赵庆江

推动媒体融合发展，是以习近平同志为核心的党中央作出的重大决策部署，也是主流媒体适应时代发展要求、实现转型升级的必然选择。近年来，从中央级媒体到县级融媒体中心，四级媒体融合发展既有成功的实践，也有教训可规避。地市级媒体融合启动较晚，受制于多年来形成的体制僵化、技术落后、人才匮乏、财力不足的瓶颈束缚，改革的难度非常大。2022年4月，山东日照日报社启动新一轮媒体深度融合改革，立足自身实际出发，吸收借鉴外地融媒改革的经验，以强化顶层设计、激发内生活力为核心，重塑内部架构、打通痛点堵点、理顺传播链条、壮大主流舆论，在没有外部财力扶持的情况下，实现了传播能力、发展活力、队伍战斗力、集团核心实力的新提升，闯出了一条地市级党报融媒改革的新路子。

一、找准融合之道，强化顶层设计

随着各类智能终端的普及和视频资讯的爆发，地市级党媒的生存空间被不断压缩，受众被分流，广告客户被挤占，渠道垄断被打破，阵地和市场被蚕食，传统媒体的传播力、影响力大打折扣。面对新形势，日照日报社顺势而为，主动求变，按照“移动优先、一体发展”的融媒发展思路，在持续优化前几年改革成果的基础上，以深度融合发展、建设具有较强影响力和竞争力的新型主流媒体为目标，以内容生产智能化、信息产品多元化、传播效果立体化为方向，以内部资源再整合、采编流程再优化、运营模式再升级为抓手，建立以内容建设为根本、先进技术为支撑、创新管理为保障的全媒体传播体系，稳步推进媒体融合向纵深处发展。

完善组织架构。将传统的行政后勤部门、业务部门、经营创收部门再整合、再优化，设立“社直部门”“融媒业务部门”“下属公司”三个版块，在三大板块的基础上再细分为行政服务中心、融媒指挥中心、融媒采集中心、融媒编发中心、融媒运营中心、融媒县域中心和产业发展中心等七大中心，建立起小行政、大编采、大经营的运行架构。

创新管理模式。实行“扁平化+垂直化”的综合管理模式，对“社直部门”实行“扁平化”管理，由领导班子按照部室职责实行直接管理，便于提高工作效率，保证工作质量。对“融媒业务部门”和“下属公司”实行“垂直化”管理，由领导班子成员、经理层按照工作分工，实行党委会、董事会领导下的分管负责制。同时，设立编辑委员会和经营管理委员会：编辑委员会负责新闻内容生产工作，确保舆论导向正确，不断提升新闻宣传质量，提升舆论引导能力；经营管理委员会负责统筹经营创收工作，承担产业规划、经营管理等任务，形成宣传和经营既独立运转又互助发展的运转体系。

二、把准融合之脉，打通痛点堵点

融媒改革的关键在“融”、重点在“改”，必须树立一体化发展理念，从体制机制、管理运行上深改深融，才能真正实现转型升级的目标。日照日报社在此次深化改革中，不盲目照搬兄弟报社的“成功经验”和“先进模式”，而是立足自身特点，顺应时代潮流变化，下定决心解决一批长期阻碍发展的痛点堵点难点问题。

重点解决统分结合不够的问题。通过加强顶层设计、优化机构设置、规范工作流程、细化职责任务等深改措施，进一步加强“统”的功能，落实“分”的责任，形成既能分工种好“责任田”，又能合力守好“主阵地”的融合发展工作新格局。重点解决合而不融、通而不畅的问题。通过优化资源配置、再造生产流程、重构生产体系等深改措施，打破利益固化的藩篱，破除平台壁垒的积弊，坚定一条心、拧成一股绳、下好“一盘棋”，形成上下联动、工作畅通、主动参与、全员全融的生动融合局面。重点解决能上能下、能多能少的问题。通过推行职称与职级并行、开展素质能力提升、建立符合政策精神和行业特点的考核评价和薪酬激励机制等深改措施，破除一切制约融合的障碍和因素，为融合发展增动力、添活力。

搭建新的指挥体系。以指挥中心为统领，打造集策、采、编、审、发、评一体化的融媒体协同“神经中枢”，集团“一把手”兼任指挥中心主任。打破之前“分”的功能过于强大、“统”的功能不足的现状，实行“扁平化”“直线制”和“层级制”相结合的混合制管理模式。

优化采编流程设置。建立由指挥调度中心、采集中心、编发中心、运营中心和县域中心组成的新型全媒体传播体系，加强统一策划、统一调度指挥、统一考核机制，一把尺子、一个标准卡到底，突出文字、图片、音频、视频立体化呈现，增强新闻首创、首发、首播、全面、深度的能力，以“好内容”建设带动“传播力”建设，全力提升内容生产核心竞争力。

实现宣传经营协同。建立宣传和经营既独立运转又协调发展的科学运转体系，强化客户思维，提升服务水平，把客户需求摆在突出位置，让客户满意当作衡量标准，以团队的力量、优质的服务赢得被宣传单位的信任。

三、发准融合之力，传播主流声音

媒体融合，无论怎么融怎么改，其出发点和落脚点只有一个，那就是提升传播力影响力引导力公信力。日照日报社的融媒改革，围绕如何提升“四力”这个根本命题，在内容生产机制上进行深度融合重构，彻底打破之前内容发布平台化、扁平化的条条框框，传播力影响力有了跨越式提升。在山东省委宣传部对省内16 地市32 家报社、电视台传播力混合考核评比中，日照日报社（集团）在2022年4月份的排名是全省第29名，到当年11 月则跃升至第 5位，半年左右的时间内提升了24 个名次。

重塑内容生产机制。对日照日报、黄海晨刊、日照新闻网、新媒体中心等之前独立运行的传播平台进行拆分重构，从根本上打破传统的办报思维，将所有的记者、编辑实行真正意义上的统一管理，在融媒指挥中心的统一调度协调下开展采编播发工作，实现“高位策划、一次采集、复合生成、多元传播、多端发布”的媒体融合传播新格局。建立全媒体内容生产机制，突出“好内容”建设，集中优势资源做好内容的供给侧改革，打造更多与时代要求相匹配的文化精品力作，重塑主流媒体的主导地位。今年2月底，莒县融媒首发、日照日报视频号重新编发的《一定去山东，湘妹子找到莒县妈》视频新闻经日照日报抖音号、视频号等发布后，在全网引起了广泛关注，仅日照日报抖音号点击量超255万。

完善考核评价体系。发挥好报纸阅评、周好新闻、月好新闻的指挥棒作用，鼓励记者写精品新闻、拍精美图片、出爆款视频，把导向正确、内容鲜活的新闻产品广泛传播于报、刊、网、端、微，形成载体多样、渠道丰富、覆盖广泛的融媒体传播矩阵。改变原有考核和薪酬分配制度，彻底走出平均主义、“吃大锅饭”的怪圈，按照“以岗定薪、按绩取酬、岗变薪变、倾斜一线”原则，实行全员考核，建立“基础工资体现工作保障、绩效工资体现工作数量（任务量）、绩效奖励体现工作质量”的“三合一”考核分配新模式，将考核贯穿于采、编、发、播全过程，在收入分配上向关键岗位、一线人员倾斜，真正体现多劳多得、优劳优得、不劳不得，最大限度地调动工作主动性、积极性，从根本上激发创新创造活力。

优化干部队伍结构。重视年轻骨干培养，相继召开了青年工作座谈会、年轻干部和人才队伍警示教育大会、青年职工代表大会，成立了青年记者采访团，多渠道搭建舞台让年轻骨干挑大梁。搭建年轻干部成长平台，彻底打破编制等“身份界限”和“论资排辈”现象，把“伯乐相马”变成“赛场选马”，建立以岗位和职责为中心的用人标准，突出专业精神、专业能力、专业素质，让专业的人干专业的事。拿出视频运营部等10多个中层岗位竞岗选岗，大力选拔使用优秀年轻干部，对于政治强、勇担当、有本领、潜力大的年轻干部，放到关键岗位上重点培养，该提拔使用的及时提拔使用，决不搞论资排辈，确保干部队伍梯次续接，让各年龄段的干部各展所长、绽放光彩。通过改革，22名年轻骨干走上中层正副职岗位，其中90后有6人；16名主任助理进入培养范围，13名经营部位的站长纳入干部“第三梯队”。推行“职务”与“职称”并行的双轨提升和“双通道”晋升机制，打破干部职工在“职务”提升进步上的“天花板”；全面实施“正辅岗”制度，开展能力提升工程，加快“一专多能”机制建设，以人的全面提能增效，推动媒体融合向纵深发展。

四、立准发展之基，壮大报业经济

经营工作为报业发展和融媒改革提供物质保障，融媒改革的着力点也必将放在促进经营收入的增长之上。近年来，省级平台纷纷下沉，县级融媒体中心建设多点开花，地市级媒体陷入了“上下夹击”的窘境，受众、资源、市场被慢慢蚕食。要改变这种现状，夺回曾经的阵地和市场，只有刀刃向内，向改革要动力、要活力、要市场、要效益。

日照日报社在融媒改革中，推行采编经营协同机制，改变之前平台分割、行业细分、松散单一的传统报业经营模式，整合经营队伍和资源，打造“新闻+政务+服务+商务”的全媒体平台，推动新闻宣传、活动策划、融媒发布、经营服务等一体化运作，形成“主流舆论阵地、活动项目策划、融媒矩阵传播”同频共振的融媒产业链。

在巩固传统广告业务的基础上，做活融媒多端发布，承揽了20多个部门单位的公众号、视频号等采编发业务。做精视频业务，为数十家部门单位拍摄了专题片、宣传片。做强印刷产业，实现了书刊编辑、书号申请、印刷一条龙服务，创作编辑的《日照县志（文白对照版）》《认识我们的家乡》原创绘本等引起广泛关注。涉足设计行业，LOGO标识设计、画册宣传册设计、史馆场馆设计等均取得较大突破。做专文件印制和档案数字化业务，申请涉密文件印制和涉密档案数字化加工资质，为市级机关和各部门提供文件印制和档案数字化加工服务，每年实现产值数百万元。

与强手联合，打造新的经济增长点。日照日报社与当地一家高新技术企业合作成立专门公司，抢抓数字经济发展机遇，开展数字化图书馆、城市书房、数字化档案馆建设，目前发展势头良好，逐渐成为报社增收的新渠道。