连晓卫

从销售产品到销售场景化解决方案，产品与服务的分界线已经越来越模糊，这也意味着场景化一定不是营销驱动，而是靠服务驱动，把服务当成可以销售的产品来认真打造，做到极致，并且能够把服务当产品卖出去，且卖出价值的厂商，才可能成为引领场景化时代的优秀品牌。

因此，家电服务的升级是一种必然，但与前端轰轰烈烈的营销售场景化升级相比，家电服务业升级面临的难点更多，服务产业链的场景也更为复杂，而改变这样的生存现状，只有两个方向，一是服务产品化，做服务的升级，从品牌付费为主向让用户付费方向转变。二是通过服务的增值去实现服务的盈利。

服务产品化，让服务具有产品属性

家电服务分为标品与非标品，如热水器、空调等有非常强的安装属性，但通过多年的市场培育，行业已经有非常好的履约网络和履约能力，在标准化的服务以及末端服务用户的链路上，能够让用户有更简单的操作，快速的反馈和响应，服务产品化达到用户满意难度并不大。但非标服务目前的产品化难点依然很多，比如集成化的产品、智能化的产品都是未来主流趋势，但这些系统的服务尚有缺失，行业尚没有形成一些有效的标准，包括后端送货、安装、退换货等给到用户一体化的服务，这也是目前各大厂商都在积极尝试解决的问题。

比如，有空调品牌尝试在电商领域里做场景化的产品组合，将多联机中央空调的服务与商品做捆绑销售。电商平台也允许品牌用新的方式操作，将线上作为获客渠道，通过线下的交易形成整体成交，有体验门店，上门的设计勘察，到方案的形成，设备安装，服务等通过线下进行履约，形成完整的链条。京东、苏宁等平台也在通过自营服务，把服务与销售以产品包的方式去解决相应问题。

目前在电商平台，一些产品已经不再提供免费服务，特别是在家居类目中更明显，灯具、卫浴，窗帘，以及一些新兴的品类绝大部分都已经改为付费服务，这些也值得传统家电品类借鉴。比如，线上窗帘的增长很迅速，是典型的非标产品，需要到用户家里去测量长度、宽度、款式，确定材质等，用户并不是直接跟线上的商家交互，中间需要服务商履约。所以，窗帘的第一个订单就是测量，测量后才形成商家报价，销售以后上门安装，商品的价格与服务的价格，天然就可以分开。

在卫浴领域，卫生间中可以加热的毛巾架、马桶盖等等，有很多周边化的产品，用户对安装的属性是有选择的，有的用户有需求，有的用户没有需求。比如说毛巾架，用户可以选择用胶水粘也可以选择打膨胀螺丝，用胶水粘就可以自主服务。再如，在热水器类目中，线上销售数量最大的是水龙头式热水器，特点是规模大，增速快，安装复杂，涉及电路、水路，但产品单价又很低，便宜的售价仅几十元，高端的七八百元，而安装热水龙头的收费标准为30元～50元，如果产品低于100元的利润很难支撑安装费用。因此，在这些新的领域内，服务与产品的剥离已经是一种趋势。

服务分层，为品牌经营可持续提供支撑

当前，家电消费分层明显，实质，服务同样也是分层的。最底层的是基础类服务保障，拥有成熟服务网络的品牌服务体系与平台基本已经打通，对服务环节中的节点进行运营与管理，使服务信息更有效传递，让用户切实感受到品牌的服务。

对于依托平台发展的一些产业带品牌而言，或腰尾部的商家，本身缺乏服务能力或服务网络不健全，依托于线上平台的自建服务网络，也能够得到基础服务保障，让自身在线上扩展销售区域时在服务端不受限。比如安装服务的急送急装、次日装，甚至以旧换新、只换不修等的服务项目，平台正在通过服务加持让小品牌具有一定的竞争力。

直白讲，平台希望通过自身服务能力体系的搭建，让中小品牌也有一定的生存空间，在平台上把生意长久做下去，同时也让用户的体感更好。否则，平台中优秀品牌流量及销售量会越来越大，而产业带的品牌空间越来越小，对平台而言，这显然不易于平台的健康发展。

实质上，小品牌对服务的基本的诉求大多集中在基础服务层面，即安装可以预约，上门能去装好，维修时有人来响应，退换货能有人来管理等，基础类服务的发展会越来越趋于标准化。在服务领域总体规模占比及订单量最大的，也在基础性服务上。而这类服务会集中于全国性的连锁化平台去做资源聚集，调动后端生产力，提升服务效率，其赢利模式不是靠单台利润，而是靠效率的提升来维持体系的运营。比如，快可立、苏宁帮客、京东服务+、天猫蚁巢等，都是在做基础服务，竞争的核心更多在效率提升。

其次，品牌差异化的服务，美的、海尔、松下、三星等在做一些精致化的服务，给用户提供标准化之外的服务。比如，在基础服务之上，围绕用户的需求去做相应个延展，清洗、回收、家庭设备维修等等，包括改装，都是服务的再升级。比如，海尔提出服务 “创感动”，美的提出“精致服务”，都希望通过更细致化的服务，差异化的服务，用户能有不同的体感。

再次，核心是要满足自己目标客户的特定需求更高层级的服务，围绕家庭的需求，制定整体的解决方案，提供管家式的服务等，这将成为一种趋势，系统性的在解决问题，也正是厂商在积极尝试的升级方向。

就服务业态的发展而言，规模最大，增长最快的一定是基础性服务，但是未来有毛利空间的，对整个行业会产生影响的一定是升级型服务。

产业链共同投入，激活存量市场

在服务市场中，趋势品类以及成熟品牌的一些新品类是两大新增长点。比如，有自动清洗功能的洗地机器人，需要接上水和下水，是强安装属性的产品。其在线上增长非常快，对于服务有强烈的诉求，但是这类品牌往往没有服务网络。

新兴的品类，比如洗碗机安装要接下水管，有很多家庭在厨房中没有预留安装洗碗机的空间，怎么样把洗碗机能够装进去用户的厨房中，在没有提前定制预留的地方能够把洗碗机安装上，厨柜外面做装饰板，和整体装修保持一致。这些服务不是简单的安装，会涉及到水路整体改造，都是服务的增量市场。

另外，今天所面临的消费环境，首先就是消费降级，几年疫情经历，让用户花钱变得谨慎。服务的新增市场同样是在下沉市场。下沉市场的消费不似城市市场有那么的高客单价，那么多的成套购，基本都是单件换购。而对下沉市场的拓展，更需要服务的加持，服务与销售端做结合也将为行业创造更大的价值。

服务的价值离不开与销售的融合，如果离开销售做服务，就是保障性工作，要让服务有价值，就需要能够跟产业去做融合，如通过以旧换新，在存量市场上挖掘更多的新商机。比如，京东打出“30180无忧保障”商家承诺，消费者在签收后的30日内所购买的商品出现非人为故意损坏性能故障情况，可享受30天意外保护免费维修。在签收后的180日内所购买商品出现性能故障机器无法正常使用，可享受180天性能保护给予免费维修。这些服务产品就给前端的商品提供很高的附加值，让商品有更好的确定性。尤其是产业带的品牌，用户购买时最不放心的其实就是品质。平台提出只换不修，解决一年内故障换机服务，终身保修服务等，就是解决后续使用无忧的问题，有了服务产品，就让产业带的品牌能够增加用户的信任度。

所以服务产品更多还要跟前端去做融合，让服务变成产品的一个属性，既能提高用户对于整个产品的体验，同时也能够沉淀一些用户，服务的价值就会很强。比如，有的品牌在做服务端的转型，一是转变服务商模式，由品牌在全国城市经理直接管理的一线服务工人。二通过产品和技术的能力，为一线工人提供系统化的解决方案，去为终端服务人员减负。三是与线上平台合作，通过线上分销工具，工人上门服务时可以推广品牌旗舰店中的商品，一旦用户购买直接给工人一定的佣金，充分挖掘工人在用户家场景下的销售机会。某服务平台2022年也专门成立一个部门，研究如何让旗下的上万名服务工人产生新的价值，通过整合一些商品，将服务商发展为销售主体。

真正把服务变成有价的商品，对服务进行合理的定价，否则行业可能会畸形发展，商家拼命的通过控成本的方式，自然法提供好服务。而在营销环节与服务做高度融合，在激活整个存量市场将发挥巨大做用。众所周知，行业已经进入存量更新阶段，深挖更新市场会有巨大的空间，但目前的更新基本还是自然流量，用户家的机器损坏了需要换新，属于被动式换新。而由被动变为主动，就需要将换新的政策真正投入到用户端，旧机的残值补贴要让用户有感，用户自然就会从被动变主动。

比如，用户在可换可不换之间，凭什么要去换？如同苹果手机换新一样，一方面是靠新产品新功能，这是商品属性。另一方面是苹果手机的换新，品牌及平台都有叠加补贴，当二手手机还能卖2000多元时，用户就愿意去换新机。但家电不同，包括油烟机这样的高毛利商品，一台旧油烟机折现金额也仅为20元～30元，如此低的折旧，用户自然没有更换的动力。如果让用户认为旧机比市场回收旧机的价格高，用户就愿意去换。支持政策到位，换新的动力就足，包括后端回收及拆解在内，整体产业链共同投入，让市场有效激活指日可待。

从服务的维度看，服务的升级实质是对服务的重新定义，使服务转变为方案的提供者，不仅仅只是用户对售后服务需求时的体验，而是能够一路向上，从产品设计端开始到最终的售后服务，给用户提供一个终极的解决方案，创建优化服务场景，来满足用户最根本的需求。如果能够实现，这将使服务真正意义上从主动层面，从更宏观的层面，从企业的层面实现场景化，而这样的服务升级，在提升产业价值中将具有不可估量的未来。