谢钦建

（贵州路桥集团有限公司,贵州 贵阳 550001）

0 引言

公路桥梁项目由于其本身的特点，在管理上存在一定的困难，参建单位应根据实际情况，进行客观的分析，通过对项目建设管理水平的提升，完善公路桥梁建设的战略与制度，以实现高标准、高质量、现代化的路桥建设[1-2]。

1 工程概况

贵金高速公路第十合同段金烽乌江大桥位于贵州省息烽县九庄镇和金沙县化觉镇境内，是贵阳经金沙至古蔺（黔川界）高速公路控制性工程之一，设计标准为双向六车道，设计速度为100 km/h，桥梁设计荷载为公路Ⅰ级。金烽乌江大桥全长1 473.5 m，其桥跨布置为218 m+650 m+188 m，主桥为650 m 单跨简支钢桁梁悬索桥。

该项目从2020年10月18日启动施工，至2022年7月10日金烽乌江大桥主体钢桁梁架设合龙，该文总结两年来该项目的主要管理经验，希望能为新项目的建设提供一些可借鉴的思路和方法。

2 前期统筹规划：善用逆向思维，统筹谋划把大局定主调

作为一个新的团队第一次承建此类型特大桥建设，贵金十标团队认真学习总结经验，广泛吸取其他大桥项目成功和失败的经验，特别是借鉴失败的教训，“反其道而行之”，善用逆向思维，做到了早谋划、早部署、早落实，确保项目建设工作开好局起好步[3]。

2.1 精准计划，降本增效

（1）项目部提前完成大件招标工作。吸取索鞍制作加工周期长，其他项目索鞍未能及时正常生产的经验，项目部前期及时与设计院对接，尽早确定图纸及生产厂家，做到了提前对接落实。

（2）考虑疫情带来的不确定因素和材料市场价格浮动变化形势，项目部测算物资、精准计划、科学预判，提前与商家敲定归料计划和进出时间节点，果断锁死大型构件如钢筋桁梁、主缆、索鞍等单价，在2020年底配齐了主桥钢材用量，大大节约了建设成本，保证了各类材料提前进场。

（3）明确了施工中余料搭配，充分利用剩料的工作要求，为项目部创优创效奠定了牢固基础。

2.2 精细策划，以“智”提质

（1）项目部抓好前期策划，精心编制施工策划书，通过商讨、反复研究确定临建设施布置要求及数量，多方论证、共同决议采用两岸同步拼装方式配置拼装场，大大节约了钢桁梁拼装时间，提前3个月完成了工期任务。

（2）针对贵州山区特殊地势，项目部决定对金烽乌江大桥钢桁梁拼装采用无预拼技术，在桥两岸的引桥路基上进行钢桁梁拼装。大大节省了拼装场红线外用地扩充及施工费用，有效保护了乌江风景区绿水青山的大好环境，在环保和成本上取得了基础性突破[4]。

2.3 扎实基础，做足准备

（1）项目部注重利用以往工程建设中人力、设备投入与进度产出间的数据关系，分析得失，举一反三，科学合理安排工期计划及资源设备的配比。

（2）通过BIM 模型提前模拟现场锚碇预应力管道安装环境下三维空间动画施工情况，反复推敲可能发生的质量问题及隐患，提前制订解决方案、处理办法和预防措施等，做好解决困难的准备和应急方案。

2.4 坚定目标，坚持合作

（1）树立快速高效建成建好一座特大桥的目标，围绕总体目标动态调节安全目标、质量目标、进度目标、成本目标、环保目标等。

（2）项目班子成员分工明确、责权清晰、各履其职，物资设备部、安全环保部、工程管理部等各部门加强沟通，紧密配合，整合分歧，互通信息，坚决执行围绕目标下达的各项任务，凝聚力、战斗力增强，形成“心往一处想、劲往一处使”的生动局面。

（3）贵金十标始终保持在业主单位季度和年度考核中名列前茅的优势，各节点任务超前完成。项目部始终做到在困难和冲突中保持清醒和坚定，内部团结一致，同心协力，管好项目，减少“内耗”，努力创造更大的经济效益。

3 管理制度：严格管理，激励约束双向发力

项目部保持严格的管理工作基调，突出建章立制，坚持以制度管人管权管事，发挥规章制度激励约束双向促进作用，强化制度执行，维护制度刚性，注重调节人员的主动性，优化协同高效的干事环境、做事风格、行事作风，提高项目管理制度化、规范化、结果导向化水平。

3.1 坚持制度实操性

（1）项目部贯彻落实集团公司一系列制度规范，建立了项目部制度管理框架。进一步结合项目整体建设实际，补充完善相应的项目建设和施工管理制度，不断健全内部考核制度，细化责任清单及要求，量化标准内容，严格考核奖惩，增强制度的实操性[5]。

（2）每月至少召开3 次安全专题会，每月集中召开不少于2 次警示教育会，进度适时纠偏调整。

（3）建立专项重难点问题反馈通道，以便项目班子及时发现和分析问题，定措施、定方案、定目标，实现动态纠偏。

3.2 坚持从问题出发，以结果为导向原则

（1）项目部坚持“一切工作到一线”，一切围绕施工现场为基础，一切围绕施工现场为抓手，以“管理单元工区化、管理过程精细化、核算手段信息化”，全力着眼于安全、质量、进度、成本、环水保管理等核心指标，利用排查、统计、对比、分析、整治、创新等方式“搜索”问题，把问题列入整改库，能解决的问题当场解决，不能当场解决的马上研究解决，杜绝了报而不议、议而不决、决而不行、行而不果的情况[6-7]。

（2）坚持从问题出发，以结果为导向，纳入每月绩效考核，以结果追溯原因，对于未完成目标或“拖后腿”的部门或个人进行追责处理，实现了全员配合、工作畅通，进一步督促全员履职。

3.3 坚持正向激励

（1）坚持以绩效考核为抓手，发挥绩效考核指挥棒作用，建立绩效人员能进能出的动态考核管理机制，激发项目全体员工的比先争优竞争意识。

（2）在集团薪酬管理办法规定绩效人数的基础上“永远预留两个名额缺口”作为奖励岗，固定工资人员表现优异，经领导班子成员、部门负责人集体商议，即可纳入绩效管理岗位。与此同时，同月必须有一个相对应的绩效人员“出局”，在“希望”与“危机”间树起目标杆，激励职工向上跳跃攀缘。

（3）项目部预留岗位，选树标杆。对管理层岗位规划坚持“职位空位”意识。打破论资排辈，择优任用连续多次完成较高的工作目标并具有高工作效率的职工，树立上进人员标杆、旗帜，引导、激励全体员工向标杆学习的自觉意识，甚至是超越标杆、成为新标杆的竞争意识，真正解决员工留不住、岗位流动频繁等问题。

3.4 坚持班组考核

（1）为保进度，项目部每月与班组签订进度目标计划书，把月度计划细化至每天的完成工程量和工、料、机的配备，并定期进行考核。

（2）发现偏差及时纠偏，及时调整劳务任务分配，补充劳动人员，确保各项任务按计划完成。

（3）在安全上“加码”，要求各班组长配合完成针对性班前教育，每天班前、班后参与区域内作业环境排查。

（4）项目部对区域内发现的违章作业严格按项目管理办法进行处罚，并对违章作业人员单独进行教育培训，确保各项工作安全生产。

4 施工计划：紧凑安排，谋划引领施工接力

面对工期紧、任务重的压力，贵金十标项目领导班子加强对施工计划的战略谋划和统一领导，把控时间这一关键要素，及时进行纠偏，让各项工作始终在正轨上运行。

4.1 提高工作预见性，掌握工作主动权

（1）项目领导班子充分认识到只有主动，才能赢得时间、赢得发展。项目班子充分预见建设中的困难和阻碍，提前部署，掌握了各项工作的主动权。

（2）项目部考虑到疫情形势变化可能给施工带来的影响，提前安排钢桁梁进场，避开了疫情封控时间点，为下阶段施工赢得了至少15 天时间。

（3）项目班子分析金烽乌江大桥建设风险难度，研究决定引进北斗卫星定位系统进行钢桁梁模板吊装，起到了准确监测跑车行走速度、缆索重量、控制吊点平衡、降低人工操作难度、提高作业安全性和工作效率的作用，把安全优势转化为效能优势，保证现场平均每天吊装2片的节奏，超计划提前10 天完成了吊装任务。

4.2 果断决策，赢得时间

（1）凭借以往的建设经验，项目班子深刻认识到施工建设中生产条件和外部环境随时可能发生变化，审时度势、转换思路、沉稳应对、果断决策，以更大的勇气和智慧推进建设，敢于啃下硬骨头[8]。

（2）在前期大电还没有贯通的情况下，领导班子当机立断，采取临建与主体工程同步施工相结合的方案，所有满足施工条件的施工点全部投入发电机供电，2020年10月18日率先在全线实现正式动工。

（3）在炸材未能如实使用情况下，采用冷开方式机械开挖锚碇和主塔基坑。凝冻天气，炸材无法运输，采用沿路撒盐、引路方案，保证了炸材的及时供应，最终于年前全部完成了开挖工作。

（4）项目部把各环节纳入整体施工计划中进行考量，面对挑战主动出击，紧抓快上，做到工作快上手、任务快完成、项目快推动。

4.3 想尽办法，保证工序有效衔接

（1）“时间”对于施工单位有着关键影响，“时间就是成本”，是衡量建设效益的最重要因素。要向时间要效益，必须保证各项工序环环相扣、有效衔接[9]。

（2）发现工序存在间断时间，影响下一步工序时，项目部想尽办法进行纠偏和调节。

（3）项目班子要明白停顿没有出路，拒绝“等、靠、要”，面对突发事件造成的停工时间，建设脚步不停，把工作做在前，进行安全隐患排查整改、加强安全培训教育、加固猫道、加固旋转平台等。

5 过程管控：定点定人定责，清单化、网格化固牢安全管理

项目部面对严峻复杂的安全形势，深刻汲取案例教训，提出了定点定人定责的工作要求，以“一岗一清单、一岗一考核”“清单化管理”为载体，构建无死角的网格化安全网。通过细化、监督、考核全员安全责任落实，加大人员监管力度，强化标本兼治，强化系统治理，强化从严管理，推动职工安全理念转变，全面压实管理责任实现新提升。

（1）各层级管理人员从上至下、联合行动，守护现场安全。项目班子、部门负责人同行严格执行每日带班巡查制度，每天对项目各工点来回滚动排查安全，班子抓工区、工区划片区，抓大局顾细节，定点定人定责。

（2）根据各阶段重点工作，制定并实时更新安全“清单”，具化工作任务和指标。在钢桁梁吊装阶段，从全项目、一工区、二工区的大区域，到两岸主塔、散拼段、主塔区域、锚碇前锚室区域、主塔横梁顶、跨中区域、承重索锚固区、引桥动力系统区域，及玉屏隧道、取料区、运输便道等多个小区域，实现了安全责任全覆盖，构成了责任网格的框架主线。

（3）整体工作安排调度、对各分部各项工程制定施工计划、对工区各工点工作内容划分到各技术员、责任落实到人、进行班前风险研判、班前教育技术交底、安全培训教育、安全隐患排查巡查、每月工程情况整体分析等成为责任网格的“实料”，构成了具体的细节。

（4）责任形成条理化、可视化的任务，成为现场管理人员抓工作落实的工作指南。纵横交错的“零盲区”责任网格让每一名职工都能找到自身的职责所在。

6 培养人才：勤学善思，在实践中挖掘发现培养人才

“善总结者得其智，善反思者得其谋”，项目部突出打造勤学习、常反思、善总结的工作风气和工作环境，树立在基层发掘培养人才的鲜明导向[10]。

注重培养职工养成学习反思不断总结的习惯，现场技术员充分认识到熟悉施工规范和施工图纸、学会查看核对0 号台账、区分班组劳务合同内规定的劳务队伍作业内容的重要性，分清责任，更好地履行岗位责任。

7 结论

综上所述，对桥梁工程项目的管理进行优化与提高，已受到越来越多参建单位的重视。但是在实际的施工项目管理工作中还存在一定的不利因素，导致工程建设项目的实施效果不佳。随着建设市场的不断进步，对项目建设的管理已提出了更高的要求。该文章从前期统筹规划、管理制度、施工计划、过程管控、人才培养等方面，结合金烽乌江大桥施工管理中存在的问题，总结了施工管理经验，对桥梁工程建设中新的管理思路进行了讨论，并对今后同类工程的建设提供了一些建议。