谢芳

摘要：我国煤炭资源丰富、电力偏紧的资源特征决定了火力发电仍是电力行业的重要生产支柱。成本控制是火电企业在风云莫测的市场中提高市场竞争力、提升盈利能力和得以生存的唯一途径。本文通过调研分析火力发电企业主要构成成本，比对各企业成本控降途径、办法，研究当前时期火力发电企业在双碳目标、双控要求下，如何应对不断提高的火电企业高效、节能、环保的要求；煤电空间被挤压，煤价重心上移的问题；随着电力体制改革的不断深入，交易电量规模和比重不断提升，如何应对愈加激烈的竞争的问题等。

关键词：火电企业；成本管控

目前，火电行业面临着诸多压力：第一，近年来火电装机容量持续增长，但受国家煤电缓建政策影响，火力发电的全国总装机容量增速已经明显减弱。此外，近年来受国家压实环境保护责任，推动电源结构性改革等因素的影响，国内风能、太阳能等新能源装机容量快速增长，火电企业总装机容量与整体电力企业总装机容量的比值呈逐年小幅下降的态势，且该态势可能将持续甚至增长。第二，节能环保已经成为我国电力结构调整的重要方向，而火力发电作为我国节能减排的重点监督对象，面临着严峻的形势并承担着重大的责任。第三，火力发电企业一般侧重掌握自身的产能、保本点发电量和边际利润信息，但对电力市场实时的供需情况等信息把握不及时，加上售电单价由政府部门制定，这赋予了电价许多市场因素以外的政治色彩，往往导致电煤价的定价由市场决定，电价的定价有更多影响因素的这样上游下游脱节的不合理结构。第四，我国是全球最大的能源消费国，电力和新能源领域是加速低碳转型技术革新和能效转移的主场。经过多年的努力，我国能新能源领域技术的不断成熟，风电、水电、光伏等新型能源装机容量在快速增长，核电建设的步伐也在加快，对火电行业造成了严重的冲击。第五，煤炭行业去产能，煤炭产量大幅消减，快速上升的煤炭价格给企业造成严重的成本负担。

因此，火电企业必须剖析自身原因，准确把握自身发电成本，在成本控制上做出突破性的创新，最大限度提高成本控制力度，在市场竞爭中获取更大的市场份额，提高市场竞争力。

一、火电企业的成本管控现状

（一）成本管理理念落后

随着我国社会主义市场经济秩序的不断发展和完善，企业逐渐意识到成本管理的意义，有一些企业开始结合其实际情况，探索有助于精准控制成本，提高企业效益的管理方法，但仍有部分企业成本管理理念及成本管理方式相较落后，对企业成本费用管理的范围、途径等方面的认识还存在偏差，与现代企业的发展脱节。传统企业成本费用的管理很少将市场作为切入点，成本意识淡薄，传统老旧的成本管理过多局限在生产成本，成本管控主要手段限于降低直接材料、直接人工以及制造成本，而忽略了对项目开发、销售成本和售后服务等全过程控制，这已经远远不能满足现代成本管理的需要。企业如果仅仅从降低生产成本作为企业成本管理的唯一切入点，必将逐渐被市场淘汰。火电企业应该在保证电量供应和生产安全的重要前提下开展全面成本管理。成本管理能综合反映企业生产经营效率，是企业经营投入和产出的比对关系。低成本代表可以较少的资源投入生产更多的电量，从而意味着高产能，但未必带来高效益。我国有一些企业按照成本性态划分并核算生产成本，通过提高产量可以降低保本点销售量。这种做法导致企业忽视市场需求，片面的依靠提升产能来降低成本，最终却导致生产过程产生的成本传递或隐藏于损耗中。这就是因为企业成本管理忽视市场概念，从而导致成本信息误导管理决策。管理者根据市场供需来以销定产，适度运用规模经济效应，使产能真正转化为效益，从而使企业的成本管理真正引导可持续、长远的利益。

（二）企业成本信息失真，成本核算不实

部分企业成本核算仅注重直接材料、直接人工、制造费用，忽视了企业技术研究开发、试验校验和新项目建设及后期维护的投入，使新项目的相关成本管理范围不全，不能预测项目在寿命全周期的经济效益。部分企业不能清晰列支经营支出和非经营支出，将其混淆，如将资本投资、营业外支出等错误列支，严重违背了企业会计核算和公司制度，错误核算营业成本，营业利润。部分企业不能清楚区分成本核算对象，导致成本乱计，企业划分不清不同成本核算对象界限，致使成本核算对象统计不实。部分企业错误区分会计期间，成本乱计，企业没有划清本期与非本期成本的期间界限，违背权责发生制的原则，也会导致本期成本不实。部分企业人为调动成本数字，潜亏严重，或者实亏更严重。

（三）成本管理制度实施不当

成本管理的制度老化陈旧，没有真正形成具实可行的系统、科学的成本管理制度体系。企业仅仅是建立一套的成本管理理论体系，但在如何科学、系统的运用该理论体系，使其有机融合方面，还存在着诸多问题亟待解决。主要表现在：成本核算不能为企业全面预算提供有效支持；致使预测数据不能为企业成本决策提供及时有用的依据，成本核算不能很好地服务于成本预决策。

（四）成本管理人员缺乏专业素养

成本管理是企业管理的重要环节，成本管理的水平以及管理人员的职业素质直接决定了企业成本管理的成效，同时也关系着企业的经济效益以及在市场上的竞争力。开展企业成本管理，拥有一批专业素养的管理人员是关键。目前部分企业成本管理人员缺乏专业的职业素养，对企业生产流程和细节把握不全面，对管理组织不熟悉，缺乏有效成本管理方式方法。同时，有的企业财务核算不科学、不规范、不严格，为企业管理提供的不是及时有效的财务数据，从而影响了企业的成本管理水平。没有严格的按照相关的法定法规严格的执行自己的任务，相关的监管人员也没有进行有效的监管和控制，这就从根源上导致了企业的成本没有得到有效的控制，成本管理存在很多的问题和失误。

二、火电企业成本管控存在的问题

（一）成本控制缺乏科学体系

缺乏科学的成本控制体系是火电企业成本管理中存在的普遍问题。一些火电企业没有完善的成本控制制度体系，内部管理水平较低，成本控制灵活性不足，成本控制无法发挥作用，企业的决策也没有有效依据。大部分企业管理人员依靠财务系统进行成本管理，并没有从企业的前景和战略目标出发，获取信息方式有限，从而影响了决策的准确性。企业的成本决策缺少与业务技术的联系，成本管理手段间相互脱节，无法发挥出真正的作用，从而导致成本控制的手段只能起到一定程度的作用，并不能实现全面的成本管理和控制。

（二）成本管理意识淡薄

火电企业员工成本管理意识淡薄势必造成企业的成本管控举步维艰。在成本管控中，部分火电企业一味关注成本费用的核算方面，把降低成本作为目标，并未全面充分考虑到整个火电企业的成本管理问题。个别火电企业管理人员认为成本管理就是简单的对火电企业的生产成本进行控制，只需要关键少数管理人员决定好方向以及控制的方式执行就行，并没有考虑到火电企业的发展是由所有员工共同努力来实现。

（三）成本精细化管理程度不够

火电企业的主营业务成本主要由燃料、材料、修理维护、水费及水资源费、职工薪酬、折旧、购电费等成本项目构成。相关职能部门在经济技术指标以及成本费用方面没有完全以预算为导向进行成本管控，对于预算经济技术指标和成本管理的标准量化、细化、定额以及过程管控上重视不够，使得相关成本费用的管控不到位，无法引导企业员工全方位全过程全覆盖的进行成本管控。

（四）预算管理的科学性、前瞻性不够

预算管理是对企业一定期间成本和收益的预测，适当考虑市场环境因素。火电企业在制定预算方案过程中，需要发挥市场导向作用，电量市场、煤炭市场、资金市场形势要充分研判分析，作为预算编制主要指标的发电量、厂用电率、煤耗、耗煤量、煤价、上网电价以及相关成本费用都需要企业全面系统的进行预判、前瞻，统筹预算年度各项经济活动和资金收支等安排，并结合火电企业生产经营情况，科学分配企业各项资源，提升企业预算管理的准确性和可行性。在预算管理全过程中，应该把零基预算、固定预算、滚动预算等方法融入其中，结合企业生产实际和市场因素，选择最适宜企业的预算编制方法，以保证企业预决算的准确性、科学性。但有些火电企业在编制预算时往往以集团公司或董事会提出的利润目标为基础，倒挤收入、电量、成本预算等，可想而知其结果基本上是预算执行偏差较大。还有些火电企业为了年终能完成年度经营目标，获得较好的激励收获，在编制年度预算时往往过于保守，从而导致预算准确性失真。

（五）成本管理职责不明晰，缺乏系统管理

部分火电企业的成本管理定位还在成本核算，而并非是成本管理。這样就与离改善成本结构、规避成本风险、优化成本投入的成本管理目的相差甚远，就不能对成本的过程进行有效的管理，也不能对投入和产出进行有效的分析。另外，除了财务部门外，其他部门也缺少专门负责成本管理工作的岗位，缺乏全员意识。火电企业对成本的管理一般集中在控制生产成本，而对成本的过程及影响其上升的原因未引起注意，也忽视了前期设计优化对成本降低的作用，未做好精细的预算管理，也未将相应工作落实到个人，未做好成本管理的全面贯彻。

三、火电企业成本管控的改进措施与建议

（一）构建完善的成本管理体系

建立完善的成本管理体系能够可视化公司的成本结构，有助于规范企业成本管理，并且通过体系的持续改进和运行能够有序的控制成本，从而实现利润的最大化。要想构建完善的成本管理体系，建立高效的团队是前提，配置有担当、有责任管理人员，明确其相关的职责和权限，完善、健全内控管理制度，做好各种标准、定额、计划和预算等对成本管理活动的内容、职责、范围、目的，对火电企业的所有业务活动进行全面的规定和监管。

火电企业成本管理首先是控制火电企业基本建设成本，降低工程造价。火电建设周期较长、资金密集、自动化水平较高，要从项目建设的前期筹建、施工预备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都要严格进行工程成本掌握和管理，把工程建设成本掌握在合理的水平。其次基建期还要合理配置项目建设资金，力控建设期借款利息支出。火电企业投产后，在生产经营阶段需积极分析主、客观存在的问题及面临的形势，加强精细化管理，努力降低经营成本，千方百计开源节流、增收节支，确保实现企业的利润最大化。要实施全要素全过程成本管控，以燃料精细化管理、合理控制财务费用、控降十项费用作为切入点降本增效，增强全因素、全阶段的成本管控，着力控降燃料成本、修理维护成本、人工成本和财务费用，打造成本领先优势。当前，高企的煤价和电力市场市场化进程是控制火电企业营利能力的主要因素，因此需在燃料的控价保供、电量的争量保价上下足功夫，狠抓关键要素、关键阶段的进行对标管理和精准管理，全力控降生产成本，积极争取市场份额，确保火电企业效益最大化。

（二）切实提高成本管理控制意识

加大节能降耗、节支创效的宣传力度，使火电企业全员上下切实领悟成本管理关系到企业生存与发展的重要性，从而牢牢树立成本意识，增强成本管控理念。同时，加强培训的力度，开阔员工视野，通过学习培训站得更高、看得更远，建立一支高素质、高标准、高要求的员工队伍，发挥员工的主观能动性，充分发挥成本控制的作用。此外，火电企业也需按照自身发展的目标制定企业成本控制规划，制定与本企业实际状况相适宜的成本管控标准，并采用合理、科学的方案措施进行修正与优化。

（三）切实加强成本的全过程系统管理

火电企业的成本管理涵盖了火电企业经营全过程中各类成本的核算、分析、决策和成本费用控制等系列管控行为，只有在成本管理实践中不断总结提升，使企业的成本管控逐渐构成有机的科学体系，提升成本管控实效。要制定与企业相适應的成本费用制度，构建成本控制标准体系、组织体系以及责任体系，在每个关键成本节点上建立成本费用管理责任制，充分动员企业相关部门和组织企业全员，对火电企业生产经营全环节的每个节点都进行合理有效的管控，科学定岗、精准定人、严肃定责，并定期监督和复查，切实加强成本的全过程系统管理，达成以最少耗费获取最大化生产效益，以促进火电企业增收节支、降本增效，加强企业财务核算水平，改进管理方法，提升企业的营利水平以及对外竞争力。

（四）切实推进企业全面预算管理

切实推进企业全面预算管理，提高前瞻性规划力度。要客观分析火电企业发展的形势以及所面临的机遇和挑战，注重观念的转换和认识的提升，尝试从过去“守家”意义上的“经济护卫”，真正向“参谋助手”转换，切实全面提升管理能力：一是做好火电企业总体预算目标和重点工作任务的衔接，通过科学运用核算数据分析，合理有效配置资源，确保企业各项经营指标维持良好水平，真正意义上提升管理与指导；二是对固定成本全程动态监控、实时纠偏，从总体上把握预算实施进度，实现固定成本的可控在控；三是从业务预算出发层层落实，以实现企业战略目标。以市场化生产销售计划支撑企业预算，来实现企业营运策略与资源配置相统一，避免做出孤立、僵化、就数字论数字的预算数据。在指导经营发展，战略决策，全面有效配置资源上发挥了作用。

四、结束语

火电企业要掌握企业自身的成本管理状况，应对瞬息万变的市场环境实施全要素、全过程精确管理，有效开展全面成本管控，优化成本指标，做好企业成本内控工作，不断提升管理水平，坚持价值创造理念，全面提质增效，提高企业的竞争能力和盈利水平，促进企业高质量健康稳定发展。

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