王菲菲 山东五源西交智能科技有限公司

引言

在信息化高速发展的当今社会，软件系统运行过程中会生产一种叫数据信息的副产品，它是以软件系统作为工具，以流程作为核心，因此它的经营观点主要体现在企业信息化工作中，可以把传统业务的数据流通过程打碎再重组，利用信息化手段进行处理这项技术，无论是用在资源中还是用在流程中都有利于提高工作效率。在数智时代，企业管理需要以目标作为核心和导向，关注的是业务流程的数字化处理，其目标是满足确定化的数字需求。数智时代是以数据的智能化作为应用的目标，把客户运营当作核心与重点，使客户的个性化需求得到满足，在本质上是数字化和智能化的结合体，以传统的数字化为基础，满足企业更高的信息化需求。在数据流通和链接的基础之上，利用算力算法不断地使大数据和人工智能技术得到驱动，加速企业的转型和升级，以客户运营作为中心，满足个性化的需求，不断提升管理效率和管理决策能力，让企业获取可持续发展的动力。

一、数智时代的业财融合现状与问题

（一）财务管理职能和范畴的问题

在数智时代，企业在财务管理工作中面临着转型，首先要克服的问题就是财务职能的范畴延伸和拓展。当前，在数字化和智能时代，人类经济、政治、文化以及生态文明正在打碎重建，我们的生活观念也在不断地重塑和改变，新技术的崛起会形成新的产业链条，形成新的业态模式，也会给企业财务管理工作带来新的职能要求。传统的会计管理方式核算方式以及组织方式无法满足时代的变化指向。财务管理工作需要站在前瞻性的视角，利用科学的技术预测手段，对企业的未来发展前景和阶段性的发展情况进行观察，制定合理合规的战略规划，加速对经营战略和经营目标的实现，并做好风险管控，提高绩效评价功能。反观现状，企业财务管理工作职责和范畴受到限制，将会导致企业经营和发展的生产力受限。

（二）人才紧缺问题

在数字化和智能化时代，企业财务工作转型面临的还有人才紧缺的问题。在新时代背景下，企业对复合型人才的要求与日俱增，财务管理人员也是如此，不仅要掌握基本的财务知识，还需要具有前瞻性能力以及信息化手段和素养。反观现状，当前财务工作者个人素质不足，财务人员综合素质下降，无法掌握IT 技术大数据和统计技术，也没有多少人才能够掌握人工智能学等基础知识，在人工智能和数字化的赋能之下，会计工作人员需要从烦琐的基础工作中解脱出来，然而现在大多数会计工作者却停留在传统的工作方式与工作模板之中，采用机械化的数据运算手段做的也是技术性的财务数据统筹与核算工作，这就说明工作人员在工作思想和工作手段上仍然不先进。数智时代的财务工作者必须有先知先觉的能力，才能让财务工作具有综合性。除此之外，数字化与智能化时代财务工作者在硬件技能和软件技能上都必须更上一层楼，但是反观现状，在短时间之内打造完善的复合型财务人才框架绝无可能，这就导致综合性高精尖人才存在青黄不接的情况，人才数量的紧缺和不足会为智能化财务工作的转变带来困难。

（三）业财融合机制建设不完善

首先，企业的业财融合就是把财务工作和传统的业务工作融合在一起，因此必须采用全新的监管模式和工作体制才可以达到预期的工作要求。在现代化企业管理中，业财融合是一种全新的工作模式与工作构架，必须成立较为完善的监管机构才能对业财融合的作用进行充分的评估，也可以更好地发挥部门资源的效用，有效地处理企业有关问题。但是在实际工作开展的过程中，有些企业即便成立了专业的业财融合组织，但是却没有匹配相应的监管机制和监管部门，导致管理的方式和手段欠佳。企业在开展业财融合的时候无法充分体现其自身的效率和效能感，不利于对员工个人工作动力的鼓励。

其次，企业在内部财务工作方面具有封闭性，也有一定特殊性，财务工作者不了解业务工作的相关内容，知识覆盖面和全面性比较差，在企业展开业财融合的过程中这一点势必会成为一种阻碍。业务部门和财务部门属于完全独立的两个部门，无论是在组织构架还是在形式方法上，包括在部门的组织立场上都完全是不同的，财务部门主要负责的是业务核算以及财务数据报表的制作工作，而业务部门则是主要的业绩部门，这两个部门之间如果长期处在信息孤岛的状况中就会导致交流和沟通难度不断加大。在数智时代的背景下，数据体量不断增长，但数据收集与采纳能力却没有提升，会导致数据系统质量较差，逻辑混乱，不利于对企业实际情况的总结与反馈。业务部门向财务部门所反馈的数据与实际情况相比出入甚远，不利于企业经营价值的有效供给。

二、数智时代的业财融合建议

（一）加强思想优化，更新财务管理职能和范畴

在数智时代下，企业若要进行业财融合，首先要做好的是思想观念的转型和改变。尤其是企业管理部门需要加大支持力度，发挥部门职能，给予业财融合工作以基本的支持和保障。业务人员需要学习财务知识，同时财务人员也需要关注业务内容，首先，业务工作者需要了解和掌握必要的财务常识，这项工作需要自上而下循序推进，只有高层管理者具备了成本管理思想和财务管理理念，才能带动基层员工共同学习、共同成长。财务工作者需要掌握智能化工作手段和工作，技术业务活动也需要积极地配合突破财务工作和业务工作之间的天然障碍和壁垒。在企业进入到数智时代的背景下，财务数字化是智能管理的重要组成部分，其目标是对业务进行赋能和价值创造，让企业业态融合背景之下的价值理念能够得到充分的实现与发挥。企业财务工作的智能化和数字化转型需要以经营事项和业务的具体数字化为基础，而这项基础就是形成财务共享中心，财务共享中心是财务数字化转型和智能财务的基础核算工作平台，能够让业务流程、会计核算、管理流程相互融合，让不同的数据得以上下串联，互通互享，防止企业财务职能建设中出现多头投入、重复投入或效率下降的问题。财务工作人员需要从核算型业务转变为业务型财务，这是业财融合的标志和起点，也是进行财务智能化共享的基础，这项工作的实行有利于数字化业财融合观念的实现，因此要发挥财务共享的价值和意义。

其次，财务管理工作职能和范畴的拓展需要从以下三个方面入手：第一个方面要做好战略引领，利用数字化和智能化手段展开数据决策和数据治理工作，打造战略型财务的框架和基本雏形，对前置管控加以强化，让财务职能从业务终端和后端走向前端，做好资源调配预算引领和风险预警工作，打造数字化治理新模型，让企业的战略发展得到有力的支撑，保持核心竞争优势；第二个方面需要加强业务洞察，打造数字化和智能化数据贯通渠道，促进业财融合走向业务的前端，对业务端出现的问题进行针对性解决，形成数据监测预警平台，利用技术手段对业务的问题根源进行分析，使业务端的问题能够在业务端消灭，消除资金链风险；第三个方面需要打造高效运营的框架，利用数字化和智能化手段让数据链条贯通，让数据互联共享企业可以从数据源头上解决问题，实现数字来源的同源化，使企业的运营效率得到提升。在智能化模式实现之后，财务人员可以更加关注财务预算、绩效提升、税务筹划以及投资融资等方面的板块，让企业业财融合创造更大的价值。

（二）解决人才紧缺的问题

对人才紧缺问题的解决需要在数智时代下打造复合型人才，加强业财融合专业人才的梯队培养。企业若要实现业财融合的目标，必须对财务工作者和业务工作者的知识结构进行共同优化，提高他们的职业技能和综合素质。试想，如果财务工作者无法准确理解业务内容，就不能够给予决策者以正确的数据支撑和引导，财务工作者和业务工作者都要提高风险防范和识别能力，还要在组织团队中加强配合与协作，无论是分析能力还是数据采集能力都必须学习，二者在共同交流与沟通的过程中都需要少用专业术语，站在对方的角度考虑问题，心往一处想，劲往一处使。具体而言，需要打造具有业财融合思维的T 字型复合人才团队，让他们纵向做深专业，做好财务管理和财务管控，横向做深业务协作，用自身的业务能力和逻辑思维发挥强强联合的效果，把智能化工具和人脑逻辑实现优势互补。对于复合型人才的培养可以从外部引进，也可以加强在岗人员的培训，优化人才挖掘制度，提高薪资待遇，同时要做好在岗人员的技能培训，企业整体要形成非财务人员财务化、财务人员综合化的倾向，在数智时代中的业财融合，需要让人才懂系统、懂数据、懂财务，同时也懂业务，充分体现财务BP 的衔接效应。

（三）加强业财融合机制建设

打造业财融合的机制就要建设财务共享的深化运营体系。第一个方面，需要优化绩效管理和知识管理，业财融合为了达到一定的组织目标，需要参与到绩效标准、绩效评估、数据收集、考核运用等多方面的循环程序中，不断提高个人与组织绩效，利用财务共享服务中心的知识管理建立分层化的管理机制和管理策略。首先，要对显性知识进行系统化和完整化的管控。其次，要做好隐性知识的显性化管理，促进隐性知识和显性知识框架能够相互转化，相互融通。最后，需要做好流程管理与标准化管控，流程管理的对象包括业务流程、运营管理流程和相应的标准化文件，通过财务共享中心可以把设计、优化、执行、固化、再优化结合成一体，采用表单化的手段对业务流程的要点进行吸收和提炼，形成专业化和标准化的流程制度管控体系。标准化原则可以按照动态化、文件化和系统化的原则打造流程管理框架，建设业财融合作业管理规范。

第二个方面，需要让业财融合打造场景化应用的渠道，实现深度整合。建立业财融合的场景化运用机制是实现数字化时代转型的重要基础，也是让企业获得成功战略运营的关键和重中之重，场景化运用的思路需要包括目标聚集、面向数据和快速迭代三个层面上，在业务组织和模式变化方面需要由慢到快，在产业涉及理念变化的时候需要以客户作为核心导向，打开开放融合的价值观，创造整体价值。在架构变化方面，需要从以往的一体化架构转变成服务能力架构。在个性化方式方面，改变简单定制化的思想，形成个性化和标准化的产品输出模块。

第三个方面，需要完善企业的业财融合考核机制。在企业业财融合的发展道路过程中，需要结合不同时间段的业财融合相关要求，制定各个部门的考核机制，站在业财融合的视角之上利用大数据手段和技术，把不同部门不同岗位中所涉及的业财融合部分当作重点的考核对象，进一步提高企业各个部门对于业财融合的重视程度，也能够让业财融合工作有多个部门和人员共同参与。具体而言，需要把业务指标和财务指标相互关联，推动企业的全面预算管理工作，并且做好成本管控，对于考核指标的制定也需要尽可能精细化和精准化，对指标进行量化处理，提高业财融合考核机制的有效性和价值。除此之外，在有条件的情况之下可以引入RPA 系统，做好智能审核，实现费控中心的高效数据处理，让企业在业财融合的过程中积累智能化财务处理的经验，为企业赋能。其主要的目的是以工具作为驱动，加速财务的智能化转向。

第四个方面，企业还需要在数字化财务转型的过程中化解思维误区和思维壁垒，数字化转型首先需要有一个循序渐进、相互促进的过程，并且整体流程需要环环相扣，并不是只要搭建一个中台系统就可以，进行数字化转也不是只需要一个项目的周期就可以完全实现，其目的也不是完全为了提高财务工作的效率。企业在运行发展过程中若要取得业财融合的实效性，就必须站在更高的视角，高屋建瓴地对数字化转型的方式方法及目的进行审视，尤其是在大中型企业中，数字化转型发挥的作用是不可小觑的，但是对于小微型企业，数字化转型的具体运用和贯彻则需要根据情况而定。

结语

综上所述，在数智时代下，企业若要进行业财融合需要采取有效的策略和技术，对财务资源和业务资源的集成数据加以整合与处理，适应时代发展，融合数字化和智能化的共同优势，在经营管理理念中加强对资源的融合和目标的融合，同时也需要让价值理念相互融通，促进企业财务工作进行数字化和智能化转变，让企业财务工作站在更高的维度为企业运行创造价值，让财务管理可视化，让决策直观化，让企业财务工作在运行的时候充满智慧。