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员工联结:始于了解,成于信任

2023-08-26张晶

人力资源 2023年7期
关键词:管理者工作

文/张晶

员工联结指管理者和下属之间的一对一互动,是管理者的工作中最关键的部分。如果管理者希望看到一个出色的员工,就要帮助他在自己的职位上整体表现出色,而不仅限于在某项具体任务中有出色表现——这就需要建立员工联结。对于管理者来说,增强自我觉察意识,切换行为模式,学会提出恰当的问题,进而根据员工需求及时调整领导方式,是与员工建立持久联结的重要步骤。

建立员工联结的三个要点

每一位员工都有不同之处,所以,优秀管理者会同自己的下属建立特有的联结。我们把这类管理者称为联结型管理者。联结型管理者会根据员工的实际情况提供不同的反馈和指导。一旦他们明确了员工的需求,就会制定个性化的培养方式:或是提供有针对性的反馈和指导,或是让员工与适合的同事建立联结,或是让员工进一步发挥自身的优势。

和大多数管理者不同,联结型管理者不是花大量时间不停地为每一位员工提供反馈,而是采取三个基本原则来打造牢固的员工联结:

★将识别作为重中之重,即通过建立信任、提出具体问题、聆听下属声音,来理解下属的需求、兴趣和期望;

★围绕人而非具体问题提供指导,即根据个人的成长需求和接受能力来调整指导方式;

★提供积极正面的反馈,但做好提供负面反馈的准备。在给出反馈时侧重员工的强项,但在必要时也提出批评。

将识别作为重中之重

管理者曾经也是普通员工,甚至做过同样的工作,所以,他们特别容易根据自己的过往经历对下属进行假设和预判。如果员工在学习某些技能或知识时有困难,管理者往往会以为自己已经知道了原因,认为自己应该分享自己的经验。然而,简单或显而易见的答案往往是错误的,最初的猜测很可能误导管理者,使其掉进自设的陷阱。提出恰当的问题有助于管理者透过现象洞察本质,挖掘问题的根本原因,减少偏见,避免对员工做出先入为主的预测,然后根据实际情况指导员工。

在进行个性化指导之前,管理者必须先和员工建立互信,充分了解员工。

●获得员工信任

如果员工在个人表现和成长方面存在的问题显而易见,那么管理者就可以开门见山地询问原因,员工通常也会直接回答。但这只是一种理想状态。大多数时候,员工面临更深层的问题,而且因为种种原因不愿意与人言。为了打破这层厚厚的隔膜,管理者需要与员工形成一种基于信任和互惠的一对一关系。管理者要对员工的职业目标有一个基本的了解,然后再和他们建立个人联结。管理者的主要任务是提供支持,因此,在每次和员工的对话中都应该问:“我怎样才能帮上你?”这样的问题让员工更乐意倾诉他们的困难和需求。

克莱顿是一家风投公司的总经理,她的团队加入了一批新员工,其中一名新员工在参与会议时总是逃避发表意见。克莱顿认为,这名员工很有思想,但不太自信,于是她就在诸多公开场合对这名员工提出表扬,同时鼓励他多向其他同事分享点子。然而,情况并没有发生实质性的改变。

克莱顿明白,她需要获取这名员工的信任,这样才能找到问题的根源。在几次谈话后,这名员工终于向她敞开心扉,坦言自己十分害怕当众演讲。为了帮助这名员工克服困难,克莱顿和他一起制订了成长计划:接受专家培训,在一些不太重要的场合进行演讲锻炼,反正讲不好也没关系。他们甚至制定了一个大胆的目标:这名员工将在公司创始人面前进行展示。克莱顿对这名员工完成计划表现出充分的信任,这让这名员工重拾自信。到了年底,他果然大胆地在董事会面前进行了出色的展示。

研究发现,与组织信任度较低的员工相比,组织信任度较高的员工工作效率更高,精力更旺盛,和同事的合作更顺畅,心理压力更小,生活满意度更高,而这些能够带来更好的工作绩效。

为了建立信任,联结型管理者会通过提问来鼓励员工倾诉自己的需求、兴趣和愿望。然而,只提出问题和表示支持还不够,管理者还应该持续跟进,通过行动来表明自己对员工的重视和支持。

●提出具体的问题

在指导中提问可以挖掘员工潜力,找到员工成功路上的绊脚石。但很多管理者在同员工进行工作交流时,更倾向于给出解决方案,而不是提出具体的问题。

埃森哲咨询公司首席总监卡普洛曾接到一项任务,负责从应届毕业生中录用的100 多位分析师的职业生涯指导。与此同时,她还需要管理自己的咨询客户。卡普洛了解这些初入顶级公司的年轻咨询师:千禧一代都有很强的进取心,对薪酬水平、升职速度和所能得到的指导有更高的期待。卡普洛要和这些新员工建立联结,确保他们获得所需要的指导,帮助他们早日适应工作环境,使他们能全身心、热情饱满地投入第一份工作中。

在管理年轻分析师团队时,卡普洛通过提问来发现他们的志向和兴趣。她明白,自己无法在每一位分析师身上无休止地花时间,于是她宣布了一项“敞开心扉”政策,鼓励员工主动来找她沟通,同时每月专门选择一天作为访谈日,和员工进行一对一交流。随着时间的推移,她逐渐了解到哪些问题更有可能带来有效信息,哪些问题不太有用。比如,像“最近怎么样”这种笼统的问题不仅无用,而且会引发30 分钟严重跑题的个人情绪宣泄。要想获得有效信息,需要将问题设计得更有针对性。以下问题通常会促成有效沟通:

★你觉得哪些工作内容让你兴奋且有无穷的动力——找到日常工作中能有效激励员工的内容和事项;

★做出哪些改变可以让你对当前工作更满意——帮助员工思考问题的解决方案;

★在工作之外,有什么事情能让你保持生活的积极性——找出员工工作之外的热爱和兴趣所在;

★你从今天的交流中收获了什么——让员工关注对话的成效。

有具体情境的问题能够发人深省,使员工对他们面临的挑战有更深的了解。

在实践中,效果最差的是那些可以通过“是”或“不是”来回答的封闭式问题,以及用“哪些”“谁”“什么时候”“哪里”等开头的问题,因为这些问题无法让管理者更深地了解员工。

那么,哪些问题是“好问题”呢?答案是,经过精心设计之后,能够使假设明晰、激发创造力、拓展可能性的开放式问题(见表1)。这类问题通常以“什么”“如何”“为什么”和“如果”开头。

表1 与员工建立联结的有效问题

●学会耐心倾听

日常生活中大概有一半的对话是“左耳朵进,右耳朵出”,比如配偶讲述一场漫长无趣的会议的前前后后,或是孩子讲述今天在学校做了什么,都属于这种情况。这种情况在工作中也经常发生。这里要说的是,在一对一交流中很难做到全程积极倾听,但积极倾听确实会带来很大帮助,不仅能帮助管理者更好地判断和理解员工的成长需求,事实上,当员工感到被倾听时,会产生一种积极的心理反馈,会更容易袒露自己的愿望和脆弱的一面。

对人而非具体问题进行指导

对一个人适用的方法,无法完全复制到另一个人身上。管理者必须根据员工的需求来调整管理方式,这是建立员工联结的关键要素。在给下属提供反馈和指导之前,管理者必须问自己两个问题:第一,员工真的需要获得反馈或指导吗?第二,我是提供反馈或指导的最佳人选吗?一旦确定自己是提供反馈或指导的最佳人选,就根据每位员工的需求采取相应的指导方式。

●根据员工准备度进行调整

2015 年,高速发展的易贝公司任命了一名新的 CEO。为了实现公司目标,易贝需要公司领导层调整领导方式,为员工提供更好的指导,创造条件让更多员工取得成功。易贝想雇用有抱负且能迅速抓住新机会的员工,所以需要一种新的方法为能力强、有事业心的员工评估和分配成长机会。此外,易贝意识到了帮助管理者提供个性化指导的重要性,因此,它独创了一个叫作“成长准备”的体系来帮助管理者判断员工是否愿意承担额外的工作,评估员工在当前岗位上的成长潜力。易贝的“成长准备”体系由三个因素组成:

★技能掌握程度:员工对当前的工作掌握到什么程度?

★学习敏锐度:员工理解和应用新概念或新技能的速度有多快?

★自驱力:综合考虑工作和生活因素,员工承担额外工作的能力和意愿有多大?

根据以上三方面的得分,可以把员工分成三种类型:稳定准备状态(在当前岗位上还需要提升)、加速准备状态(可以承担拓展性任务)、最佳准备状态(已做好接受新岗位或承担新责任的准备)。管理者根据每个员工的需求和分组为其提供不同的成长指导。

员工的兴趣、期望和成长需求会随着时间的推移发生变化,所以管理者须和员工保持对话,掌握员工的实际情况。易贝为管理者提供了四种指导情境,分别和员工绩效周期的不同阶段相对应,指导应根据员工的具体情况而定,而不是仅由管理者决定。

●根据员工接受度进行调整

与抵触指导的员工相比,为心态开放、希望听取各类反馈的员工提供指导更容易。然而,很多人只愿意听正面的反馈。抵触态度一般不会直接表现出来,需要管理者认真观察一些蛛丝马迹。通常情况下,抵触指导的员工会有以下表现:

★听取反馈时,没有肢体语言或表情木然;

★极少询问管理者对其参与项目或个人表现的看法;

★在反馈谈话中容易情绪激动;

★抱怨管理者提出的解决方案。

相反,接受指导的员工一般会有以下行为:

★积极征求管理者对其所负责项目和个人表现的意见;

★认真听取反馈,记笔记或给出确定的回应并提出问题;

★开诚布公地表达自己需要提升的领域和弱项;

★积极回应,表明努力提升的决心和将要采取的措施。

对有抵触心理的员工,一方面要让他们意识到自己存在的问题,另一方面要督促他们去解决问题。管理者可以通过提问,让员工意识到自己面临的挑战和需要提升的领域。

表2 提供了基本的评估问题,帮助管理者剖析员工发展新技能的准备程度,为双方进行谈话做好准备。

表2 以员工为中心的对话指南

表3 建设性反馈讨论指南

提供积极反馈,也为负面反馈做准备

管理者与员工的一对一交流,绝大部分内容与绩效反馈和绩效结果分析有关。既然如此,就不可避免地会涉及负面反馈。关于如何进行负面反馈,目前有很多成熟的方法,比如大家非常熟悉的“持续反馈法”“三明治赞美法”等等。对于想要建立员工联结的管理者来说,还要掌握一些独特的方法,把反馈作为联结的一部分。

首先,在给出指导和反馈时更强调员工的强项,希望通过员工擅长的方面来增强员工的自信,强调员工的潜力。当然,在必要时管理者也要给出严厉的反馈,不畏惧进行严肃的一对一交流,并通过建立信任和支持的坚实基础,让这样的对话显得没那么尴尬。

给出批评性反馈很难,尤其是对没有经验的年轻管理者,或者是注重人际关系或对下属情绪非常敏感的管理者来说。

畅销书作家弗兰•豪泽曾分享了她在一家公司担任主管时的经历。当时,她需要同员工詹姆斯进行一次负面反馈。詹姆斯负责上线一个网站,但网站运行效果不佳。在谈话中,豪泽把“人”(詹姆斯)和“事”(没有达到目标)区分开,向他提出精心设计的问题。她没问“你觉得你本可以采取哪些不同的做法”(指责其不够努力),而是问“你觉得哪些方面可以有不同的操作”(引导其思考不同的解决方案)。就事论事是一种非常有效的技巧,针对某项业务目标而不是个人错误给出建议,能减轻接受者的挫折感,降低个人针对性,同时让想传达的信息被顺利接受,大大降低了引发抵触反应的风险。同时员工也会明白,上司为什么会给出这个反馈。

最后要强调一点,建立员工联结,管理者必须做好前期的准备工作,充分了解员工的需求,然后想办法让他们对自己的成长更具主动性,而不是由他人不停地督促和推动。

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