林亚亚

（福州市晋安区国有资产投资发展集团有限公司，福州 350000）

引 言

社会经济的飞速发展，致使整个市场环境逐渐复杂，致使企业生存发展的压力不断增加，有的企业因自身实力水平较低，加之运营管理不当，甚至面临倒闭的风险。在这种情况下，企业要想获得更多的发展机遇及更大的发展空间，就必须采取一定的手段，提高核心竞争力。并购重组是国有企业实现规模化发展的关键手段之一，能够汇集多种有利于提升核心竞争力的资源，形成多个企业之间的优势互补。然而，在实际落实的过程中，部分国有企业对并购重组的关注点在于战略整合，缺乏对财务整合方面的重视，因并购重组后内外部环境发生变化，加之诸多不确定因素影响，导致国有企业最终的经营效果与预期目标背离。简而言之，国有企业重组后的财务整合是利于国有企业良性发展的关键要素，应当将其作为国有企业发展过程中的首要工作，明确财务整合要点，熟知企业长久发展需求，对现行的财务管理模式进行优化，保障财务整合效果，从而实现重组活动的目的。

一、国有企业的并购动机

第一，对国有企业而言，并购重组是其推进混合所有制改革的关键手段，能够改变国有企业固有的经营模式，将市场发展需求放在战略高度，实现运营管理及财务管理模式的创新，进而提高综合实力水平，促进公有制经济之间、公有制及非公有制经济之间的并肩发展。第二，国有企业选择并购的企业多为中小型企业，该类企业在市场或技术方面均有一定的优势，国有企业能够通过重组汇集各类优势资源，整合被并购企业的技术、产品、经营理念等资源，进一步扩大生产经营规模，从而在市场中取得规模优势，提高整体竞争优势。第三，国有企业在并购活动开展前期，往往会对自身存量资产进行盘查，明确自身的经营水平，以存量资产对外并购投资，能够获取被并购企业的实物资产（设备及土地等），也可获取无形资产（技术及品牌等），从而增加资源积累。此外，国有企业可借助被并购企业的优势资源实现多元化发展。

二、国有企业并购重组后财务整合的重要性

一方面，符合并购重组后的发展需要。在市场竞争愈发激烈的背景下，国有企业的发展面临诸多挑战，为了实现高质量发展，必须通过多种手段扩大发展规模。在具体的经营实践中，并购重组能够实现经营范围、企业规模的扩大，凭借其特征及优势成为很多国有企业提高核心竞争力的关键手段。国有企业在管理模式及管理目标的双重差异下，必须进行财务整合，统一财务管理目标，保障整体利益保持一致，进而实现利益的最大化。

另一方面，利于国有企业财务协同效应的发挥。对重组后的国有企业而言，因经营目标改变，在多元整合的基础上，国有企业财务工作内容变得复杂，需要格外重视，因此必须重新进行整合，汇集各类财务资源，使其发挥彼此之间的协同效应，进而提高国有企业财务管理水平及经济效益。

三、国有企业并购重组后财务整合的原则

第一，及时性原则。国有企业在并购后需要立即开展财务整合工作，以免在漫长的过渡期出现资产流失或闲置。第二，成本效益原则。国有企业在进行财务整合的过程中，需要全方位地考量成本效益，确保各项决策所带来的收益高于相应的成本。对国有企业而言，要确保财务整合的效益大于成本。在这一过程中，可通过制定多个财务整合方案对比分析效益及成本，选取最优整合方案，达到降本增益的目的。第三，创新性原则。国有企业并购后，财务工作不同于日常经营过程中所涉及的财务管理内容，管理难度有所增加，内容也更加繁杂，对此需合理融入科技手段，助力财务管理效率提高。与此同时，国有企业并购后，经营规模、内外环境等均有所变化，为了保障财务管理效益，必须对现行的财务管理体系进行创新，使其顺应国有企业的运营及发展需求。

四、国有企业并购重组后可能存在的财务问题

（一）财务整合认知较为淡薄

现阶段，从国有企业并购后重组活动实际开展的情况来看，一部分国有企业在参与重组活动的时候忽视了财务整合工作的重要性，未能及时发现财务管理过程中存在的问题，引发企业财务风险，影响了重组活动预期目标的实现。与此同时，因部分国有企业的管理者缺乏财务整合意识，未能发挥引领及督促作用，导致员工在财务管理工作中存在被动观念，不利于主观能动性的发挥，阻碍了各项工作的顺利开展。

（二）财务管理体系不够完善

部分国有企业在重组后存在“重业务、轻管理”的现象，在运营规模、生产规模等因素变化的情况下，若仍旧采用原有的财务管理体系，而不注重财务管理体系的完善及优化，会出现职能重复、财务数据反复核算等问题，降低工作效率。与此同时，因重组企业之间存在信息不对称的现象，国有企业对被并购企业的财务管理状况未能及时了解，导致重组后财务整合存在分歧，难以保障财务整合的效率。

（三）重组后资产结构管理不合理

我国大部分国有企业都持有较多的国有资产管理权，在重组后，其资产结构物及负债比率均会发生相应的变化，因部分国有企业未能重视存量固定资产的管理，加之缺乏科学完善的管理方案，存在存量资产浪费或闲置现象，会在一定程度上增加负债利息，而自身的有效资产未能得到合理利用，会影响国有企业经济效益的提高。由此可见，资产管理作为国有企业重组后财务整合的重点内容，若国有企业整合后缺乏对资产的重新分配及合理安排，导致资产应用不够充分或闲置，极易影响资源最大效益的发挥，甚至会引发财务风险，影响生产经营秩序及经济效益的提高。

（四）风险防控机制不够完善

对并购企业而言，整合后的财务风险主要在于资源整合上，因企业之间财务管理模式不一，加之外部环境变化迅速，影响因素较多，难以预判风险细节点，无法规避财务整合风险。因部分国有企业在重组后未能重视风险防控体系的健全，导致现行的管理体系缺乏科学性及和合理性，风险控制多局限于事后弥补，缺乏事前、事中全过程的监督管理，不利于重组后国有企业的可持续发展。

（五）重组后人员安置不合理

并购重组意味着多家企业整合形成一家的新的企业，对于能够独立运行的企业而言，并购会导致部分部门及业务重叠，造成员工过剩，同一岗位有多名员工在职，可能会出现依靠或责任推诿现象。企业重组后的人员安置问题，需要依据企业战略目标进行重新规划，而不是简单地调岗。但部分国有企业尚未认识到这一点，直接采用自身固有的人力资源管理模式接管被并购方的职员，未能合理地落实岗位分配，导致员工无法适应新的环境，影响自身价值的发挥。加之部分国有企业未能调整薪酬体系，导致员工存在抵触情绪，甚至造成人才流失的现象。

五、国有企业并购重组后财务整合策略

（一）强化财务整合思想认知

首先，国有企业管理者需认识到重组后财务整合的重要性，提高重视程度，秉持“走出去、引进来”的原则。其次，需要在重组过程中加大财务整合相关知识的宣传力度，通过专题讲座及财务报告会等形式强化相关人员的思想认知。也要借助案例教学法，对比财务整合效益不同企业的发展现状，使相关人员认识到这一工作的重要性，强化财务整合意识，从而发挥主观能动性。最后，企业需重视文化整合，统一财务管理思想及目标。文化是思维及行为的凝集，也是企业文化的重要体现，不同企业间的文化建设有所不同，对此国有企业的管理者需予以重视，明确财务管理目标，以潜移默化的形式让员工之间形成合力，共同致力于财务管理工作的开展。

（二）逐步完善财务管理体系

为了保障国有企业重组后财务整合工作有效开展，应当立足实际，全方位考量现阶段财务管理体系落地过程中存在的问题，以此为突破点，结合现阶段财务整合要点，构建完善的财务管理体系，确保体系内容简洁扼要、合理可行，为财务整合工作提供引导作用，实现有章可依、有章可循。

第一，国有企业管理者需制定财务管理工作目标，以目标为引导，确保参与重组的各企业能够在财务管理目标及经营管理目标上保持一致，由单一的利润最大化转变为综合的价值最大化，提高企业向心力，统一协调落实财务整合工作。

第二，需对现行的财务管理制度实际执行情况进行分析，明确制度内容中的缺陷或不足，重新构建完善的财务管理制度、资金管理制度、预算管理制度、内部控制制度及内部审计制度等，为各项工作的开展提供制度保障，实现系统化、规范化管理。与此同时，也要合理制定岗位职责说明书，确保各项工作所涉及的员工能够明确自身的工作职责，各司其职，严格落实不相容岗位分离制度，形成互相合作、监督及制衡的工作机制，及时掌握财务情况，实现可管可控。此外，还要依据财务整合相关工作内容构建完善的评价机制、绩效考核机制、奖惩机制等，约束员工工作行为，调动其工作积极性，确保各项制度能够真正落地，保障财务整合的有效性。也可依据上述约束机制构建长效问责机制，对财务整合效益不理想的部门或员工进行问责，借助财务整合考核结果实现闭环管理，不断提高财务整合效益。

第三，需健全会计核算体系，保障财务管理信息质量。国有企业需严格依据新企业会计准确的要求，对会计科目进行完善及扩充，统一核算口径，提高信息质量，发挥财务信息价值，为财务管理相关决策提供信息支撑，继而提高财务管理水平。

第四，需紧抓时代优势，合理运用现代化技术，构建网络化的财务管理体系，确保财务整合及相关管理工作能够公开化、透明化，实现对财务管理数据的实时监控，及时发现管理过程中的潜在问题，并有针对性地改进，促进财务整合工作的开展。

（三）实现企业资产集中管理

国有企业重组后，资产结构会发生变化，尤其是多个企业的重组所涉及的资产成分较多，增加了资产管理难度。对此，为了提高资产管理效益，实现合理配置和保值增值，国有企业应当借助财务整合手段实现存量资产的规范化管理，对重组后的资产结构进行适当调整，提升资产利用效率。为了保障资金管理工作高质量开展，国有企业应当成立资金管理部门或小组，落实资产集中管理工作。资产管理者需要落实存量资产盘查清点工作，全面了解资产管理及使用状态，对其使用寿命、维护成本等进行综合性分析，对不同类的资产进行分类管理并有效应用，抑或折旧处理，促使资产结构流动起来，提升运行效率。企业在进行资产处置时需考虑可能发生的财务风险，全面评估资产净值，对不同资产采用不同管理方式，尽最大可能不损失企业的经济实力，避免财产处置引发财务风险。

（四）构建完善的风险防控体系

第一，国有企业在并购重组过程中需健全内部监督评价机制，对被并购企业现有的业务流程进行梳理，优化内控方法及监督内容等，确保内部控制更加符合企业实际情况。与此同时，需要对被并购企业内部控制机构设置不到位、内控手段流于形式等问题进行整改，对财务整合工作进行全过程动态监督。

第二，国有企业管理者需知晓并购后财务整合并非将企业管理模式进行简单的结合，而是各个方面的深入融合。对此，国有企业需要对现有的财务制度进行完善，明确财务管理负责人，树立财务管理目标，确保各部门人员形成合力，助力财务目标的实现。

第三，借助风险防控专题会议，强化各员工风险识别及管控意识，强化其责任心。与此同时，也要构建风险管理系统，及时将风险相关信息上传至系统中，为相关人员查阅信息提供便利。

第四，需借助信息化手段，设置财务整合风险预警值，搭建模型，预测风险走向及对企业的危害程度，有针对性地制定防控策略。

第五，落实风险管理责任制度，将风险管理工作内容细化分解，合理分配至各工作人员，确保其能够履行自身职责，严格遵照相关制度开展各项工作，实现管理精细化。

（五）合理配置岗位专业人才

第一，国有企业需全面了解被并购企业财务部门的人员情况，知晓其学习能力，通过线上线下教育对其进行系统化、针对性的培训，使其能够在较短的时间内熟悉企业情况，融入新环境，高效发挥岗位应有的职能。

第二，需借助信息化手段搭建部门间的沟通平台，实现跨部门交流沟通，消除部门员工之间的独立性，从而构建良好的团队合作氛围。

第三，国有企业需全面了解被并购企业的财务人员薪资结构，调整薪酬，让员工感受到自身的价值，从而发挥自身优势。

第四，企业需为员工提供成长平台，如外出学习、职位晋升等，激发其工作积极性，留住高素质人才，为企业的高质量发展奠定基础。

结 语

并购重组是国有企业提高自身竞争力的必然选择，然而该项活动是一项战略性决策，其成功与否受到多种因素的影响，如文化整合、财务整合及人力资源整合等，其中财务整合至关重要，关乎国有企业并购重组活动的开展及后续发展。然而，在现阶段，部分国有企业在重组后忽视了财务整合的重要性，导致整合效果不理想，影响了国有企业的长久发展。建议国有企业管理者能够秉持“以问题为导向”的原则，全面分析现阶段重组后财务整合过程中存在的问题，从强化思想建设、完善财务管理体系、资产集中管理及风险防控等多方面入手，全面提高财务整合效率，保障并购重组取得成功，为国有企业的健康、持续发展奠定基础。