文｜刘卓尔

随着数字科技的快速发展，以业务、财务深度融合为手段，在传统供应链及财务管理的基础上，探索数字化转型道路，有助于企业降本增效，高质量发展。本文重点介绍某企业采购业务与财务的深度融合，在深入调研该企业业务与信息化现状的前提下，提出建设数据资产化时代下的业财一体化平台。

一、采购管理发展阶段

采购管理分为五个发展阶段：供料、价格、总成本、需求管理和全面增值，也代表了从“小采购”到“大采购”的发展路径。

第一阶段——供料阶段。采购角色是采购员，典型的文秘工作。采购议价对价格的影响微乎其微。内部客户、供方市场的强势，粗放经营，只是确保有料。

第二阶段——价格阶段。采购角色转为谈判员，节支是采购的主要指标。与供料阶段相比，处于价格阶段的公司系统地跟踪、比较价格，统计采购节支。

第三阶段——总成本阶段。采购角色转换为供应链管理，兼顾运输、仓储、关税、汇率、使用、回收等，对公司的影响更大、更全面。

第四阶段——管理需求。采购尽早介入需求定义阶段，做好设计、计划工作，通过理顺需求来理顺供应。

第五阶段——全面增值。采购成为公司的核心竞争力，不但在于成本节支，而且在于确保采购产品的质量和技术含量。

二、某集团核心企业业财管理现状

某核心企业下设10大职能部门及运营管理中心（包括物流采购中心、营销中心和技术中心，分别负责物资集中采购、产品销售及企业发展技术储备）。同时根据地域下设A、B、C、D共4个片区，每个片区有若干家子公司。

（一）业财管理模式

主要分为总部集采、片区集采和自行采购。集采由总部或片区根据各子公司按年或按月上报的需求计划汇总立项后开展招投标，中标结果下发各子公司，各子公司根据自身需要与中标供应商签订年度框架协议，后续按月度需求计划直接向供应商下单采购。

因总部财务对各子公司资金进行统一管理，各子公司销售收入定时由总部进行资金归集（票据暂未统一管理），资金支出严格按照预算执行。采购付款需要业务人员按月向财务人员提交次月资金计划，各子公司财务报备至总部财务审批通过后，总部财务将资金下拨至各子公司，由各子公司财务人员向供应商付款。

各子公司年采购额4～5亿元左右，付款周期一般为2～3个月。其中，有些公司付款以电汇为主，有些公司付款以票据为主，主要取决于销售收入收到的是电汇还是票据，涉及商业银行较多。其中，电汇业务可使用集团财务公司提供的资金管理系统的进行付款；票据业务需要分别使用商业银行U-Key登录网银操作付款。

（二）信息化建设现状

业财相关的信息系统有招标网、ERP、财务总账以及集团财务公司提供的资金管理等业务和管理系统。其中，招标网主要是对生产所需的原燃材料、生产设备替换的备品备件以及生产技术改进等工程项目进行物资集中采购的电子招投标的平台；ERP系统涉及产、供、销以及管理的各环节；财务总账系统主要是将生产经营数据生成会计账簿与会计凭证的账务处理系统；资金系统覆盖资金收、付、投、融各环节的统一管理。

由于信息系统初期以烟囱式建设，各系统间数据出现了数据源多种多样、数据标准不统一、数据质量差以及流程断点带来的重复工作等问题, 难以打破信息壁垒，产生规模效应。现有招标网与供应商的高效协同（合同、订单、到货入库、对账发票）能力、供应商全生命周期管理及全面画像能力、采购业务整体势态的分析能力有待加强。

三、建材行业业财一体化平台实践

企业采购为运营管理提供了必要的资源与能源，伴随互联网技术的普及和发展，数字化采购逐渐被企业所熟知，企业的互联网化采购份额也逐渐加大。随着企业工作效率不断提升，企业采购由传统的采购模式，快速向互联网化采购转型。

数据资产化背景下，业财一体化平台把企业的采购与供应商和电商的销售链接起来，更高效服务于企业的采购业务。帮助企业做最佳采购决策和高效协同，建立企业采购生态圈，推进管理决策链、生产经营链以及客户服务链的敏捷高效。

（一） 建设目标

通过构建线上一体化产融服务体系，打通产业链上下游，发展“平台+生态”的新型服务模式，推进产业数字化，数字产业化，形成产业链数据资产，资源整合，信息共享，风险可控，降本增效。

将“云大物移智”等新一代信息技术与生产经营深度融合，以“数据驱动”为抓手，以“分步骤、分阶段、分层级推进”为策略，逐步实现“指标监控预警自动化、管控调整智能化、企业运行智慧化”的总体建设目标，助力高质量发展。

（二）设计原则

1.统一规划、顶层设计

站在全局和战略的高度，谋划长远目标，准确把握重点，建立统一数据标准，业务流程无缝集成，提质增效。

2.分步实施、持续迭代

在统筹规划设计的指导原则下，分阶段、分批次、循序渐进地推进平台建设，在持续迭代中构建平台生态。

3.集中管控、数据共享

构建招标询价等采购业务统一管理，供应商全生命周期统一管理，信息共享，资源整合，完善风控体系，降低业务风险。

4.先进灵活、安全可靠

运用云计算技术，实现平台在功能和性能方面的可扩展性；采用先进的安全防范技术和措施，保障平台的网络安全及长期稳定可靠运行。

5.立足体验，完善服务

注重用户体验，实用便捷，充分结合一线人员的使用需求，利用信息技术提升管理水平与工作效率。

（三） 业务蓝图

平台为原燃材料、MRO工业品、办公用品等不同品类采购提供一站式服务，同时提供供应商管理、采购执行协同、分析决策，支付结算等服务。通过大数据、机器学习技术的使用，让采购决策与执行更简单，从交易过程到采购执行管理全流程数字化、在线化，实现阳光透明采购，降低采购成本，提升采购管理效率。

打通平台与ERP系统、财务系统、资金系统等业务流程，实现采购业务全流程线上高效协同，全面提升采购管理能力、实现采购精细化管理，一键完成采购付款，自动生成会计凭证，推进业财一体化。

（四） 实施路径

1.建设主数据标准

平台贯彻《2019水泥工业物资分类与代码标准》，建设主数据标准。根据中国建筑材料联合会制定的水泥行标38个大类、349个中类、2589个小类，对现有6万条水泥行业物料代码进行梳理、清洗与编制，规范数据标准，加强数据治理，确保数据同源，打通数据壁垒，激活数据价值。建立数据字典，以水泥行标为基础，明确数据编码规范，按照数据标准规范要求，对单位、人员、供应商、客户、物资分类、物资代码、资产、账户等主数据实施统一编码，推进产业数字化，数字产业化，形成建材行业产业链数据资产，为采购、生产、销售等业务系统和资金核算等财务系统联通和业财数据贯通奠定基础，为高效分析决策提供结构化数据支撑。为数据分析及数字风控提供了基础支撑，也为建材行业产融数据资产数据标准的制定打下了基础，积极引领建材行业创新发展。

2.打通业务流程

梳理原燃材料、备品备件等采购业务流程，重塑体系架构，再造业务流程，打通业务断点，与ERP系统、财务系统、资金系统流程互通，打破信息孤岛和数据烟囱，实现从需求计划到支付结算的业财一体化平台，商流、物流、资金流和信息流四流合一，降低采购成本，增强风险管控，提升效率效益。

3.引入采购协同

为供应商提供统一的线上交易协同平台，涵盖订单协同、发货到货协同、对账开票协同，并通过与ERP系统对接，完整地贯通了计划、采购、到货、入库、对账、开票收票、支付等采购业务环节。社交化方式驱动流程协同，大大加速企业商业流程。

4.完善供应商管理

建立物资品类与供应商的对应关系，按品类、区域、场景等多种维度设定供应商推荐列表。进一步完善供应商准入，分级，评价流程及智能风控和反欺诈模型，细化供应商风险管理，将供应商风险贯穿于采前，采中，采后全流程。

供应商全息画像从采购业务和外部环境中获取供应商资质业绩信息、供应商绩效评价信息、供应商社会征信、从舆情系统获取行业环境信息，从供应商企业年度报告获取供应商创新管理信息。搭建供应商全息画像标签库，精准展现供应商全息特征,结合业务实际，开展特征归类分析，最终通过柱图、饼图、曲面图、雷达图等多种图表方式来表达供应商变迁模型,多维度展示供应商全息画像核心特征。

通过构建物资供应商画像数据库，采用相关模型算法对物资供应商的基本信息、中标情况、供货质量、履约情况、不良行为等维度的数据进行降维处理，并通过层次分析算法构建物资供应商评级模型，对物资供应商的综合得分进行良好的度量和区分,实现物资供应商的画像和分档分级,通过模型结果发现供应商之间的明显的差异。

在减少设备库存成本和提高资金流动率的大物资管理背景下，识别不同类型的供应商，制定不同的管理策略，对提高物资供应商的管理水平、提升企业竞争力具有非常重要的意义。

5.管理驾驶舱

针对供应商供应能力、供应风险、供应质量分析；支持采购过程的成本分析；采购业务人员的绩效分析；采购平台的运营分析。

基于产品搜索技术，按照供应商等级、评价结果、商品价格、销量等多纬度综合推荐有效供应商。供应商推荐引擎基于内容画像，如价格敏感、质量优先、交期为要等，提供个性化推荐服务，如首页推荐、详情推荐、物料商品相关推荐；基于行为规则，如采购行为、操作轨迹等提供货源、供应商推荐；基于协同过滤，根据其他相似采购商的采购行为，协同过滤出相似采购推荐策略。

为企业提供智能经营风险预警服务、可信供应商及客户体系链条服务、RPA机器人自动化处理服务、行业关键信息监控及获取服务，帮助企业在智能分析、需求预测、供应商风险评价、智能算法推荐、市场行情波动预测等场景精细化管理。

6.推进业财一体化

ERP系统与业财一体化平台及资金系统深度融合，采购业务人员在收到供应商开具的采购物资发票后，在ERP系统向财务人员报备次月付款计划，财务人员在资金系统汇总采购支出，及工资、社保、公积金等代收代扣支出后，统一向总部财务申请次月资金预算，由总部财务审批后向各子公司下拨资金。各子公司在收到资金后，根据采购业务人员在ERP系统提交的付款申请推送至资金系统，一键完成向供应商付款。同时，ERP系统和资金系统将生成的账务自动推送至财务系统形成会计凭证。

资金系统不仅可以实现一键支付结算，完成向供应商付款，还可以实现销售收入信息的实时获取，同时与ERP系统的收款单进行关联，节省财务人员大量时间，构建高效率的信息链，规范业务流程，逐步实现向财务共享中心转型。

四、平台效益

（一）提升业务效率

全面打通ERP系统、财务系统和资金系统，形成了完整的采购业务闭环，实现采购到支付高效协同，推进业财一体化，业务效率提升30%。

（二）提升管理效率

全方位各维度采集数据，全面提升采购管理能力、实现采购精细化管理，推动管理决策链、生产经营链、客户服务链更加敏捷高效，管理效率提升20%。

（三）节约人力成本

通过业务系统集成，流程协同大大提高了采购作业效率。业务数据一致性及供应商风控体系建设，全面提升风险防控和预警能力，节约人力成本20%。

（四）降低库存水平

通过平台在线协同，采购物资及时供应，提前介入并制定计划、动态预警、全程跟踪，实现物资供应与生产进度无缝衔接，部分MRO类的商品实现零库存管理，库存水平降低20%。

（五）降低采购成本

通过采购寻源，充分利用平台供应商资源，发挥供应商竞争性，采购价格透明化，采购成本降低10%。

五、未来展望

（一）自助式内部商城

通过集采定价的物资由供应商在协议签署前提报上架，协议审批后完成上架。内部商城提供了MRO工业品、办公用品、IT设备、劳保用品等物资的自助式采购服务，引进京东、苏宁等综合性电商，以及震坤行、西域等专业性电商，打通商城目录，需求单位可视化选购、下单、履约、结算的采购一体化流程。

自助式内部商城解决了供应商库容不足，本地服务能力不够等问题，同时也减少了由于零星采购，紧急采购带来的无订单采购情况。

（二）大数据产融服务

以产业链为抓手，以平台全流程数据为依托，形成从原燃材料采购到渠道拓展的供应链一体化服务，真正实现商流、物流、资金流、信息流“四流合一”。为交易双方提供基于交易的供应链金融服务，提供从结算支 付、金融保险的各类产品，提升企业资金运用的多种方式，提升整体供应链的运营效益。为中小企业提供保理融资、设备融资租赁及销售渠道拓展，向中小企业提供“管家式”集成服务，推动中小企业规范化、标准化，实现产业升级和新旧动能转换。

在政策加持和金融服务实体经济，以及普惠金融的趋势下，越来越多的企业将供应链和产融服务相结合，综合运用金融科技的发展，为产业生态重构注入新动能，产业生态中各主体之间的相对关系被重新勾勒，企业向线上化、数字化和生态化转型，而这一趋势促使产业链上下游需要进一步共享数据并开放自身能力，推动产业链诞生新兴的商业模式。

（三）数据资产化应用

在数字经济时代，数据已成为驱动商业模式创新和发展的核心资源。数据关系到企业发展、科技进步、社会秩序稳定，已成为各国的核心竞争要素。价值导向的数据应用是企业级数据资产变现架构的核心。基于数据资产管理的四层架构，可以有效地开发、使用不同数据，拓展数据应用领域，通过充分释放数据的价值，帮助企业提升市场竞争力。数据资产化是数据市场发展的必然趋势。数据资产化产生的新交易生态、新价值体系、新商品形态，将是未来促进数字经济发展的新动力。