杨珍珍

摘要：随着改革开发40年来的里程，特别是十八大以来，我国会展业飞速发展，在新的经济形势下，从我国会展业的实际特征出发，国有企业展会项目预算管理一直以来就是国有会展业存在的一个大问题，其主要问题在于预算与实际的决算数据相差较大，这样一来对于国有企业当年的规划和战略投资都产生了较大阻碍，同时在下一年度资金的运作方面会有一定的局限性。当前市场化的不断完善，管理理念的不断提高，网络平台的快速发展，使会展业展会行业的问题日益突出，预算管理水平必须加强。若企业过高估计预算金额，后期展会项目并不理想，就会引起资金流的不足，导致资金流断裂；而过低的预计预算金额，则会导致企业在市场上有好的投资机会时，不敢拿出资金来进行运作，浪费了此次机会。所以会展业要根据自身特点，探索出一套适合会展业的科学预算管理体系，改变编制方法，加强监督分析，科学的设置目标。基于此，科学的全面推动会展业的发展，提升会展业的预算管理水平。下面我将就这一问题展开相关论述。

关键词：国有会展企业；内控；监督；执行；展会项目管理

通过加强对国有会展企业预算管理，进一步完善本会展企业的展会项目，解决国有会展企业在预算管理中存在的问题，让国有会展企业预算更有价值。科学的加强预算管控，有利于企业未来的经营与发展。系统的加强预算管理，能够激发员工的积极性进一步形成员工考核机制。

一、会展企业预算管理存在的重大意义

（一）会展业全面预算管理有利于提高企业战略管理能力

预算管理在国有会展企业管理中占据着举足轻重的地位，加强全面预算管理，可以提高国有会展企业的战略管理能力。基于全球一体化发展进程不断加快的背景下，国有会展企业在发展过程中迎来了机遇和挑戰，传统的展会项目预算已经不能满足当前社会经济的发展要求，因此需要对其不断创新、在国有会展企业发展过程中突出加强预算管理，认真解决预算管理中存在的问题，提高国有企业的综合实力。

（二）全面预算管理有利于会展企业未来发展

预算管理的高效性决定了未来企业的发展。预算管理做得好，不仅可以提前预计本企业的资金流，保证本年度资金流充足，而且可以提前防控风险，让企业的管理者更好的明确企业内部存在的一系列潜在的问题，进而针对这些问题采取有效的管理措施，帮助国有会展企业规避很多的发展风险。同时预算管理能够对市场经济进行提前规划、考量，在市场经济的浪潮中抓住商机，谋取自己的一席之地。

二、预算管理实施中存在的问题

（一）预算管理与企业战略的脱节

在加强国有会展企业预算管理的过程中，存在的一个主要问题，就是国有企业的预算管理和企业战略存在脱节的情况。在国有会展企业中开展全面预算管理的主要作用就是合理优化企业内部的资源，并且根据会展企业内部的实际发展情 况进行全面预算管理，然后制定出企业的发展目标和发展战略，降低会展企业的成本，争取更大的利润。但是就我国国有企业目前的实际发展情况来看，在很多会展企业的全面预算管理都是由财务部门来负责，财务人员在预算的把控上并不能做到全面性，整体性，并不能把眼光放在会展企业发展的战略目标上，这也就导致在会展业战略制定方面，根本就没有应用到全面预算管理所提供的数据，而全面预算管理和企业的战略制定也被分割为两个独立的部分。全面预算管理还停留在对财务管理的层面上，而企业的战略制定却已经联系到企业后期的发展。在这样的情况下，会展企业的预算管理和企业战略制定出现脱节现象，使预算管理根本就不能够发挥出在企业战略制定方面的主要优势，也就不能够利用全面预算管理来为国有会展企业的发展提供良好的数据支撑和理论研究的基础。

（二）管理层对项目预算的参与度较低

会展企业的项目预算是需要管理层进行直接参与的。因为预算不仅涉及到企业战略，同时也涉及到资金营运，展会的成本，所以需要领导直接参与给予改进意见建议，业务人员会同财务人员共同研究。大多数管理层在收到业务人员出具的展会项目可行性报告时，只是单纯的看看收入、支出及利润是多少，并没有关注新展会的市场在哪里，通过自己的能力能够提供的资源在哪里，老展会相较上一年度突破在哪里等问题。管理层是带领者，领航者，他要给业务人员出谋划策，业务人员才能会同财务人员根据正确的方向摸索前行。

（三）预算管理过于形式化，管理人员重视程度不足

当前许多国有企业的管理人员，特别是会展企业的管理人员对项目预算管理并没有一个明确的认知，只是将全面预算管理停留于表面，根本没有深入到会展企业当中来，所以现在的预算根本没有发挥出自身真正的作用。许多国有会展企业现如今的预算只是停留于应付工作，后续执行与预算管理工作无人监管，这样一来预算工作显得形同虚设，毫无意义。

（四）会展项目预算编制缺乏沟通

国有会展企业通常具有庞大的机构结构，部门设置也是分门别类，因此在做预算时会产生多个部门沟通不畅的问题。例如，财务人员注重展会数据的由来以及数据的可行性，而业务人员更加注重展会整体框架和内容的呈现。部门之间关注重点不一致是由各部门职能不同所决定的，是客观存在的问题。但由于部门间缺乏沟通，就会造成企业在编制项目预算时会不断的对其预算数据进行修正，增加预算编制成本。财务人员和业务人员在预算编制中会产生很多的分歧，财务人员会从当下的经济和市场等大方向下思考该项目的可行性，而业务人员会从其他展会的成功案例中寻求新展会的开拓。财务人员在展会预算数据中更看重的是收入和支出的产成比，相应的支出投入是否能取得相应的收益。

（五）编制预算后忽视执行和控制

许多会展业注重预算编制，但是在执行和控制上却不重视，这导致实际执行过程中由于种种原因及客观因素与预算编制数据相差较大。目前大部分国有会展企业没有建立完善的预算管理系统，有的甚至于只是简单的计算收入、支出，没有对利润进行详细的定量分析，编制展会项目预算最起码要与前两年的财务决算数据进行对比分析，这样才会有意义，也能比较直观的看出展会的上升空间和费用中可以压缩的成本。

（六）大量合办展会、政府性展会所产生的弊端

就现如今的中展集团而言，自办展会缺失，大多数展会都是合办展、政府性展会。在合办展会中话语权较轻，分成占比也较少，许多展商的信息，资料都是主办方负责联络，我方只是充当了一个展会的运营，勤杂工的角色。这样一来，会让我司陷入被动的境地，如果以后年度不再合作，或是主办方选择其他公司合作，会导致该展会的流失。政府性展会更是具有不确定性，它需要通过招标等一系列的流程方能确定本年度的展会花落谁家，虽然会产生一定的收益，但承办展会所产生的收益与企业所付出的时间精力成本是不相符的。政府性的展会会比较重视时间以及节点的控制，在每个环节上都不能出任何的瑕疵。所以将大量展会的放在合办以及政府项目上，在长久看来是不可取的。

三、展会项目预算主要经营指标

国有会展企业应以以前年度经营数据为基础，对展会项目预算进行合理编制，不可过分向好预估也不能过低预测。预算编制者要考虑到宏觀环境、企业自身的经营现状等多方面的因素来确定预算年度的经营指标。经营指标主要包括收入指标，成本费用指标、利润指标等。收入，成本指标应细化到每个项目，对于某些项目暂时不能确定预算的，可暂按估计数申报预算，待项目开始实施或是确认中标后再做出调整预算。费用指标可划分为确定性费用和不确定性费用。对于每年都会举办的展会项目费用成本，以及已经订立固定金额合同的费用支出，可按确定金额申报预算；对于不确定费用，要尽量做到细化并尽可能准确预估金额。利润指标应当与近三年同类展会进行比较，如有较大差异，需说明原因。财务部门可根据业务部门提交的展会数据与历年的进行对比，考评该项目在当年有无举办的必要。不同的企业可以依照本企业的行业情况进行预算指标的设定。

四、对于项目预算管理的调整意见及建议

（一）做好预算数据分析，降本增效

通过展会项目预算管理，降本增效，帮助业务开拓展会新思想。财务人员要在充分了解业务的状况下，参与到项目的预算制订中来，项目预算不是闭门造车，在与业务人员充分沟通情况下，结合以往的经营情况，得出务实的结论。进一步提高预算管理，充分考虑各方面的因素。编制下一年度展会项目预算要积极可靠，留有余地，防范财务风险。既要考虑各种机遇，又要保持一定的谨慎，以应对市场的变化。通过预算的编制，全面梳理年度展会项目以及各项费用。项目预算只是一个预测，它是项目今后努力达成的目标，我们不能将项目预算过分做低，或是做高，而是应当在规划合理的前提下做出。要从会展业的整体全面出发，分析各个展会项目的可行性。

（二）取消亏损展会，谋取展会发展新思路

今后需要加强对预计亏损展会及新立展会的研判，停办亏损展会、审慎开展新办展会。制定相关制度，规定新的展会在三年内如果没有发展，或是一直处于亏损状态的，则要考虑停办。及时的关闭亏损展会，及时止损，探索新的展会，让公司的业务更加多元化。在开拓展会的同时，也要考虑展会项目存在的潜在风险，不要过分的放大优势，也不要过分谨慎，放任优秀展会项目流失。对于新办展会，要考虑未来存在的风险，在市场大盘子中能否存在一席之地，多方面考察市场经济大方向，通过多方面的考量，确定一个展会的可行性。业务人员在做展会预算前，可以给予他们一定的考察资金，走出去多去学习其他优秀的大型企业展，亲身感受成功展会亮点在哪里，提高自身眼光，开拓自身视野。

（三）财务赋能业务，业务提升合规性，加强部门沟通

建议将公司作为实验田，将财务人员下沉业务部门，进一步了解展会运作及展会面临的相关问题，帮助业务人员梳理财务流程，防控展会遇到的财务风险。解决沟通不畅问题，降低无效沟通，推动业务和财务工作中的流畅度。同时也建议业务部门在招聘新员工时，可以先到财务部门进行学习，加强业务部门员工对公司展会项目预算管理制度、报销流程，以及公文写作等诸多的方面有一个全面的认知转换业务人员和财务人员的思维，进一步做好相互理解，相互沟通。让日常的沟通高效起来。进一步做到业财一体化，财务与业务人员都能站在一个角度看问题，一个方向分析问题，一个目标解决问题。在展会项目开幕之际，业务经理可针对项目的收支利再次进行数据调整，并告知财务人员，就展会项目提出意见建议，双方以不同的角度研讨问题。提高财务人员对展会预算的管理能力。

（四）加强国有企业自办展会项目，减少合作办展

就拿中展公司的下属子公司来说，合办展会居多，自办展会匮乏。自办展会项目是一个企业存在下去的核心，加大自办展会的投入力度，可以进一步的提升本企业在行业内部的知名度。中展公司的自办展以咖啡和啤酒为代表，从业务角度看，二者均具有较好的发展前景。今后建议将咖啡展和啤酒展的举办地点选择在比较吸引年轻人的场地，加入趣味性和可参与性的比赛项目烘托现场气氛，吸引更多观众的眼光。自办展会会给企业带来成功和声誉，也会培养出更多忠实的客户群体。现阶段较为突出的是合办展会，例如摩托车展以及汽车展等，摩托车展首年举办即盈利，次年也实现了翻倍的利润增长。虽然摩托车展以及汽车展均属于盈利性展会，并且前景较为乐观，但其举办主要依托于摩托车协会以及汽车行业分会的威望，合办展会的弊端在于后续一旦协会或是分会不愿意再继续合作了，或者是出现了意见不合，分成不拢的情况，我们将失去合办展会这块收益，客户群体也会流失，从而使公司陷入被动。

（五）加强国有企业预算管理监管力度，完善展会项目考核机制

会展企业的财务预算一经批复下达，各预算执行单位就必须认真组织实施，将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各部门、各项目组和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。

首先，财务人员应通过业务人员上报汇总的预算数据，在展会开展的前期，中期进行预警提示。其次，企业应进一步完善预算完成考核机制，建立一套适合本企业发展的预算管理考核机制，做到公平、公开，公正，将预算考核制度化、规范化，每年年末按照核定的上一年的预算标准对各部门进行预算情况考核。最后，国有企业应当建立财务预算报告制度，将年度预算细分为季度预算完成情况，要求各项预算执行单位定期报告财务预算执行情况，对于财务预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，企业财务管理部门以及财务预算委员会应当责成有关预算执行单位查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。年末，通过预算完成给予项目组人员相应的奖惩。

（六）重视展会项目管理人员的素质培养

国有企业应重视展会项目管理人员的综合素质培养，需要定期开展经验交流与培训，让展会项目管理人员能够及时的了解财务制度的更新，同时能够在信息技术，网络技术上开展更好的管理工作。部分展会项目管理人员素质不高，从而导致了公司业务发展受阻，对于公司而言，希望能够拿出部分的资金，派出展会项目管理人员参与大型优秀展会，学习同行展会的成功之处与可取之处，加强对展会发展新方向、新前景的思考。

五、结束语

国有会展企业应进一步加强展会项目预算管理，进一步做到内部控制与监督并行。财务部门应做到对各个展会项目执行的前期、中期数据进行及时统计，加强与其他部门的沟通交流，降低成本，提升收益。高层领导也应当对展会项目及时提出修改建议，以便展会的向好发展，让展会项目预算更贴近于当年的实际发生。

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