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发挥领导力,关键是要做好3件事

2023-09-12丛龙峰张伟俊

领导文萃 2023年17期
关键词:人际领导力领导者

丛龙峰 [美]张伟俊

首先,我们要对“领导”一词的含义做一下澄清。人们经常把它跟“管理”一词搞混。那么,究竟何谓领导?何谓管理?

关于“领导”与“管理”的区别,许多教科书都喜欢罗列出许多条目进行比较,但在我们看来,有必要从词源本身出发,从根本层面把握这两者间的差别。毕竟,这本来就是两个不同的词、不同的概念。

Manage(管理)的词源是“manus”,意思是“手”,指的是用手处理事务,使之井井有条。Lead(领导)一词来自印欧语系词根“leith”,意思是“跨越界限”。也就是说,领导意味着改变现状,到别的地方;而管理是基于现状,让复杂事物处于一种有序状态。

由此,对“领导”的定义是“引领众人去他们从未去过的地方”,而“管理”则是“对有限资源的有效利用”。相应地,对“领导力”的定义便是“引领众人去他们从未去过的地方的能力”,即领导是一种行为,而领导力是一种能力。

需要着重指出的是,“领导”是“引领众人去他们从未去过的地方”。这个地方领导者自己也从未去过。如果去过的话,领导干的就是导游的活儿,但领导的工作更像是探险。

指明方向

这一条看似天经地义。恐怕没有谁会否认“指明方向”是一把手不可推卸的责任。但你真的会指明方向吗?

有的老板认为,方向是老板一个人的事,大家跟着干就好了。但倘若被问到“如果让下属对方向性问题做到心中有数,执行力会不会更高呢”,恐怕很少有人会给出否定答案。领导力常常是这样一类问题:没有谁认为自己做得已经足够好,但也没有谁愿意承认自己不行。

领导者认为自己没问题,但其实有问题,背后常常是因为下述3种情况导致的。

情况1:领导者认为下属已经对方向性问题足够清楚了,但事实上他很可能高估了下属的理解力和自己的沟通能力。

情况2:领导者认为,战略问题无须达成共识,战略主要就是老板一个人的事,其他人做好执行就够了。但事实上,这类公司往往最容易出战略性问题。

情况3:方向未被指明,不是话没有说清楚,而是事情没想明白。这表面上看似是沟通问题,实际上是战略问题,即战略需要进一步清晰化。

关于公司的发展方向,领导者想清楚了没有、说清楚了什么?有没有让大家参与进来?领导者真的把方向指明了吗?还是老板个人有方向、整个公司没方向,方向只在老板的肚子里?

影响众人

在领导力三要素中,“影响众人”居于承上启下的位置,它所关心的是领导者对人情世故的把握,关乎领导者的人际影响力。

领导者要让自己的人际影响力上一个台阶,常常非要改变一些过去的思维惯性、行为惯性不可。首先要在认知假设层面闹革命,充分意识到问题的重要性;然后再以新的习惯替换旧的习惯,把新的行为方式固化下来。否则,就有可能导致每天都在做同样的事情,却期待有不同的结果,那是不可能的。

如果不能在下述3种认知假设层面做出调整,就很难指望一位领导者的人际影响力水平能达到较高段位。

认知假设1:领导者与成员间的关系,到底是你在上面,他在下面,还是你从内心深处认为,你们之间是平等的?

权力不等于影响力。不是说身居高位,人们就自然服从你,你就能掌控一切;不是说成为领导之后,你就可以无拘无束。真正为你赢得尊重的,是你自己的行为。

权力是一种职位权力,真正的领导力却主要是一种人与人之间的权力,或称人际影响力。越是在好的企业里,人们越是感受到自己是在跟人打交道,而非与制度相处。

认知假设2:领导者与成员间的关系,到底是你是对的、他是错的,还是你可以首先承认对方可能是对的、有道理的?

如果只在自己的立场上想问题,就永远都觉得真理在自己这边,真理与我同行。只有首先假定对方可能是有理的,才有可能看到另一边的道理。

人们常常对自己的人际理解力有一种“理性的自负”,但实际上每个人的同理心都十分有限。有的领导者常喜欢跟下属讲“我知道你是怎么想的”,但很可能是“你不知我,我不知你”。只有下属说出那句“你真的理解我”,才是对你领导水平的最高肯定。

领导者如果总是认为自己是对的,实际上是带领不了一流人才的,因为对方可能比你更需要得到尊重,甚至无论道理是不是真的在你这边。有时候,领导者就是要放下自己的虚荣心,去满足下属的虚荣心。这不是由个人好恶决定的,而是由领导行为的有效性决定的。只要你是领导者,就常常要面临这样的处境,你必须处理好这类问题。

认知假设3:领导者都会说要把人当人,而非工具。但一回到业务场景,就把人当成了工具。对此,你到底怎么看?

阿里巴巴有一个管理理念叫“借假修真”。其对应的真假之辨是:业绩成长是假的,团队成长才是真的;团队成长是假的,只有团队中的个人成长才是真的。这便是说,管理的核心在于成就员工,最终的一切都要回归于人。人是原因,也是答案。

领导者不妨扪心自问3个问题:你爱你的团队成员吗?你的爱他们感受到了吗?你的爱有效吗?我相信,连续追问下来,许多事关“影响众人”问题的答案就找到了。

以身作则

“以身作则”是一条再怎么强调都不过分的领导力准则,以至于我们可以将任何忽视这一准则的领导力理论都视为胡扯。

尽管领导者要展现出自己的勇气与态度,但任何一支成熟的军队,都不会需要它的统帅总是冲在前面。领导者不是士兵,也不是勇士,领导者最需要以身作则的是坚守理念,捍卫制度,监督行为。

“伟大是管理自己,而不是领导别人”,这句话说得很实在。如果领导者开会总是迟到,那就别指望其他人能准时;如果领导者总喜欢把目标往大了喊,好大喜功,那就别指望整个公司能形成一种“指标严肃性”的文化。反过来,如果领导者总是严于律己、全情投入,其他人就是想偷懒也会有些不好意思。事實胜于雄辩,身教胜于言传。

尤其是涉及变革问题,领导者必须带头下水,起到表率作用。对领导者而言,在没有开出第一条路之前,你所有关于变革的热情,都只是假象;你所有关于变革的力量,都只是虚幻。你必须让改变真正发生,其他人才会有所行动。

从这个意义上讲,领导力不是魅力,也不是处好关系,更不是完成表演,它是始终如一的行为,并因此而值得信赖。

(摘自《自我觉察:领导力提升的起点与终点》)

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