几次想写写集团化办学的事儿，一直未敢动笔。某地召开集团化办学交流会，几个县（区）教体局和教育集团邀我到会做“点评”，也未敢应允，因为一未经历，二无研究。近日考虑再三，决定还是写点小东西，站在“旁观者”的视角谈谈自己对集团化办学的点滴理解，虽不能说“旁观者清”，但希望这些意见对有关部门优化集团化办学能有所助益。凡谈及两两关系，人们很容易习惯性地陷入“钟摆思维”：非左即右，非右即左，经常“走极端”。如何以辩证思维看问题，是分析集团化办学应有的一种态度和方法。

收与放的关系。一般来说，单一法人的教育集团多为“父子兵”，故而容易集权，所以对这一类集团我们提倡适当放权。把人权、事权、财权高度集中到总校，校区很难做事。管理讲究“责权利一致”原则，有责无权，权也就很难履行好，要么办事拖拉，事事请示，徒费时日；要么逐层衰减，效果打折，牺牲质量。多法人的教育集团多为“兄弟连”，故而容易分权，各路“诸侯”，自行其是，集团便可能有名无实，所以对这一类集团我们建议适当收权，特别是在集团成立的初期。当然，“收”是一种利益的调整，一定要注意方式方法，收什么、怎么收、收到什么程度，要合情合理合度。但不管是“收”还是“放”，一个集团应建立健全党组织、校务委员会、教职工代表大会、学术委员会、学生委员会、家长委员会等六大治理主体，完善党组织领导、校长负责、民主参与、多重监督、分权制衡的内部治理体系，形成权力的约束和制衡机制，避免某一主体过于膨胀而导致治理体系失衡。……