朱丽君 李书旺

摘 要：多元化集团公司结合信息化、多元化方式开展全面预算管理是提升现代企业管理效率和效果的重要管理措施，对于集团公司实现企业的战略目标、业财融合和提升经济效益具有重要意义。企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须在管理上多下功夫。为了促进集团化公司适应新时代发展的需要，降低经营风险，获得更高经营效益，文章结合对企业全面预算的认识、存在的必要性、实施全面预算存在的问题进行全面的分析，提出对策，不断提高集团公司的财务工作质量，助力集团型企业做大和腾飞。

关键词：多元化集团 财务工作质量 全面预算管理 解决措施

中图分类号：F275.2

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2023）06-087-03

新冠肺炎疫情给经济带来极大的负面影响，很多的个体企业经营成本不断攀升、利润直线下降等问题层出不穷，企业发现很多收支和经营不在预算可控范围。越来越多的企业开始关注作为有效的管理方法、工具之一的全面预算管理，以求在激烈的市场竞争环境中立于不败之地，对大型集团公司而言更是如此。

一、对企业全面预算管理的认识

全面预算管理是在企业发展战略下，企业为了达到某个阶段内的目标，在预测、决策的基础上，对企业内部的有限资源进行提前预计量化配置，集中企业各层次人员的力量来共同实现目标的一种企业管理办法。全面预算管理作为一种全新的管理理念，是企业整体规划和动态控制的管理方法。企业全面预算管理是将企业的经营活动与财务完全融合起来，比如如何将采购成本一直控制在低位水平采购到需要的产品，如何将生产成本分解到各个部门、各个环节，如何控制成本等等。全面预算管理主要包括三个方面：一是必须全体人员参与管理。全面预算管理不是某个部门、某个环节的协调和配合，是一种企业内部经营活动的责权利的运转，需要从高管到普通员工全部共同参与到预算管理中。二是必须是全过程的管理。预算需要从经营活动开始到结束全部发生的活动费用纳入预算范围内。三是必须是全方位的管理。涉及经济活动的所有内容，都必须纳入预算的范围。

二、实施全面预算有利于集团公司的发展壮大

（一）有助于推动战略目标的落地

集团型公司的业务规模发展往往多元化，涉及的行业和领域不断拓展，综合性业务日趋复杂，为使集团型公司可持续发展，确保实现战略目标，全面预算管理是现代企业管理的一种有效的管理方法和工具。战略目标的实现需要通过全面预算分解，逐步实現，通过短、中、长相结合，通过预算可以有效监控到目前企业发展的现状，以及未来的机遇和挑战，企业可以通过以短养长、长短结合，动态变化和组合，不断调整符合企业战略经营规划，从而推进实现集团的战略目标的分步实现。

（二）有助于推动实现财务与业务相融合

全面预算管理强调真正从业务需求和发展需要出发编制预算，在业务与财务之间搭建桥梁，打通了业务与财务之间的沟通障碍;在预算执行控制时，日常业务的审批决策都要遵循预算，财务协同业务共同做到事前、事中、事后都有管控;在预算分析时借助全面预算管理完整的分析体系，财务指标的完成情况可以进行层层追溯，直至基础业务层面预算的执行情况，甚至到业务执行单据，实现业财融合。

（三）有助于优化资源配置

集团公司通过对下属公司的业务预算、资本预算和财务预算进行全面预算和控制，对集团公司的各项资源进行统一管理、统一配置，实现公司有限资源的最优配置，达到最大程度地节约成本，从而提升集团公司的综合竞争力。

（四）有助于提升经济效益

全面预算管理的价值在于通过改善企业管理现状，提升企业的管理水平，坚持"量入为出，量力而行"的原则，有效监控到经济活动在发生前、发生时和发生后的各种经济活动情况和财务变化情况，全面实现销售收入，合理调配资源、使用资金，控制成本支出，使各项经营活动按预算计划完成目标任务，实现集团公司的经营目标和提升经济效益。

（五）有助于提高员工的工作效率

科学有效的全面预算贯穿于经济活动中，员工提前熟悉和掌握预算的控制范围，同时将经济活动完成情况与奖惩机制和分配机制结合起来，将员工从“要我做预算、要控预算”转变为“我要做预算，我要控预算”，激励员工不断提升个人能力，通过达标或超额完成工作任务，同时获得相应的奖励，越努力回报越高，多劳多得，从而无形之中引导和调动员工的积极性，激发员工干事创业的积极性，并加强对员工的培训学习，提升员工工作能力和工作效率。

三、全面预算管理在集团公司中普遍存在的问题及分析

（一）观念滞后，对全面预算管理工作缺乏认知

通常看到预算想到就是财务的事情，这一固化和落后的观念在企业根深蒂固，认为管业务只要做好自己的业务，技术人员只要管好技术落实，销售人员只要把产品卖出去，岗位之间各自为政，没有形成系统闭合，没有进行全面统筹，这是对全面预算管理的认识不重视、不认真和不全面导致的，因此导致很多全面预算管理工作仅仅停留在财务报表上的数据，未能真正达到全员参与、全方位、全过程的预算管理效果。

（二）全面预算编制脱离中长期战略目标

全面预算是在企业发展战略下，结合企业短、中、长计划，优化配置资源，做到以短养长，长短结合，而实际上，大多数集团公司在进行预算编制时，往往过于注重短期效益目标，没有着眼于企业的长期战略目标。未制定企业战略目标就开始编制全面预算，导致预算管理与战略目标脱节，各期编制的预算指标衔接性差，虽然短期经营目标得以实现，但是有可能慢慢导致其发展方向发生偏离，致使长期目标难以实现。

（三）预算编制方法过于单一，难以满足集团多元化管理

我国最常用的预算编制方法有增量预算和固定预算两种，此方法编制简单、粗放，这两种预算方法虽然耗费的人、财、物比较小，但未考虑到集团公司经济活动的多样性，集团公司往往涉及较多的业务板块，板块之间的业务类型也有可能不相同，单一的预算编制方法不能做到根据业务性质进行分类，如果不同业务和不同类型企业用同一种编制方法，容易影响预算统筹的水平和动态管理，容易造成资源的浪费和监控不到位，也无法满足多元化企业对经济活动的创新管理以及动态监控。

（四）全面预算目标设置过低

大部分集团公司在编制全面预算的相关目标时，由管理者自行编制设置预算目标，然而现行企业管理人员为了完成短期考核目标，为取得相应的绩效，巩固任期成果，争取更大的晋升机会，将收入、纯利润等相关预算指标设置为较低值，或者为了避免出现超预算的现象，将费用预算目标设置得较高，从而导致编制的全面预算目标对企业长期发展的引导和激励意义不大，造成资源分配不科学和浪费。比如，某集团的一个子公司，当年销售收入1000万元，而在编制下一年营业收入预算目标时仍然是1000万元。从预算可以看出，这样的全面预算目标过于单一，无指导意义。

（五）全面预算管理执行和控制成效不明显

集团公司涉及的业务板块较多，业务经营复杂化、多元化，比较容易出现预算编制完成后的实际经营与预算执行不相符的情况，这时我们就需要及时分析原因，根据业务实际情况及需要作出调整。目前，很多集团公司全面预算管理普遍存在重编制，轻执行的现象，缺乏对预算的事前、事中控制和执行情况的及时分析，预算分析仅仅停留在财务数据，未能通过预算数据反映出业务层面问题，缺乏相应的预警机制，不能对预算进行及时的调整，导致预算执行不到位，有偏差，控制成效不明显。

（六）全面预算管理考核控制机制不完善

我国企业在全面预算管理中，普遍存在重编制，轻执行的情况，大部分的企业未建立预算科学管理程序和规范，严重缺乏全面的预算管理考核控制机制和监督系统，未能真正做到预算管理与员工薪酬绩效全面挂钩，使得员工对全面预算管理工作认识不深入，未能认真对待，预算也未规定有具体流程和程序执行，导致预算执行不到位。比如，集团内部母公司和子公司之间存在资金调拨，预算的编制和预算的执行结果存在较大偏差，由于预算执行结果与员工考核不挂钩，没有制衡机制，也未能起到有效的监督，预算控制形同虚设，全面预算实施效果不明显。

（七）全面预算尚未实现信息化管理

基于系统成熟度和成本的考虑，目前，很多集团公司尚未上线预算系统，预算管理工作的数据收集、审核以及汇总主要还是靠线下传统的电子表格模板来人工统计，这不仅耗时耗力，而且還容易发生错误或是混乱，其及时性和有效性难以得到保证。还有些公司即使上线了预算系统，也只是上线了单纯的预算报表模板，未能实现数据共享，将供销、资金、财务及OA等各个系统模块打通，实现数据信息实时共享，无法对实时数据精准反馈，无法动态监督和调控各预算结果与业务活动的共享情况，导致预算的数据滞后，衔接性差，甚至出现部分失效，这样将导致全面预算的实效性大打折扣，对企业战略目标实现的效用更低。

四、解决集团公司全面预算问题的主要措施

（一）提高管理层及员工对全面预算管理的认识，实现“全员参与”

全面预算管理的关键在于全员参与、全过程及全面控制。需要集团公司主要管理者以身作则，带头推动全面预算的工作，制订完善的规章制度，强化全体职工在全面预算中的责权利。通过培训和宣传，加强职工对全面预算意义和作用的理解和支持，强化业务工作与预算同部署、同推进和同考核，从而有效推动全面预算的执行和贯彻落实到具体的工作中。

（二）强化全面预算的中长期战略目标

全面预算管理作为大型集团公司走可持续发展的重要管理方法。集团公司根据企业战略目标需要，在董事会下设立全面预算管理委员会，并建立健全规章制度，结合集团短、中、长期各阶段的目标任务，制定既符合当期目标任务的完成，又能促进中长期目标实的实现，充分发挥全面预算管理委员会作为最高预算决策和管理机构的职能，引导企业结合长远发展的需要分步实现当期企业目标，避免企业为了追求短期利润损害企业的长期利润，同时为企业制定可持续发展的方向，让员工更有目标，更有方向和动力。

（三）强化预算编制的科学性，适用集团多元化业务

编制预算既要符合实际又要讲究效率。一方面，为了提高预算编制效率，集团公司应严格按照"两上两下"的基本原则规范预算编制流程，加强上下级、平行级之间的沟通，加强业务与财务的融合，力求预算编制涵盖企业的各项经济业务，坚持预算成本效益原则；另一方面，结合企业的不同业务板块和经营需要，选择恰当的预算编制方法， 在使用增量预算和固定预算的静态预算编制方法下，加强对零基预算、滚动预算、弹性预算等多元化预算编制方法的使用，提高预算编制的精细化水平，满足集团多元化管理。

（四）科学制定全面预算目标并分解，有效完成总体目标

由于集团公司的规模较大，下属公司较多，且涉及的业务板块较多，业务多元化，所以，在制定全面预算目标前，先根据集团公司对下一年总体的目标要求，对预算年度的经营情况、市场行情进行全面分析，然后经过与相关部门和下属公司的相关部门充分交流与沟通，结合可利用的资源和相关政策，确保全面预算目标设置科学合理易操作，把集团公司预算目标逐一分解到各下属公司，保证集团公司目标顺利完成，最终实现整体的进步发展。

（五）加强对预算执行情况的实时监控，提高预算管控水平

集团公司需加强预算管理的管控，坚持“无预算不支出”的原则，若相应部门根本未做有预算或当期预算额度都已使用完，原则上不给予支付，除急需、刚需业务并经全面预算管理委员会审批追加预算再给予支付。集团公司需充分利用预算信息化系统，把预算数设置到费用报销系统对预算执行情况进行实时监控，如已超出预算系统将提示无法报销，需经全面预算管理委员会严格审批同意调整追加预算后才可报销。这样可达到将事后控制前移，更多地实现事前控制和事中控制，从而提高预算管控水平。

（六）充分发挥预算系统作用，提高预算管理水平

高水平的预算管理须有高效的预算信息化系统作为支撑。预算管理涉及企业的各项经济业务流程，为实现数据取数科学、预算编制及时、全方位实时监控，公司应依托已有的系统平台，不断探索完善预算管理信息系统，充分发挥预算信息系统的作用，将业务管理、供应链、销售和资金管理建立共同节点，同步实现业务和财务数据横向共享，同时集团总部可纵向管理数据，可实时对预算执行情况进行监控，了解各项业务开展情况与预算使用是否相符，从而提高预算管理水平。

（七）建立全面预算考核机制，提高预算执行力

通过将员工的业务活动完成情况与预算执行同开展、同考核，员工的收入与预算执行结果相挂钩，完善公平公正公开的管理考核机制，从而让员工自觉、高效地确保预算的执行，最终让企业的战略目标落地生根。由于集团公司涉及板块多，经营业态多样化，在建立全面预算管理考核机制时，需针对不同类型的业务板块设置不同的考核指标，制定不同的考核办法，再结合各业务单位的实际经营情况，采取灵活的考核方式，比如推进公司领导签订预算管理责任书。

综上所述，加强全面预算管理要结合企业发展的长远目标，综合业务发展需要，在集团内部从上到下，从编制到执行强化执行力，做到刚性预算，无预算不支出的原则，将全面预算管理与员工绩效挂钩；成立专门预算管理委员会，利用管理信息系统监控预算执行与企业当期目标、中期目标和长远目标协同完成指标情況，结合企业发展目标进行动态分析和调整企业预算及发展方向，从而有效助力集团经济指标实现和管理水平提高，做到企业既能完成短期目标，又能推动长期目标的实现，是企业良性发展的重要举措。

参考文献：

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[3] 黄俊.集团公司全面预算管理优化分析[J].财会学习，2021（06）

[4] 张栋斌.浅谈全面预算管理信息化建设[J].商讯，2020（28）：126-129.

（作者单位：广西旅游发展集团有限公司 广西南宁 530000；广西壮族自治区国有七坡林场 广西南宁 530219）

（责编：若佳）