郭成耀

（山东鲁商资本管理有限公司，济南 250000）

1 引言

近年来，国企改革分阶段持续稳妥快速推进，进一步推动了国有经济布局优化和结构调整，特别是2020年以来的“国企改革三年行动”期间，为提高国有企业活力和效率，以战略性重组和专业化整合为手段，推动成立了一批国有资本投资、运营平台型企业。这两类平台型国企整合了地方资源，指向鲜明、影响力大。而以行政指令型整合重组的方式组建也是各地组建平台型国企的普遍现象，权属企业来自地方国资监管部门和财政部门的划拨，平台型国企的成立时间晚于权属企业，需要解决“先子后母”的变迁导致缺乏整体协同的问题。本文从绩效考核的视角出发，构建一套专门针对平台型国企的考核体系，以实现通过绩效考核对子企业进行有效的控制，实现集团内部整体协调和价值创造之间的平衡，发挥扩大集体化的优势和效果的作用。

2 构建绩效考核体系的挑战

按照先后顺序，绩效考核体系包括确定考核目标值、确定考核结果两个阶段，两个阶段的挑战分别分析如下。

2.1 确定绩效考核目标值

确定绩效考核目标值是组织开展绩效考核的前提和基础，在管理实践中，企业往往采取谈判的方式，通过自上而下和自下而上的多轮沟通来达成母公司和子企业对目标的共识。在实际操作中，子企业往往会运用各种博弈策略和谈判技巧争取对己方有利的目标值，如何“刺穿”子企业的“面纱”，最大限度地挖掘子企业潜力，为子企业设置符合SMART 原则的目标值成为一项挑战。特别是在“先有儿子，后有老子”成为一些大型平台型国企的先天基因，平台型国企短期内难以对子企业真实情况予以把握的情况下，以及子企业所在行业分布广泛且平台型国企决策层缺少相应行业专家的情况下，精确设定合理有效的目标值成为一项具有挑战性的任务。

2.2 确定考核结果

对于平台型国企的总体绩效而言，子企业绩效对其影响主要体现为两点：一是子企业目标完成情况。子企业目标完成率低，必定对平台型国企的总体绩效完成率产生负面影响。二是子企业目标值占比和目标完成率偏差情况。子企业目标值占平台型国企总目标比例越高，子企业目标完成率越低，对平台型国企总体完成率的负面影响越大，反之正面影响越大。相应地，子企业应承担两类职责：一是正确预判目标完成率；二是确保目标完成。为激励各子企业始终以高绩效为手段牵引工作，需要对各子企业进行横向比较，需要在各子企业之间进行相对排名。如何以科学的评级作为基础，为后续考核结果的应用提供依据，也是一项重要挑战。

为严肃目标值上报，督促子企业在认真分析经营实际的前提下填报目标，避免保守和冒进，需要进一步明确收益与风险的对应机制，避免目标值与完成值偏差较大的情况影响平台型国企总体绩效和可持续发展。

3 应对挑战的策略

3.1 确定绩效考核目标值的应对策略

经过对8 名子企业主要负责人的调研访谈，本文发现影响目标值接受度的原因主要集中在以下7 项，按照影响力从高到低排序分别为：①上年度累积规模以上客户和渠道资源的开发程度以及进一步开发潜力；②为完成任务，平台型国企可能给予的资源支持力度；③平台型国企的经营可持续性，短期内是否存在进一步拆分重组的风险；④对行业发展趋势的宏观预期；⑤新一代产品的开发进度；⑥品牌升级进度；⑦融资进度。根据访谈结论，可采取以下策略确定考核目标值：一是以子企业自主申报目标为主、平台型公司调整为辅；二是向影响目标值接受度的各个环节分别设定系数，通过不同的系数值为难度“定价”；三是以时间换空间，持续提升经营目标，既要保持业绩持续提升，又要保持业务稳定性。

3.2 确定考核结果的应对策略

考核结果既要考虑子企业目标完成率，又要考虑子企业目标值占比和目标完成率偏差，同时，要考虑子企业相对排名，可采取以下策略确定考核结果：一是定期回顾，阶段考核周期结束后，将考核结果与目标进行对比；二是根据子企业目标值占比和目标完成率偏差对平台型国企的影响程度，设定不同系数；三是依据多数据来源，开展强制分布。

4 绩效考核模型的构建

本文在上述论证基础上，引入多维系数，在上一年度目标增长、年度目标提报、年度任务完成、总体任务完成这4 个影响考核结果的环节中，设置了目标增长系数、目标挑战系数、目标修正系数和集团年度考核系数4 个系数，根据子企业在每个环节的表现赋予不同系数值，建立了一个相对简单的模型，鼓励子企业提报高目标值，分两个步骤确定考核结果：第一步，确定子企业绩效考核总分；第二步，进行强制分布，将排名作为考核结果应用的依据。具体构建策略如下。

4.1 计算绩效考核总分

绩效考核总分的计算公式为：子企业考核总分=子企业KPI 考核得分×目标增长系数×目标挑战系数×目标修正系数×集团年度考核系数。

第一，子企业KPI 考核得分。得分等于各考核指标得分加权相加。第二，目标增长系数。根据子企业上一年财务指标的增长率确定。系数的取值原则如下：目标值正增长超过一定幅度的，该系数大于1，否则，该系数大于0 小于1，目标增长率越高，该系数值越大，目标增长率越低，该系数值越小。上一年度的目标增长率低将影响此后两年的绩效考核结果。第三，目标挑战系数。根据子企业当年的综合目标增长率确定，通过当年各考核指标挑战系数的加权相加取得，各考核指标的目标值按照完成难度由高到低分为3 个等次：门槛值、基准值、挑战值，对应的目标挑战系数分别为1.0、1.3、1.5。门槛值=基数×（1+10%），目标值=基数×（1+20%），挑战值=基数×（1+30%），原则上将上一年度实际完成值和考核值较高的数值作为基数，若因集团出现重大调整、市场环境变化等客观因素导致上一年度实际完成值、考核值不具有参考价值的，特事特议。目标挑战系数和目标增长系数旨在鼓励子企业深入挖潜，持续挑战高目标。两系数在年初评定并公布。第四，目标修正系数。根据子企业当年综合目标完成率确定，通过当年各子目标完成率加权相加取得。该系数旨在根据指标完成情况，对目标增长系数和目标挑战系数进行修正，综合目标完成率为正的，该系数等于1，否则，该系数大于0 小于1，年初提报目标高且年末完成差时，该系数最低，年初提报目标低且年末完成差时，该系数次低，详见表1。该系数在年度结束后评定并公布。第五，集团年度考核系数。根据上级国资委的年度考核排名确定，排名越高，该系数值越大，排名越低，该系数值越小，排名高于一定名次，该系数等于1，否则该系数大于0 小于1。该系数在年度结束后评定并公布。

表1 目标修正系数

4.2 考核等次强制分布

子企业年度考核等次的确定以子企业考核总分为基础，结合相对排名确定。考核等次共分为优秀、良好、合格、待改进4 等。获得优秀等次需要考核总分在95 分以上且排名前20%；获得良好等次需要考核总分在85 分以上且排名前40%；获得合格等次需要考核总分在75 分以上且排名前70%。受各考核等次强制分布的压力影响，各子企业既要战胜自己又要战胜兄弟单位。为了获得理想的考核等次，各子企业既要充分利用系数规则提高“试卷”总分，确保不输在起跑线上，又要竭尽全力将“试卷”答完答好，确保取得理想分数。

5 样本介绍

本文选取A 集团作为样本，实验绩效考核中使用多维系数和强制分布的效果，探索该模型的广泛适用性。A 集团具有以下几个特点：

第一，规模较大，跨领域多，绩效考核场景丰富。在各级国企存量法人户数大幅压减的背景下，A 集团拥有全资及控股子企业140 余家，其中正常经营子企业100 余家，行业分布材料、纺织、家电、精工、粮食、餐饮等多个领域，员工近8 000 人，资产总额近300 亿元。需要在绩效管理过程中充分考虑各子企业所处的行业、企业文化、组织生命周期阶段、人员能力素质等因素，通过绩效考核对子企业进行有效的控制，实现集团内部整体协调和价值创造之间的平衡，扩大集体化的优势和效果。第二，组建时间晚，“先子后母”的变迁导致缺乏整体协同的问题。A 集团子企业是由政府在从计划经济到市场经济的过渡环境下组成的，成立时间远远早于A 集团，各子企业众多且情况差异较大。战略培育期的子企业商业模式尚未跑通，员工人数少但构成复杂；成熟期子企业面临动荡的市场环境，亟需提高产品力，进一步提高市场份额，员工人数多但构成简单；部分金融类公司资产规模大，但需要承担较多的政府指令性任务，未完全参与市场竞争。A 集团亟需加强母公司对子企业在战略方向上的控制和功能联动。第三，兼有国有资本投资和运营平台企业属性。A 集团为某省会城市市属一级国有控股集团公司，集产业投资、园区发展、产业运营等业务于一体。在国企改革的背景下，既要推动国企中党的领导与公司治理相统一，又要突出强调国企的市场主体地位。第四，文化氛围和人员构成具有代表性。A 集团贯彻执行党和国家的路线方针政策比较自觉坚定，承担了大量社会责任。决策层由组织部门委派，半数成员此前长期就职于政府部门，员工稳定性较强，长期以来工作内容稳定、平顺。随着国企改革的深入，陆续有高层次人才加入，以职业经理人的身份成为各子企业负责人。

6 绩效考核体系的运行情况

A 集团在此前采取的是相对主观的考核评价方式，由董事长、总经理、总部职能部室、权属子企业作为考评人，对作为考评对象的子企业进行打分，通过对分数的加权汇总得到各子企业的总分数，经集团党委审定后，确定最终考核等次。A 集团对各子企业缺乏深度管理，子企业各自为战，如能稳定为A 集团贡献营业收入和净利润或能保持收支平衡，则拥有充分的自主权。

为平衡各子企业经营难度差异，客观评价各经营团队的业绩成果，激发团队干事创业积极性，鼓励子企业挑战高目标，A 集团采用了以多维系数和强制分布为核心的绩效考核体系，经过两年的应用，绩效改进显著。第一，从提报的考核指标目标值来看，全部子企业均提报了目标值达到挑战值的考核指标，就其中正常经营的各子企业提报的考核指标来看，目标值超过基准值的指标合计权重均超过了50%。第二，从目标完成情况来看，子企业平均目标完成率保持在85%以上，就其中正常经营的各子企业来看，平均目标完成率保持在90%以上，没有子企业低于80%。各子企业实现了业绩大幅增长，近两年平均年化增长超过30%，就其中正常经营的各子企业来看，业绩增长曲线平缓，没有出现大幅波动。第三，从考核结果的公信力来看，影响力、认可度和导向性有了显著提升。考核结果主要依据目标完成情况确定，容易量化，子企业可通过公式自行计算得分，通过比较公布的其他子企业的经营情况，可以确定自身的排名区间。随着考核结果公信力的提升，A 集团在将考核等次应用于薪酬兑现、干部调整、资源配置、人才发展、表彰评优时，面临的压力明显减小。第四，从横向对比来看，A 集团在各行业的影响力增加，在同级别国企的考核中排名持续稳步上升，相较同批次重组成立的其他兄弟公司，绩效导向的企业文化实现了从上墙到入心。第五，其他影响。随着绩效考核的可量化和信息的透明化，子企业的考核指标以及阶段完成情况定期进行公布，子企业可以根据公开信息推断出其他企业的考核得分并进一步确定自身的排名区间。越来越多的子企业为了取得信息不对称的优势，在考核周期内上报经营业绩时采取了隐藏部分业绩、在考核周期的最后阶段集中提报的策略，以求实现过程中“麻痹”同级别企业，通过冲刺实现“爆冷门”的效果。这种做法在客观上体现了绩效考核的影响力，但不利于A 集团获取各子企业的真实情况，在一定程度上影响了A 集团总体的运营管理。

7 复制推广的可行性分析及措施建议

开展子企业KPI 考核并将考核结果与平台型国企年度考核结果相挂钩，在包括各层级管理者在内的全员中有较高的心理接受度，并且有较快的实施落地速度和较好的实施效果，同类的做法和经验已广泛推广使用，平台型企业可以进一步细化管理颗粒度，深化和巩固管理成效。

多维系数理念不涉及政策突破，系数值的设计对绩效管理的专业度有一定的要求。对于业务模式成熟稳定、业绩可量化程度高的子企业，可直接使用上述目标增长系数、目标挑战系数和目标修正系数，设置系数值较为容易；对于主要承担研发、风控等难以量化职责或维稳等重要社会功能的子企业，可考虑对系数进行调整。

绩效导向的企业文化对强制分布的落地具有不可或缺的支撑作用，强制分布同时也会对企业文化的落地提供动力。相较民企和市场化程度较高的国企，部分平台型国企的企业文化中更重视公平和稳定元素，激励元素稍弱，对奖励发放做了大量限制，固定薪酬在总薪酬中的占比高，拥有此类文化的国企在推行强制分布时需要关注制度与文化冲突。

8 结语

国企改革在新的环境、新的经济格局中面临新的挑战，在聚焦主责主业、提升企业核心竞争力的要求下，若想保持企业自身的竞争优势，需要不断完善企业经营管理机制，而绩效考核是一种不可或缺的管理手段。绩效考核是一项内容复杂、涉及面广、环节较多的工作，A 集团的实践拓宽了平台型国企绩效考核体系的设计思路，有助于深入理解强制分布在经营实践中的应用场景，为同类型公司的绩效考核实践提供了重要参考。