刘钊

摘要：水电工程建设项目前期管理成效在很大程度上决定了项目的综合效益。以国家能源集团为例，为了在集团化层级管控背景下提升前期项目管控的有效性，在ERP信息系统建设基础上探索了前期项目管控标准，包括数据标准化、投资管理标准、进度管理标准、查询及报表标准等工作。实践表明：ERP系统的应用可以有力落实各层级对前期项目的管控力度，确保管理质量。研究成果可为同类项目管理提供借鉴。

关 键 词：

ERP系统； 前期管理； 标准化； 水电工程

中图法分类号： TV512

文献标志码： A

DOI：10.16232/j.cnki.1001-4179.2023.S2.055

0 引 言

水电建设项目投资控制贯穿于项目建设的全过程，而项目前期是工程投资和定位控制的源头，它对项目的投资控制起着决定性作用。大量工程实践证明，前期阶段对项目的投资影响程度在80%以上，投资控制的关键环节在设计，尤其是前期设计阶段。投资控制只有实现了从事后性、被动性向事前性、主动性的转变，才能在高起点、高质量的基础上达到经济性和合理性的有机统一。总之，前期决策阶段的工作对水电站建设的经济效益及综合效益至关重要，应充分认识并采取科学方法优化、强化该阶段的管理［1-4］。

当前网络信息技术日新月异，信息技术的快速发展引领了社会生产新变革，尤其是互联网+、智能制造、大数据、云计算、移动互联等新技术和新理念的涌现，各行业信息系统的集中建设、集中运维得到快速发展，提升了各层级管理的快速决策及控制能力［5］。全面梳理并优化前期项目的业务流程，以企业资源计划系统（Enterprise Resources Planning，以下简称ERP系统）建设为基础，形成流程化、制度化、标准化、科学化、统一化的前期项目管控标准，可以有力落实各层级对前期项目的管控力度，为国内现有标准下水电项目高标准开工奠定基础。

1 数据标准

数据标准化是统一、集成、集中管理，以及系统整合资源的基础工作，也是开展ERP系统建设的前置工作。该工作要兼顾规范性、广泛适用性和易操作性等原则，通过定义系统内项目分类标准、项目定义原则、WBS编码原则，统一系统内项目管理的数据标准，为项目管理统计分析、决策支持提供基础数据支撑。

1.1 项目分类

根据层级管理及项目管理的特点，项目分类分为两层：第一层为项目类型；第二层为项目小类，根据企业项目管理需求进行设定。

一体化集中管控系统中，项目分类编码规则为前期、基建、技改、修理，分别采用简码A、B、C、D，涵盖了前期项目主要方面。

1.2 项目定义

1.2.1 设计原则

在一体化集中管控系统中，项目定义是项目身份的象征，它具有唯一性，从项目立项、项目执行、项目统计到项目结算的整个过程中，项目定义是不变的。项目上所发生的业务和成本，最终都通过项目定义联系在一起，形成项目生命周期的全景视图。

为便于记忆，业务操作及系统查询使用，项目定义的编码一般采用几组具有一定意义的数字或字符，再辅以简短的流水码进行组合。编码不宜过长，一般采用8～10位数字和字母的组合。

1.2.2 编码规则

项目定义的编码规则设置为3层10位编码，其中X标识该位可以为字母也可以为数字；N标识该位为数字代码（见表1）。项目编码上未体现的项目属性信息可在项目定义属性字段上进行标识，例如项目小类、投资额度、可研批准文号、调整计划等。

（1） 项目类型（1位），项目类型包括前期（A）、基建（B）、技改（C）、修理（D）、科技（E）、信息化（F）、股权（G），后续增加的项目类型可补充定义。

（2） 公司代码（4位），此编码为ERP系统中编制的4位公司代码，

如中国神华能源股份有限公司國华电力分公司的公司代码为31AA。

（3） 流水码（5位），此编码为记录项目产生的顺序编码，以5位字符标识，00000～99999。

以神华能源股份有限公司国华电力分公司第一个基建项目为例，其编码规则即为B31AA00001。

1.3 WBS元素

1.3.1 设计原则

项目工作分解结构（WBS）是对项目定义进行层次细分的结构，它把项目工作分解成具有等级层次的细小工作单元。工作分解结构中的每一个构成成为工作分解结构元素，即WBS元素。WBS元素可以执行成本计划和时间计划、分配预算、产生采购和归集成本，是实现项目精益化管理的基础条件。

为体现WBS的层级和统属关系，在项目定义的基础上，WBS元素采用依照层级逐层添加后缀的方式进行编码。

1.3.2 编码规则

项目工作分解结构元素（WBS元素）的编码规则见表2。

2 项目前期管理

基建项目前期准备工作，包括预可行性研究、可行性研究和项目核准申请等，其所需费用一般为项目前期费。

2.1 投资管理

2.1.1 业务程序

水电项目前期工作主要包括流域综合利用规划或河流（段）水电开发规划、预可行性研究、可行性研究和项目核准等4个阶段，前期阶段需履行项目立项和投资决策两个主要审批程序。

（1） 立项审批。

河流（段）水电规划完成审批后，项目单位可选择符合集团公司发展战略、符合集团公司区域和产业发展定位、不存在重大限制条件、经济指标较好、具有良好竞争能力的项目申请立项开展前期工作。具体由项目单位整理汇总项目立项所需材料，编写项目立项申请报告，报二级单位审核后，由二级单位正式上报集团公司。单项投资额10亿元及以上项目，由集团公司战略规划部按照投资管理办法有关规定牵头履行立项审批手续；单项投资额10亿元以下项目，由水电中心履行立项审批手续。项目立项审批需在ERP系统外完成。项目前期费纳入集团公司年度投资计划统一管理，通过集团统建项目管理系统及ERP系统完成申报、审批和维护。

（2） 投资决策。

项目可行性研究报告编制完成并通过审查后，项目单位应履行项目投资决策程序。具体由项目单位落实投资条件，整理汇总项目投资决策所需有关材料，按照集团公司有关要求开展技术经济评价工作，编写项目投资决策申请报告，经二级单位审核并决策通过后正式上报集团公司，集团公司按照投资决策流程完成决策并批复。投资决策程序需在ERP系统外完成。

2.1.2 系统实现

前期工作计划在项目信息管理系统中进行提报。完成相关审批后，通过系统接口将前期项目及前期费计划推送到一体化集中管控系统，生成项目定义、WBS结构和项目预算。前期工作产生的各类支出，均实时归集到对应的WBS元素，并接受该WBS元素的预算控制。前期工作相关文档可扫描后上传至一体化集中管控系统进行归档保存。后续如果项目立项成功，由财务部门将前期费结转至项目；如果项目立项失败，则由财务部门对前期费进行费用化账务处理，再将前期项目关闭，形成组织过程资产。

2.1.3 风险管控点

根据水电工程建设项目前期管理的特点并结合同类工程建设项目应用实践经验，对水电工程建设前期项目进行ERP线上管理提出以下风险点及控制措施。

（1） 项目创建风险。

根据前期费用计划进行项目创建，前期费使用应符合集团公司项目立项和投资管理有关规定。

（2） 前期费处理风险。

根据投资决策是否通过、项目是否核准、项目是否开工，前期费作费用化处理或结转至基建项目。

（3） 预算分配风险。

以项目前期费用计划批复金额进行项目预算严控。

2.2 进度管理

2.2.1 业务流程

项目单位是前期项目进度管理的责任主体，负责落实前期项目进度目标及按计划具体实施进度管理，全面完成集团公司下达的前期项目总体工作计划与年度节点目标任务。

二级子公司负责设置前期項目管理机构，负责组织项目单位分解落实集团公司下达的前期项目总体工作计划；审查前期项目总体工作计划和年度节点目标计划；按计划检查、监督、考核所属前期项目单位工作进度。

集团公司电力产业管理部负责前期项目总体工作计划与年度节点目标任务的审批和下达。

项目单位负责将批准后的工作计划录入ERP系统并严格执行，定期做好进度检查和完成情况录入，工作计划确需调整的，于系统外完成审批流程后录入系统。

前期项目进度管理视项目投资规模，以及各二级子公司管理要求，选择执行。

2.2.2 系统实现

项目单位于系统内录入前期项目取得批准的总体工作计划/年度节点计划或调整计划，对计划完成情况及时更新。

2.2.3 风险管控点

根据水电工程建设项目前期管理的特点，并结合同类工程建设项目应用实践经验，在集团范围内水电工程建设前期项目进行ERP线上进度管理，归纳以下风险点及控制措施。

（1） 总体工作计划/年度节点计划风险。

取得批复后，录入前期项目总体工作计划/年度节点计划。

（2） 调整总体工作计划/年度节点计划风险。

取得批复后，调整前期项目总体工作计划/年度节点计划。

（3） 总体工作计划/年度节点计划监控风险。

严格执行前期项目工作计划，及时录入实际完成情况，确保工作计划按期完成。

2.3 查询及报表管理

ERP系统中项目管理覆盖了项目的前期、建设期和运行期，涵盖了项目立项管理、项目概算管理、项目采购管理、项目成本管理、项目结算管理、项目竣工管理的全项目阶段，形成项目管理业务的闭环，但它更关注的是从价值量角度完整地反映出从投资到资产的业务流程和管控过程，而前期项目管理的一项中心业务为报批管理，此类工作可通过建立查询报表的形式供用户查询（见表3），为决策层及时发现问题、协调问题、解决问题提供信息和依据。

3 管理经验

（1） 提高站位，充分认识集团公司ERP工作的重要性和工作要求。标准编制小组是将上级工作要求和基层业务需要有机结合起来的枢纽组织，正确领悟并落实集团要求和广泛满足基层需要两者都不可或缺。标准编制小组成员要深入接受工作培训并加强对集团ERP工作相关制度的学习理解，要站在集团的层面看待问题，要着力于基层最基本的业务需求解决问题，坚定不移确保上级指示得到精准落实。

业务标准的制定是一项开拓性工作，在标准发布之前所有工作没有系统规范的标准，因此，业务人员要充分认识工作的重要性和历史价值，以高起点、高标准要求自己。

（2） 加强沟通，积极调研，广泛收集并认真研究各基层单位意见。集团公司有多家涉及前期项目管理的子公司及项目公司，各单位也有各自的管理特点、优势和需求，为使业务标准充分整合各单位的先进经验并最大限度地满足各单位业务需求，编制小组通过问卷调查、会议讨论、单独沟通等形式与各单位业务部门专家进行沟通，收集经验和意见，并坚持以打破惯性思维的思路在小组内部通过会议、沙龙等认真组织研究打磨，从而持续提升业务标准的质量。

4 结 语

国家能源集团新 ERP 系统建设既是提升集团精细化管控、巩固一体化运营优势的关键依靠，也是积极构建世界一流智慧企业，实现向“能源+智慧”新动能转换的必由路径。前期项目管理标准化的要求也在此次统建系统的建设中得以实现，为后续项目管理的规范化、标准化提供了支撑，为水电工程建设项目高标准开工、智慧化建设、高效益投产、智能化运营奠定了基础。

参考文献：

［1］ 边永强，张瑞峰.浅谈大型建设项目前期设计优化的思考［J］.农家科技，2016（12）：208.

［2］ 王世鹏，李培寅.实施ERP企业内部控制评价探讨［J］.财会通讯，2010（5）：98-99.

［3］ YU L X，WANG X，LYU Y Y，et al.Electrophysiological evidences for the rotational uncertainty effect in the hand mental rotation：An ERP and ERS/ERD study［J］.NeuroScience，2020，432：17116.

［4］ SAHOKO KOMATSU，EMI YAMADA，KATSUYA OGATA，et al.Facial identity influences facial expression recognition：A high-density ERP study［J］.Neuroscience Letters，2020，725：34-42.

［5］ 涂扬举.智慧工程在大渡河水电建设中的探索与实践［C］∥中国大坝工程学会2018学术年会论文集，北京，2018：208-217.

（编辑：胡旭东）