邓斌熙

摘要在当前的校长轮岗制度背景下，继任校长在轮岗学校面临着管理和权威树立的困境。通过对G市12名轮岗校长的调研发现，校长在继任初期的权威树立受到权力交接模式和乡土亲缘关系的影响。继任校长要想获得学校教职工的认可，在个人层面，需通过选择适合的领导方式、树立微观政治意识、提高专业引领能力，树立管理权威和专业权威；在团体层面，需通过与内部成员逐步培养信任和情感联结，树立道德权威；在环境层面，需通过盘活各类资源、丰富社会资本，树立资源权威。

关键词 校长研究；校长继任研究；校长轮岗；继任校长；领导权威

中图分类号G63

文献标识码B

文章编号1002-2384（2023）01-0048-04

均衡配置校长和教师资源是推进义务教育均衡发展的关键。2014年，教育部、财政部、人力资源和社会保障部联合印发《关于推进县（区）域内义务教育学校校长教师交流轮岗的意见》，旨在加快建立和不断完善义务教育学校校长教师交流轮岗制度，推进校长教师优质资源的合理配置。校长轮岗的主要目的是带领继任学校实现优质发展，但在实际调研中，本文研究者发现继任校长在轮岗学校面临着管理和权威树立的困境。虽然继任校长拥有上级人事任命给予的法定管理权力，但是若想真正融入学校还需要获得“自下而上”的权威，即来自教职工的认可和拥护，而对于继任校长来说，权威的获得在实际轮岗过程中会面临很多真实困境。梳理继任校长面临的权威困境，探索继任校长获得权威的路径，能够在一定程度上促进校长交流轮岗的有效实施，更好地助力区域教育优质均衡发展。

权威是合法化的权力，是一种不令而行的能力。美国学者萨乔万尼将校长权威来源分为五个方面[1]：科层权威、心理权威、技术-理性权威、专业权威、道德权威。权威与权力最大的区别就是，权力可以在不被认可或不被尊重的情况下继续实施，而权威只有在心理认同和信任的基础上才具有效力。根据上述观点，只有继任校长的管理权能够正常行使且被大家认可时，才能说他的权力是合法的或他在组织中拥有权威。因此，如果继任校长身份属性所带来的权威不能在学校管理过程中演化成凭借才能和品德构成的权威，就会弱化其先赋权力，导致权威认可度和持续性下降。继任校长树立领导权威的关键在于获得组织认同，权威获得对于校长在学校站稳脚跟以及校长的个人成长和学校发展起着关键作用。本文以萨乔万尼的权威理论为基础，构建校长继任初期权威获得的理论模型，旨在找出校长陷入权威困境的原因，提出引导我国校长树立权威的路径，避免轮岗制度下继任校长由于不适应学校文化而陷于困境。

G市作为珠三角地区的经济发达城市，校长轮岗制度在当地得到有效贯彻落实，通常校长以3～5年为一个任期，最多不能超过两个任期就要轮换学校。遵循质性研究的取向，本文研究者在G市按照目的性抽样选取在过去两年内有轮岗经历的6位小学校长和6位初中校长，按照轮岗到城区普通小学/初中、城郊普通小学/初中四种类型进行抽样划分，同时兼顾校长的性别、年龄比例，对每位校长进行约1小时的一对一深度访谈（见表1）。访谈中研究者重点了解了校长的任职背景、轮岗经历，并聚焦轮岗制度下，校长在继任初期有哪些权威困境、如何树立权威、其权威获得过程表现出怎样的路径特征等问题。选取NVivo12软件对访谈录音进行整理，通过开放性编码和主轴编码，结合领导权威理论框架，聚焦校长继任初期的权威困境，最终对校长在个人、团体、环境三个层面的权威获得路径进行分析。

1. 权力交接模式

前任校长的离任方式对继任校长的权威获得有一定程度的影响。本文把前任校长的离任方式分为渐进式和激进式两种。渐进式离任指的是前任校长并未离开学校，而是改任学校书记，依然掌握学校的管理权和控制权，他们通常是在1～2年后卸任，这种离任方式下继任校长的先赋权力弱化，对于校长在继任初期的权威获得困境最大。尤其是当前任校长在校内拥有稳固的根基和人脉时，继任者的行动合法性受到制约，继任校长在学校行使权力时容易遭遇阻力，难以正常行使管理权力来开展工作，例如人事提拔、经费分配、制度变革、发展规划拟定等都容易受到前任校长的掣肘。如访谈中B1校长表示，当时自己曾想在学校进行一些变革，如提拔一些更年轻的中层干部、经费使用上更多向教科研倾斜等，但是由于跟书记意见不统一，这些改革思路等书记退休后才真正实现。

激进式离任是指前任校长卸任学校的领导职务，将学校的管理权和控制权交接给继任者并离开学校，主要包含两种模式。模式一是前任校长因为退休或者任期届满正常离任，学校的生态环境相对没有那么复杂，校长在继任初期的权威获得困境相对较小。模式二是前任校长由于学校走下坡路、内部干群矛盾激化等原因非正常离任，这种情况下继任校长的权威获得困境较大。前任校長非正常离任的原因较为复杂，除个人因素外，组织内部的因素也是引起校长任期未满离任的主要原因。如B2和B3校长轮岗到城区普通学校，她们继任后面临着同样的问题：校内干群矛盾冲突。管理学家福列特（Mary Parker Follett）认为，冲突不好不坏，是观点或利益差异化的表现，应加以利用和整合，[2]但前任校长留下的“烂摊子”确实如同给继任校长丢下一个烫手山芋。

2. 乡土亲缘关系壁垒

我国传统领导方式当中以“家长式领导”与“差序式领导”为典型，两种领导方式均推崇“关系治理”。“家长式领导”由威权领导、仁慈领导及德行领导组成，通过确立绝对权力位置、扩大双方的权威距离来巩固领导地位；“差序式领导”是对重要下属采取一种缩小彼此距离的方式来巩固领导。[3][4]本文研究者发现，几所城郊普通校的教师构成呈现这样一些特点：大部分教师来源于当地村民，本地教师占比达70%以上，教师之间很多是亲戚，关系很紧密。前任校长采取“差序式领导”，通过对非正式关系资源的利用来管理学校，形成了上下级、教师之间多围绕“人情”“关系”来联结的组织氛围。

“安逸”“不思进取”“没有拼搏精神”的教师惰性文化往往让继任校长较为困顿，很多教师较为排斥竞争文化，在他们眼中，中层干部职位是加重他们生活负担的枷锁。继任校长不愿被学校的惰性文化所同化，在文化取舍和文化融合中积极探索创建有益于学校发展的学校文化，同时又面临行使主动的文化权力会被学校教师抵制的风险，面临两难抉择，即在乡土亲缘密切的学校到底是维持以往的关系导向，还是通过突破困境、带动学校发展来树立个人权威。在这类学校一旦开启变革，必然会使得组织内部的资源和利益面临重新洗牌，组织成员的权责利分配发生改变，容易引起行政班子和教师的排斥。倘若继任校长为了维持与内部成员的和谐关系，对学校内部存在的问题视而不见，放弃自身观点来迎合团队成员的偏好与利益，看似在短期内降低了关系冲突，长远来看却是在损害学校利益。

校长通过上级机关的授权获得学校的管理权和控制权等制度性权力，但要获得“自下而上”的权威则更具挑战性，需要在个人层面、团体层面、环境层面做出改进。基于萨乔万尼的校长权威理论，本文研究者认为校长在本身具备科层权威的基础上，还需重构道德权威、管理权威、资源权威、专业权威，使被领导者甘心接受并追随其领导，进而共同推进学校发展建设。

1. 个人层面：注重融入与引领

（1）选择适合的领导方式

继任校长的领导方式一定程度受到前任的影响。继任者要树立权威需要打破前任的“权威阴影”，增加自身筹码，重新定义自己的校长身份，以获得组织认同。前任校长继续在学校任职书记的情况下，继任者要处理好与书记的敏感关系，积极争取书记的工作支持；在与书记工作观点不合的情况下不要急于启动变革，需要观察等待合适的时机。前任非正常离任，校内生态复杂的情况下，继任校长要权衡校情选择适合的领导方式。例如：前任校长强势专断的领导风格受到教职工的抵制，继任校长就要尽量避免此种领导风格，而是向授权和民主的领导转型。但是要注意的是，教职工以往在前任校长专断的领导下已经形成习惯和工作条件反射，继任校长在过渡期需要与行政班子进行磨合和适度妥协，找到双方相互适应的平衡点。如果前任校长在校内声誉较高，继任校长若与前任的管理风格相似，则更容易获得权威认同。相反，如果继任校长与前任的个性品质、管理风格存在较大差距，且对现有学校文化有较大不认同感，那么下属对领导的认同有可能产生波动，容易引起学校内部不稳定，使得继任校长的权威树立受阻。

总之，继任校长在行使科层权威时要采用“含蓄”的方式，强行实施行政权力会导致教师产生逆反心理。尤其是在继任初期，继任校长应规避主要矛盾，尽量缓和冲突并把冲突控制在一个合理范围内，同时要与行政班子确立共同的愿景目标并达成根本利益的一致性，寻求双方局部利益的互补并赢得行政班子的支持。

（2）树立微观政治意识

组织政治也被称为微观政治。组织内部的政治活动被视为个人和团体利用权力和影响力争夺稀缺资源的过程，也是学校内决策和资源分配的动态过程。越来越多的证据表明，组织政治技巧是校长必须具备的一项重要能力，校长的工作本质也越来越政治化。[5]对于继任校长而言，了解学校的微观政治环境并清晰地知道如何有效管理学校十分必要。这就需要继任校长保持高度的政治敏锐度并具备政治智慧，了解学校干部和教师所代表的利益及其微妙关系，了解学校内部业已形成的“潜规则”，了解组织中非正式团体的领导者以及下属的行为动机等。尤其在学校资金预算有限的情况下，校长要与利益相关者建立积极的伙伴关系，这样才可能实现学校的规划目标。学校更替校长后，组织会面临新的权力分配问题。组织内各利益需求的群体和个人为了扩大自己的利益，会在有限的组织资源中争取资源分配的弹性空间，而学校管理制度的缺陷漏洞更会加剧微观政治手段的运用，如绩效分配不公、决策过程不民主不公开、角色任务界定不清晰等。继任校長要实施变革，不可避免地会触及一部分人的既得利益，遭到利益相关者的抵制。因此，树立微观政治意识是继任校长权威树立的前提，在此过程中，继任校长要按照政治角色去行动，快速准确地了解轮岗学校在权力、资源和责任分配方面不成文的规则。

（3）提高专业引领能力

萨乔万尼认为，校长的专业权威源于出色的技艺、有价值的个人经验和独特的专长。[6]本文研究者发现，校长们把教师群体定位为“知识分子”，知识分子抗拒命令式的领导，但是愿意追随在专业学科上强于自己的领导的“指挥”。要赢得“知识分子”同行的信任和敬佩，继任校长就要具备突出的学科专业素养，能够发挥表率作用。一般而言，校长都曾是教师群体中的佼佼者，在成为校长前曾是优秀教师的代表，但是任职校长后由于行政事务的繁忙、授课时间的缩短甚至放弃教学工作，导致校长的学科专业能力停滞甚至倒退。因此，继任校长首先要成为教育教学实践领域的专家，才能以更加宽广的眼界引领教师专业成长。本文研究者发现，学科专业能力强的校长不仅具备深厚的学科专业基础知识技能，是某学科的名师、特级教师、领军人才，同时他们还十分注重跨学科能力的培养，并将了解熟悉其他学科的教材教法作为自身专业能力的重要体现之一。

2. 团体层面：加深信任和情感联结

校长的道德权威体现在个性、人品、道德、观念、态度、行为规范等心理伦理层面上形成的感召力与影响力。[7]继任校长应注重价值观层面的引领，通过展现人格魅力，行使道德权威和一系列措施，与学校内部成员建立起一种长期信任互惠与情感联结的默契；同时应逐步将自身的文化作风融入学校，与学校文化相互融合，促使学校形成良好氛围。继任校长来到乡土亲缘关系紧密的学校时不要急于变革，了解观察内部情况是第一步。要改变学校内部教师关系至上、动力不足的现状，校长首先要率先垂范、以身作则，同时可通过招聘新人的方式对教师队伍进行重组和“换血”，以优秀教师为楷模带动团队实现共同发展。总之，继任校长要真正赢得学校成员的信任，需要切实改善学校困境并做出成绩。

有研究表明，领导者的施恩能夠诱发下属的感恩之情，从而赢得下属的认同与尊重，强化其领导者德行，正面影响领导权威。[8]教师群体的受教育程度决定了他们更倾向接受温和、平等的领导方式。但是建立情感联结并不意味着一味顺从迁就下属，无原则地满足下属不合理的需求，校长在与下属的互动中要把握好合理性和原则性的度。此外，继任校长要获得校内教师的拥护，首先要从行政班子入手，沿着领导者的职位等级向下延伸，扩大自己的非权力影响力，如可在生活、工作上关心教师，在教师评职称、教职工子女入学等问题上给予帮助等。适度的“笼络”可以让下属自愿追随，树立领导权威。当下属得到上级的照顾和偏爱时，他会以努力工作等方式给予回报，从而形成一种和谐的干群关系。总之，校长的人格魅力、道德吸引力是一种无形的力量，因此继任校长要摒弃个人成见，真诚宽厚地对待全体教职员工，而校长处事公正的品行更容易赢得教师的尊重和拥护。

3. 环境层面：丰富外部社会资本

社会资本由个人或者社会单位拥有的关系网络中的实际和潜在的资源总和构成。校长的社会资本在学校发展和自身成长中起着重要作用，是能够给学校和自己带来价值的无形资产。校长通过个人和学校的关系来发展社会资本，包括同上级领导、家长、兄弟学校、周边单位建立个人和社会关系，帮助学校获取各种稀缺资源，能够有效树立校长权威。家长资源、周边单位资源的合理利用都会成为学校发展的助力，因此，继任校长需要灵活理性思考如何盘活这些资源。校长的社会资本越多，在教师心中的“价值”越大，对学校发展就更有利。当继任校长利用自己的资源解决了学校多年悬而未决的老大难问题，或是改善了学校的环境条件，就会在教师群体放射性地激起涟漪，进而提升校长的权威感。

参考文献：

[1] 萨乔万尼.道德领导：抵及学校改善的核心[M].冯大鸣，译.上海：上海教育出版社，2004：39-49.

[2] 张东娇.学校文化冲突发生、表现与管理策略[J].教育科学，2016（1）：1-6.

[3] 樊景立，郑伯壎.华人组织的家长式领导：一项文化观点的分析[J].本土心理学研究，2000（13）：126-180.

[4] 杨光飞.关系治理：华人家族企业内部治理的新假设[J].经济问题探索，2009（9）：81-85.

[5] Marshall C，Scribner J D.“It’s all political：” Inquiry into the micropolitics of education[J]. Education and Urban Society，1991，23（4）：347-355.

[6] 萨乔万尼.校长学：一种反思性实践观[M].张虹，译.上海：上海教育出版社，2002：49.

[7] 朱浩.关于大学校长权威结构的理性思考[J].教师教育研究，2007（2）：24-27.

[8] 周燕，葛建华.权威、认同与家族企业代际传承问题[J].当代财经，2011（3）：73-79.

（编辑 萧 绰）