魏明全

（重庆赛迪工程咨询有限公司，重庆 400000）

0 引言

当前，伴随着工程咨询企业体制改革工作的不断推进，工程咨询企业迎来了前所未有的机遇和挑战。在这样的大背景下，工程咨询企业要从整体实力、行业竞争优势、主动改变传统的粗放型管理模式，加强对内部各项工作的精细化管理，其中全面预算管理作为新时期工程咨询企业进行精细化管理的重要手段之一，对工程咨询企业有着不可忽视的关键性作用。在国民经济高速发展的新态势下，大多数工程咨询企业已充分意识到全面预算管理的必要性和重要性，并将其广泛应用于企业日常运营中，既有效提升了国有资产的稳定性和安全性，还大大增强了企业的综合实力和核心竞争优势。然而，由于受到内外多种因素的制约，一些工程咨询企业的全面预算管理还存在着预算编制不科学、执行效果不佳、组织体系不完善等问题。因此，深入剖析工程咨询企业在实施全面预算管理过程中所遇到的困难，积极探索提高其运用质量的途径，是当前工程咨询企业面临的重要课题[1]。

1 工程咨询企业全面预算管理的内涵

全面预算管理主要指结合工程咨询企业战略目标和发展需求，通过设计科学、合理的预算方案，对内部各部门财务资源与非财务资源进行优化配置及全面管控，最终达到企业高效、高质量发展的理想目标。一般而言，全面预算管理既可以直接反映工程咨询企业某一周期内的生产、经营财务计划，还可以真实体现工程咨询企业某一时间段内的财务状况。并且，全面预算管理作为工程咨询企业开展预算工作的现代化管理方式，普遍具有较为显著的市场适应性、主动性、综合性、效益性特征[2]。全面预算管理内容如图1 所示。

图1 全面预算管理内容

2 加强全面预算管理的必要性

2.1 有利于企业资源整合

企业通过实施全面的预算管理，可以拓宽资源转换为经济效益的途径。通过对资源的整合、优化和高效的使用，能更好地达到公司的经济目的。随着公司规模的扩大，业务规模和覆盖面逐步扩大。强化各部门协作，灵活、精准地配置企业资源，提升企业整体经营水平。

2.2 有助于提高控制和监督的有效性

实施全面预算管理，能有效地促进企业在各方面的计划，节约开支，控制成本，实施成本预算，增加成本优势，增强企业的竞争能力。在控制费用的同时，还能按照预算指标对经济活动进行监控，使过程更加规范、节约成本，并不断推进业务监管程序的不断完善[3]。

3 工程咨询企业全面预算管理应用中存在的困境

3.1 全面预算管理编制方法不科学

受传统体制的影响，部分工程咨询企业领导层对全面预算管理工作的认识仍处于较为薄弱的状态，没有正确认识到全面预算管理对国企发展的重要性，甚至片面地认为全面预算管理工作是财务部门的管辖职责，与其他职能部门的关联性不强，这就在某种程度上增加了全面预算管理工作的开展难度，使得全面预算管理工作只停留在表面形式，无法充分发挥其真实效用。与此同时，即使一些工程咨询企业已经意识到全面预算管理的应用价值，并结合企业各部门的实际情况和发展需求，制订了较为完善的编制预算方案、预算制度、业务计划以及采购计划，能进行多预算差异分析（图2），然而，因业务部门和财务部门的工作重点不同，所考虑的问题角度不一致，在这一背景下，难免会出现编制报表不完整、预算编制数据不精准等问题，无法为上级管理层提供准确、可靠的参考依据。另外，工程咨询企业在开展全面预算管理工作时，往往会面临大量的预算管理数据和信息资料，尤其是在工程咨询企业持续扩大的形势下，所涉及的业务类型和数据会更加复杂，但因相关的预算编制方法不科学，最终导致全面预算管理的落实效果大打折扣。

图2 多预算差异分析

3.2 全面预算管理执行效果较差

预算编制执行作为工程咨询企业管理中的核心构成要素，其执行效果直接影响着全面预算管理的整体质量。然而就目前的情况来看，部分工程咨询企业普遍存在预算编制执行效果较差、预算管理目标设置不合理等问题，导致实际的预算执行与预算编制存在较大偏差。此外，大部分工程咨询企业的财务部门和业务部门过于独立，不仅没有建立用于信息共享的交流平台，无法及时获取有价值的信息资料，也没有统一、规范用于全面预算管理的系统和软件，从而对全面预算管理执行效果造成了一定的负面影响[4]。

3.3 全面预算管理组织体系不健全

对于工程咨询企业而言，健全的全面预算管理组织体系是保证全面预算管理质量的关键因素。但是，受传统管理理念的影响，很多工程咨询企业依旧存在全面预算管理组织体系不健全的问题，具有表现为在全面预算管理工作只局限财务部门，并由财务人员兼任预算管理委员会成员。长此以往，势必会打击企业内部其他部门的积极性和主动性，甚至会出现不配合预算管理工作的现象，致使全面预算指标和信息数据不具备客观性和公正性，进而无法充分发挥全面预算管理的实际效能。此外，部分工程咨询企业下属企业和单位缺乏对预算管理的重视，不仅没有成立专门的预算管理队伍，也没有建立完善的组织体系，最终导致全面预算管理工作难以贯彻落实[5]。

3.4 企业全面预算管理信息化水平低

有的企业预算还采用办公软件，用Excel 制作预算模板和各种形式的报表，再由各个预算单位和部门上报的预算数据进行统计、汇总、分析。编制预算资料时，需要进行大量的工作，不仅工作量大，而且容易出现差错。有的企业的预算管理信息化程度不高，有的缺少信息化的预算管理体系，有的部门的信息体系比较薄弱，有的部门的业务部门相互独立，形成了一个“孤岛”，没有一个统一的共享平台；同时，由于预算信息系统、绩效考核系统、监督系统等不能够有效地对预算的偏差进行实时监测与分析，导致了预算管理的有效性和有效性。

4 提升工程咨询企业全面预算管理应用水平的可行性对策

4.1 提高全面预算编制的科学性

由于工程咨询公司的全面预算编制方法不够科学，因此，必须结合自己的经营状况，对不科学的预算编制进行全面的剖析，采取切实有效的管理措施，提高其科学性与合理性。首先，要提高工程造价管理的认识，认识到其在工程造价中的重要作用，并且在实践中适当地进行宣传、普及，使内部在职人员对全面预算管理具有正确的认识与了解，以此来促进全面预算管理在各部门之间的有效沟通和高效衔接，切实保障预算编制与实际业务的关联性和一致性。其次，在预算编制方法的选择上，要充分考虑到自身的管理需求，灵活地采用固定预算、零基预算、弹性预算。以此为依据，根据项目顾问公司的战略目标，充分把握市场需求的变化，使其在满足市场需要的同时，不断提高其可行性和有效性。全预算体系编制如图3 所示。

图3 全预算体系编制

4.2 强化全面预算管理执行效果

新时期，为保证全面预算管理的应用成效，必须细化不同部门、不同岗位人员的预算管理目标和具体权责。在具体的预算执行环节，需严格遵循相关的政策规定，做好业务信息和财务数据的采集、整理和汇总，一旦发现存有异议的信息资料，应第一时间反馈至财务部门或预算管理部门，并对其进行分析、处理，切实保证全面预算管理的真实性和客观性。同时，还应借助现代信息技术，加强对预算执行的全过程监督管控，从根源上降低预算偏差、资源浪费等问题，不断提升工程咨询企业的全面预算管理水平。

4.3 建立健全全面预算管理组织体系

由于全面预算管理工作所涉及的部门较多，预算信息较为冗杂，工程咨询企业想要保证预算管理各个环节的科学、规范，就必须不断深化体制改革，结合自身发展的实际情况，建立健全全面预算管理组织体系，明确各层级管理人员的具体职能、审批权限和工作流程，确保各项预算管理工作能够有章可循、权责到人。与此同时，工程咨询企业还需要定期组织有关全面预算管理的理论培训或专项培训，不断提升内部预算管理人员的综合能力和专业素养，从而为后期预算管理工作的开展奠定有力的人才基础。全预算体系闭环如图4 所示。

图4 全预算体系闭环

4.4 建立合理的预算考核机制

通过细致的分析，将预算贯穿于各个业务、各个部门，实现了对每个人的职责。根据企业的全面预算管理，可以很方便地选出适合每个部门甚至每个人的评价指标，也可以把多个指标综合起来，而不是“一刀切”的考核方式，以免出现“上有政策，下有对策”的现象。例如，企业可以将销售、边际贡献目标与库存周转率、应收账款周转率相结合，将产能利用率、质量合格率、研发进度等指标纳入、衡量标准。奖励的形式也要多种多样，如晋升、金钱奖励、物质奖励、福利奖励、组织福利，从而激励员工的积极性，激励组织的活力，提升员工的凝聚力，让企业和员工之间达到双赢。

4.5 重视风险控制和管理

企业实施全面预算管理的初始阶段，不可避免地会造成员工对信息化运作方式的不适应，或是与企业经营活动发生矛盾。在实施过程中，要建立一种内部风险控制机制，例如设立一支专门的监察团队，定期向公司报告有关的信息，以使其了解目前的经营状况，并做好防范措施。同时，要加强对管理人员和下级人员之间的信息质量的双向交流。比如，他们可以定期开会，就目前的全面预算管理问题进行探讨，并对内部人事的职责进行研究。

在风险控制方面，要重视对各环节的控制与管理，对整个预算实施全过程进行动态监控，掌握目前的预算执行状况。

5 结语

综上所述，工程咨询企业全面预算应用有着极其重要的作用，是新时期工程咨询企业增强核心竞争力、深化体制改革的必然要求。因此，工程咨询企业领导层必须加强对全面预算管理应用的重视程度，结合企业自身发展的实际情况和工作需要，建立完善的全面预算管理组织体系，不断强化全面预算管理执行效果，增强工程咨询企业的行业竞争优势，努力推动工程咨询企业高效化、精细化发展。