张瑞霞

（作者单位：中山农村商业银行股份有限公司）

一、商业银行绩效考核分类及常见考核方法

（一）商业银行绩效考核分类

商业银行绩效考核一般分为4 类，分别是对经营管理层各机构的考核、对全体人员的考核、对各业务条线的考核及攻坚性质的专项考核。

1.机构考核

当前，商业银行组织模式以总分支经营模式为主，上有总行前、中、后台职能部门，下有各一级、二级支行。完善的机构考核应为每一机构设置相应的考核指标。

2.人员考核

人员考核是实现整体绩效考核目标的“最后一公里”。商业银行所有绩效目标最终都需要由员工完成。人员考核指标主要由所在机构重点任务指标分解和所在岗位职责共同构成。

3.业务条线考核

业务条线考核主要是为实现一段时期内商业银行各业务发展战略目标而制定的考核，包括对公/零售存款、对公/零售贷款、金融市场业务考核等。

4.专项考核

专项考核是商业银行推动临时性重要任务的补充工具，一般运用于业务条线着重推广新产品或完成新任务。

（二）商业银行绩效考核方法

按照发展历程和使用范围的针对性及广泛程度，商业银行绩效考核方法一般分为平衡计分卡（Balance Scorecard，BSC）考核、关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）考核、360 度评价考核及目标和关键结果法（Objectives and Key Results，OKR）考核。

1.BSC

BSC 是从财务、客户、内部流程、学习与发展角度把组织的战略落实为可操作、可衡量的指标和目标值的一种战略性绩效管理方法，是增强企业战略执行力的有效战略管理工具。该方法一般适用于机构考核[1]。

2.KPI

KPI 是通过对有利于战略目标实现的关键结果和组织内部流程的关键环节进行总结提炼后设置相关可衡量、可取样、可计算考核的指标，把企业战略目标分解为可操作的工作目标。KPI 应符合SMART 原则，即具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可实现（Attainable）、相关的（Relevant）、有时限的（Time-bound）原则，以战略目标为导向，自上而下层层分解、层层支撑，实现战略与考核指标的有机结合。该方法一般适用于机构考核或人员考核。

3.360 度评价

360 度评价是指被考核人由上级、同级、下级、内外部客户等多个维度进行考核评价的方法，主要用于非业绩层面的考核，如价值观、综合素质、胜任度等方面。参与360 度评价的应是与被考核人工作相关的人员。该方法主要适用于人员考核，也可用于对机构的整体履职评价。

4.OKR

OKR 是把目标与员工行为相关联的一种过程性绩效管理方法，包括三大关键要素，分别是定期制定或调整目标、制定的目标应该公开透明、目标结果应可衡量。OKR需要从下到上制定目标，开展季度和年度周期性评估。OKR 的公开性能够促进员工间紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。该方法一般运用于员工工作行为管理。

二、F 农村商业银行绩效考核模式发展历程

2013—2018 年，F 农村商业银行绩效考核管理使用的是BSC 配套关键二级指标评价法模式，主要围绕内部资金转移定价（Funds Transfer Pricing，FTP）利润计提和分配考核资源，同一条线上员工间绩效差异小。随着市场竞争加剧与监管趋严，业务创新日新月异，利率市场化进程加速引发的存贷息差逐渐收窄，F 农村商业银行为推动业务规模稳健发展、利润稳步提升，倒逼绩效考核管理体系不断完善、指标设计更加全面和精细。因此，2019 年以来，绩效考核逐渐演变为OKR 搭配综合业务收购计价模式，并相应优化经营管理考核与机构内控考核机制，将各单位的内控考核结果纳入绩效考核体系。该模式下，一是注重业务规模与创利协同提升，既考核存量与规模，也考核增量与效益；既重视过程管理与评估，又与战略和转型发展相契合。二是将机构绩效考核与员工绩效考核有效结合，以业绩贡献为抓手，充分体现按劳分配原则。三是配置综合业务收购考核方案，为各类业务的营销拓展定制具体的指标和业绩核算规则，推动考核资源不仅分配到机构，还能分配到营销人员，尤其是客户经理层面，实现全部指标按劳分配，员工间绩效差异较BSC 考核时期加大[2]。

三、现行绩效考核机制存在的主要问题

（一）考核层级多，方案多

以F 农商银行为例，2022 年其涉及绩效考核的制度多达17 项 ，出台部门包括人力资源部、财务部门、零售业务部、合规与风险管理部、法律保全部、总行办公室等。其中，用于人员和机构评价的考核制度有7 项；用于计提和匡算绩效资源的制度有8 项；用于明晰资源分配方法和补充考核的制度有2 项。过多的考核制度让基层员工难以把握重点和熟知每个考核方案的考核规则，给推动相关业务、理解不同方案业绩排名差异等带来一定的困难。

（二）考核指标多，相当一部分指标取数难或计算复杂

方案多不可避免导致指标多。以F 农商银行为例，其综合业务考核方案指标划分为5 类，含30 个二级指标，22 个三级指标，合计52 个考核指标；营业网点及专业队伍百分制考核方案指标划分为6 类，依网点类别不同设置17 或18 个指标；客户经理年度百分制经营目标考核方案指标划分7 类，依客户经理等级不同设置14 ～16个指标。指标众多且部分指标统计口径复杂，需汇集多个系统取数、加工、分发及核对；多个指标难以从现有系统获取，单靠手工统计；个别指标对利润贡献作用不明显。此外，同一指标在不同方案中的核算规则不一致、指标设计片面化，导致支行人员把握不准营销发力的方向，并呼吁缩减指标。

（三）统计数据报送流程欠规范，缺乏可见的审批机制

以F 农商银行为例，财务部门每月统计综合业务得分及核算网点、客户经理人员绩效时，接收业务部门报送的指标业绩报表渠道基本是消息类软件，不能完全确定是否经过部门领导审批。同时，因业务部门设置的绩效考核指标多，报表大多还需手工加工完成，亦需经各一级支行复核，一份报表可能经过多次修改才能确定。故财务部门一定时间内接收的报表并不一定是最终版本，在第一次收到报表后，个别业务部门往往还需修改3～4次，后续报表有无经过审批，亦不能完全确定，多次频繁修改可能导致核算一级支行指标绩效资源用到的数据不是最终版本，进而引发核算差错。

（四）二次分配规则多，激励效果减弱

以F 农商银行为例，目前，除存款、模拟利润、中间业务收入等规模类指标业绩不能核算到人外，其余指标业绩均已实现核算到人，但因每年各一级支行会根据总行下发的绩效考核方案，结合自身再次编制绩效考核或资源分配方案，营销人员可能不能按照营销实绩、总行计价等收到绩效工资，员工往往感受到现实不及预期，一定程度降低员工工作积极性。

（五）绩效考核系统难以满足现行数据统计需要，需升级优化

F 农商银行现有绩效考核指标业绩由各业务部门先行统计，数据来源于报表系统、永洪报表系统、国结系统、信贷系统、绩效考核系统及客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）系统等多个系统，部分指标完全依赖于手工统计，支行在核对业务部门下发的营销业绩时需切换不同系统，甚至需向科技部申请取数，导致业绩核对用时长，效率低。截至目前，绩效系统主要用于存款业绩认领及部分中间业务收入指标的统计，尚有较大空间可开发利用[3]。

四、优化绩效考核机制的设想及措施

（一）解决当前考核方案多的问题

将机构绩效考核与员工绩效考核有效结合，把握重点、分清层次，整合、简化现行绩效考核方案。一是结合业务发展实际，梳理、评估现行各类绩效考核方案，凡可以合并考核的作合并处理、激励效果不明显或考核成效偏形式化的作终止处理。二是减少业务部门单独下发一级支行考核方案的数量。其中，收紧其客户经理团队、网点人员团队排名考核制度的制定及下发权限，改由人力资源部将营业网点、客户经理团队纳入全行人员能力晋升评价体系，并制订相应的考核方案，促进人员能力考核更加专业、合理。三是业务部门制订的各类攻坚考核方案均需提请财务部门绩效考核人员审核，如不满足“落实监管部门或上级管理机构政策要求、推进开展行内某项庆祝活动”条件的，不建议下发[4]。

（二）解决当前考核指标多而有失成效的问题

一是紧扣战略目标和年度经营计划，层层分解各业务条线业绩目标，对应设计绩效考核指标体系，同时避免部门壁垒，不制定无利润贡献指标、无从验证或容易窜改数据的指标。二是用好KPI 理念，精简千分制考核指标，选取有利于业务发展、利润贡献大的关键性指标进行机构考核。

（三）解决指标业绩统计难、计算规则复杂的问题

一是成立“绩效考核专家组”，协商创建绩效考核“指标池”机制。“指标池”中的指标数量不受限制，但每个指标必须具备清晰的计价标准、业绩统计规则、系统取数规则、对应的绩效资源、目标分值等。取数规则难、计算过程过于复杂或单靠手工统计的指标不入“指标池”。每年11 月底前，完成“指标池”指标设计。二是在制定新一期考核指标时，要对上一期考核指标开展调研分析，去除不合时宜的指标，并根据当期重要目标任务调整指标内容及权重。在连续考核期间，要尽量保证考核指标的稳定性、连贯性，建议大约70%的指标维持不变，以降低因指标大幅变化给机构人员带来的理解难度和营销难度，以及总行层面的系统改造难度。三是在新的绩效考核指标实施之前，针对指标业绩核算、取数规则、取数系统等对相关单位和人员进行专项培训，以提高其对考核指标设置、考核指标统计的理解程度，提高工作效率。

（四）解决指标设计片面化及同一指标考核规则不一致的问题

建立“绩效考核指标评审团”沟通评价指标机制。评审团成员负责对所属条线考核指标进行评价，反馈评价结果。一是评审团成员由不同业务条线、不同业绩层次的相同比例的营销梯队人员构成，负责对所属条线指标开展评价，评估内容包括但不限于指标业绩统计的便利性与激励性、指标计价的合理性、指标间有无根本性冲突等。二是立足实际、结合评审团评估意见等，于每年12月底前向全行公布经评审团评审后的考核指标，附带每一个指标的计价标准、核算规则、得分规则、资源占用额度等。三是各类绩效考核方案指标仅能在“指标池”中选取，不得创建新的绩效考核指标，或改变原有指标的计价规则、统计口径等。

（五）解决绩效分配略失公平的问题

规范资源分配制度，坚持多劳多得原则，保障绩效考核的公平公正性、激励性。员工对照《综合业务收购方案》独立取得的业绩应直兑到人，不进行二次分配；员工对照《综合业务收购方案》与他人一同取得的业绩，进行二次分配，保留业绩确认痕迹，保障绩效考核公平公正[5]。

（六）解决取数系统分散、缺乏报表签批流程及考核结果未能展示等问题

改造绩效考核系统，建成绩效考核“云系统”。一是梳理各指标取数路径及规则，撰写相应的抓数需求，上线各项考核指标业绩在绩效考核系统中可自动化或半自动化取数功能，并向支行开放用户，方便支行查询数据和提高业绩核对效率。二是开发业务部门指标业绩统计汇总报表，并增设报表签批报送模块。对照综合业务考核方案指标、综合业务收购考核方案指标，编制各业务部门指标业绩统计汇总报表模板，同时增设导数功能、“提出-审批-接收”具体流程框架、报表上传窗口等，并结合各部门人员配置实际，设定各流程用户权限、报表流转路线等，确保财务部门接收的报表均是经各一级支行确认、提交部门审批的报表。三是开发清晰可视化的机构业绩展示模块，供一级支行查看月度营销成果、排名情况等。四是开发员工绩效工资计算模块，让每个营销人员有权限查看自身营销的各项指标业绩、对应的预计收入，提高员工主动营销的积极性[6]。