李逻斌

[摘要] 在我国利率市场化深入推进的背景下，农村中小银行主要依靠传统存贷利差的盈利模式难以为继，需要加强客户关系管理、进一步深挖客户价值。但是，客户结构不优、管理能力偏低、激励约束机制缺乏仍然是农村中小银行客户关系管理普遍存在的问题。对此，农村中小银行要以客户需求为导向，持续优化产品服务，加强金融科技和人力资源建设，不断提升客户关系管理效能。

[关键词] 农村中小银行；客户关系；金融产品

[作者单位] 隆昌农商银行

当前我国已基本构建起市场化的利率形成和传导机制，以及较为完整的市场化利率体系，资金价格基本交由市场决定。这给以传统存贷利差收益为主要盈利模式的农村中小银行带来巨大影响：利差空间进一步缩窄、同业竞争不断加剧、互联网金融持续冲击、不良贷款隐患显现，金融环境的新常态已经来临，农村中小银行想要纯粹依靠规模效益和资金价差发展愈发困难。在此环境下，农村中小银行需要进一步优化业务结构、拓宽客户群体、深挖客户价值，以提升客户关系管理效能。

农村中小银行客户关系管理的问题

客户结构有待优化。一是定期储蓄客户占比大，导致资金组织成本过高。二是城乡存贷倒挂现象明显，“城区存款市场份额不高、乡镇贷款投放力度不足”的情况较为多见。三是高价值客户占比少，客户结构呈现出多而不“富”的基本特征。四是客户群体呈现老龄化趋势，客户年龄结构缺乏活力。五是客户的稳定性不高，营销方法仍然保留着“拉关系”的影子，不能有效抓住客户的核心利益，客户容易流失。

客户关系管理环节薄弱。一是服务缺乏深入性和持续性。服务其实是最好的营销，但在农村中小银行，一次性服务、售后不管的现象比较普遍，部分基层网点和前台部门“坐商”观念仍未完全改变，还停留在对标准服务的追求上，以为仅仅做好柜面服务和当勤服务就能维护好客户关系。

二是客户信息获取不充分、不准确。客户信息是客户关系管理的关键要素，但实际业务中，部分农村中小银行网点过分追求服务效率，比如用放贷效率弥补价格竞争劣势，最终导致客户信息把握不准，使风险被放大的同时，客户的需求也未深度挖掘。

三是客户细分意识不足。服务管理模式仍然比较传统，难以满足不同客户多样化的金融需求，导致高价值、高净值客户数量相对同业较少，且客户黏度整体不高。

四是客户价值评估不准。许多农村中小银行还未建立起拓展业务付出成本的合理测算以及相应经济回报的评估模型，或者缺乏对客户当前贡献价值、潜在贡献价值的准确评估，客户关系管理思路不够清晰。

五是金融科技建设滞后。在我国信息化发展进程中，数据库建设和金融科技水平对银行业竞争越来越重要，相对于其他银行，农村中小银行在客户信息获取、客户需求和行为分析上还存在差距，市场分析、客户分析、产品分析、渠道分析、绩效分析等系统模块间尚未契合，客户关系管理系统建设亟待加速。

缺乏有效激励机制。激励机制一直是农村中小银行的硬伤，经过多年努力，农村中小银行的薪酬考核机制取得了很大进步，但“大锅饭”的格局仍未完全打破，“小锅饭”现象普遍存在，根源于“权、责、利”对等的考核机制的缺位以及绩效系统开发力度不够等原因，使员工缺乏走出去的思想动力和制度刺激，八小时之外主动营销的动力不足。

农村中小银行客户关系管理工作建议

加强市场调研，摸清客户需求。1.促进市场调研“常态化”。建立健全市场调研机制，充分利用点多面广、人熟地熟的优势，对区域经济环境、特色产业及重点客户分布、同业竞争状况等进行全面摸底，借助SWOT分析、波特五力模型等科学方法，分析客户找需求、分析对手找差距、分析自身找突破，结合自身产品和服务特点，精准选择目标市场，发挥差异化竞争优势。

2.促进客户服务“精准化”。针对存量客户，按客户价值高低、接触时间长短、忠诚度强弱等标准对客户进行细分，对不同类型的客户实行不同的营销服务，将客户的维护落实到每名员工头上，对重要客户要深入分析需求、提供特色服务。针对潜在客户，从客户基本情况、工作（经营）情况、资产负债情况、收入支出情况、信用情况、金融需求情况等多个维度建立客户档案，确保关键信息的完整性和真实性，摸清市场容量，夯实业务发展根基。

3.促进组织建设“导向化”。加强中后台运营支撑部门和前台业务营销部门之间的联动，深入调查了解不同类型客户的特点和需求，提供适配的产品销售和服务方案。有条件的农村中小银行可设立客户管理部门或专门小组，从行政方面对实施过程加以监督，动态跟踪市场和客户需求变化，不断优化核心业务流程，促进业务过程与客户价值开发保持协调一致。

优化产品服务，增强客户黏性。1.完善产品体系。一是优化现有产品体系，提供尽可能多的附加利益和服務，整合和打包现有产品，打造能提供全面服务的“金融超市”。二是加大信贷产品创新力度，丰富储蓄、理财类产品种类，推进中间业务等非利息收入产品发展，满足不同类型客户的金融需求。三是加强电子渠道建设，加大网上银行、手机银行、远程银行、微信银行等产品的研发和推广，持续完善线上金融服务功能，提高对年轻客户、上网客户的吸引力。

2.推进网点转型。一是优化网点布局，打造标识统一、营业环境优美、功能动线齐全、营销氛围浓厚、客户体验丰富的网点体系，形成全覆盖金融服务网络。二是优化网点管理机制，在客户分层、团队分立、流程分项、业务分流和考核分设等方面下功夫，激发网点营销热情和潜力。三是优化网点资源配置，加大城区市场的业务资源和人力资源的投入，提高城区市场营销效率和覆盖率；加快智能柜员机在偏远乡镇的投放，在满足当地基础金融需求上进一步释放出人力资源走“地推”路线，以线下优势应对互联网金融的线上冲击。

3.丰富合作手段。一是加强与政府机关、企事业单位、财政、税务等单位、部门的合作，借力外部资源实现多方互利共赢。二是整合各种社会资源，在商场、超市、学校、医院、公交车等与人们日常生活密切相关领域加强品牌建设，建设特色金融生态环境。三是探索O2O金融模式，搭建线上/线下、销售/结算平台，与当地特色产品等建立合作关系，扩大服务范围和影响力。

4.提高客户忠诚度。一是聚焦乡村振兴客户群体，主动对接农业现代化企业、专业合作社、家庭农场、种养大户等新型农业主体，加大金融产品服务供给力度；加强信用村镇建设，适当提高农户信用贷款额度，满足其适度规模经营和消费水平提升的需求；着力提高农村便民支付机具的使用效率，培养客户结算习惯和对农村中小银行产品的依赖性，提高农村客户忠诚度；加快打造金融联络员队伍，完善联络员选拔、培训、考核机制，充分发挥联络员人熟地熟、号召力强的资源优势，提高营销效率，巩固拓展农村市场。二是聚焦小微经营客户群体，加大对小微客户的信贷支持力度和综合金融服务，深度聚焦成长性强的创业、创新型客户群体；强化前台综合营销和交叉销售能力，提高客户贡献度，深挖客户潜在价值。三是聚焦城区客户群体，加快在城镇、城郊、城区符合条件的社区布放自助设备，延伸服务触角，扩大服务覆盖面，加强对城区市场的渗透力；探索和拓展社区金融服务，通过与物业或街道办合作走进社区，整合公共服务职能与金融服务功能，如提供快递收发、代理预约、贵宾客户特色服务、打造主题活动等，提高城区客户占比和价值。

加强科技建设，提高员工技能。一是加大对客户关系管理相关的软件和硬件系统的建设力度。通过客户数据库、信息管理系统等来管理客户信息，处理服务投诉，实现自动销售并提供交叉销售机会。二是科学评价客户价值。建立以客户当前贡献价值、潜在贡献价值以及农村中小银行付出成本为主要参数的评估模型，为市场营销和客户关系管理提供准确方向。三是提高客户关系管理精细化水平。积极利用人工智能、大数据、云计算等技术，在信息充分获取与分析的基础上，使信息系统建设由结构分析向客户的需求分析、偏好分析和行为分析转变，将客户维系纳入动态管理。四是强化员工技能培训。通过集中培训、制作系统使用指南等方式，引导员工熟练使用客户关系管理系统，培养员工的客户关系管理意识和科学分析能力。