王朝新 张诚 张锐凤 赵贺宇 张煊

摘要：生产技术准备是商用车新产品实现批量生产前的关键过程之一，它决定了商用车批量导入的效率、时间、质量以及为企业带来的利润。针对目前过程中出现的问题，本文将基于项目管理的计划、质量、成本三要素进行分析和研究，尝试将项目管理方法应用到生产准备过程中。通过基于项目管理计划、质量、成本三要素的分析研究，借助项目知识及工具制定解决措施，并通过实践应用，确保新产品能够满足质量和成本目标要求，同时按计划节点完成产品上市，实现生产技术准备管理的高效性。

关键词：商用车；项目管理；生产技术准备；计划；质量；成本

中图分类号：U461 DOI ：10.20042/j.cnki.1009-4903.2023.05.001

0 引言

随着时代的变迁和商用车用户需求的日益增加，商用车产品也加速向新能源方向推进，这促使商用车新产品不断更新迭代和开发升级。作为商用车新产品开发实现批量生产前的关键过程之一，生产技术准备对商用车批量导入的效率、质量以及带给企业的利润具有决定性作用。因此，要实现新车型快速、高质量上市，就需要将科学、高效的管理方法应用到生产技术准备工作中。

1 生产技术准备、项目管理概述

商用车生产技术准备是车辆开发试制试验完成后批量生产前的关键过程之一。在产品技术状态固化后，按照既定产能要求，需要完成新产品工艺设计与开发的完善、入厂物流规划、工艺装备申报与采购、物料生产准备及采购、检验能力评估验证和人员能力评估等过程。这些过程旨在确保企业内生产过程能力、经济性、工艺性、安全可靠性等要求得到满足，从而实现车辆的量产上市。图1 示出了生产技术准备的关键过程。

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，通过合理运用与整合特定项目所需的项目管理过程，以实现并满足项目的要求。项目管理使组织能够有效且高效地开展项目[1]。

2 生产技术准备目前存在的问题

项目管理要考虑计划、质量、成本三要素。计划要素意味着项目要在规定时间内完成；质量要素意味着项目要达到一定的质量标准；成本要素意味着项目要在规定预算内完成。如果其中某一要素出现问题，就会影响整个项目的进展和结果。

总结前期生产技术准备项目，从项目管理三要素分类总结，典型问题如下：

例1：样车A 试验未完成，技术状态未定型，生产技术准备工作无法按计划开展，导致车辆上市拖期。

例2 ：某零部件为注塑件，该零部件需要开发注塑模具，注塑模具开发需要40～45 天，开发计划策划时，未考虑该零部件模具开发周期，给出生产技术准备周期30 天，导致项目执行时拖期。

例3 ：车辆生产装配过程无控制、质量管控差，整车一致性及性能无法保障。

例4 ：某零部件提供方加工环境、工艺、能力不足，生产零部件性能无法满足技术要求，样车装配过程问题多。

例5 ：项目B 生产技术准备过程中，产品状态、产品配置变化，专用件、工艺方案、工艺文件、工装设备等需增加或重新准备，推翻前期准备工作，资源浪费，进而影响生产准备进度，并导致项目成本增加。

例6：D 产品开发完成后，成本高于原售价，为减少公司亏损，提高产品售价后导致产品市场竞争力差。

3 基于项目管理三要素的生产技术准备问题剖析

项目计划是指导项目团队或项目组具体实施的纲领性文件，不仅包括项目交付的成果，还涵盖了在规定时间内需要完成的具体工作任务和所需要的资源。此外，项目进度计划还是项目进度控制所要努力追求的目标之一，判断项目进度控制好坏就是要看是否能够按照项目计划的要求，完成相应的工作任务。

因此，项目进度计划必须具有可操作性和可实现性。计划不能过于宽松，以免影响项目交付；也不能过于紧张，导致项目实施过程中的进度目标难以实现，或需要投入大量资源，导致产品开发的最终成本过高。

质量管理是一种系统化的方法，旨在确保产品符合预定的质量标准和客户要求。它涉及制定和实施一系列策略、流程和措施，以确保产品在准备过程中的一致性和可靠性。

成本管控对企业的经营管理具有重要意义，可以提高生产效率、降低生产成本，从而提高企业的竞争力和盈利能力。

在此，我们借用鱼骨图分析法，寻找各问题的根本原因，从项目计划、质量和成本3 个角度分析如下：

3.1 项目计划问题

3.1.1 前期工作拖期完成或未完成，导致整体计划拖期

原因分析：①计划不合理，前期工作计划周期短；②过程执行差，缺少目标计划责任心；③项目计划监控弱。

3.1.2 工作策划周期不合理，可执行性低

原因分析：①工作任务分解未细化，任务遗漏；②工作计划未与相关方确认，“一言堂”严重；③内部环境风险考虑不周，计划未考虑突发情况。

3.2 质量问题

3.2.1 专用件质量问题

原因分析：①供方准入、审核标准不健全，专用件与供方加工能力不匹配；②零部件检验能力不足，部分性能未检验；③零部件PPAP 未有效批准。

3.2.1 整車产品质量问题

原因分析：①质量管控缺失；②过程装配质量稽查少；③员工装配技能不足，质量意识低。

3.3 成本问题

原因分析：①产品开发阶段未对成本达成情况确认，管控缺失；②设计变更多，效率低下，生产技术准备延期，人工、固定资产、能耗增加导致费用增加；③开发上市时间晚，错失先机，销量损失，公司盈利减少。

4 项目管理在生产技术准备过程的应用

4.1 项目计划

第一步：制定项目目标。根据项目需求结合生产技术准备流程，利用里程碑方法明确项目生产技术准备进度总目标及阶段目标。

第二步：项目工作分解。采用WBS 方法将一个具体的开发项目拆分成多个工作包，同时确保工作包无遗漏，从而达到方便项目管理团队或项目组管理项目的目的。

第三步：项目责任分配。通过制定责任矩阵，保证每项子项目或任务有相应的成员负责跟踪，并且明确该项目成员在项目实施过程中的具体职责，要履行对上、下游团队成员的工作任务，如告知其工作完成的状态要求、预计完成的时间等，以便于其他团队成员及时跟踪和做好工作交接准备。同时，项目经理将依据责任矩阵对具体工作进行跟踪、管理。

第四步：项目排序。依据项目实施中每个任务之间的先后逻辑关系，对项目各个任务进行排序，通过同步工程方法，最大化缩短开发周期，明确项目中各任务之间的工作关系或顺序。

第五步：项目周期确认。对项目分解后的各个任务所需的周期进行初步估算，项目经理或更高级别项目领导组织项目组成员或专家组，对各项任务所需时间和项目总体时间进行科学评估或根据经验进行评估。

第六步：制定项目实施计划。首先，确定项目工作的开始时间和最終结束的日期。随着项目任务的明确及其输入输出的明确，根据项目进展情况，需要对项目计划、任务和流程进行持续性的调整和完善。因此，项目计划不是一成不变的，它也需要在具体实施过程中不断更新。

结合生产技术准备流程，我们利用甘特图编制项目计划（ 见图2）。

4.2 质量提升

第一步，将质量管控前移，实行专人专项管控。在首台试制验证过程中，质量技术人员需要进行全过程跟踪，在线验证识别生产瓶颈，优化装配工序。小批量试生产上线后，为确保装配过程质量问题归“0”，生产过程需严格按照生产节拍执行。车辆下线后，需第一时间梳理完成关键工序、质量控制点，结合现有人员结构，编制完成《关键工序、质量控制点定员定岗清单》，针对岗位异动人员实施重点管控。通过缺陷补救措施，提高产品质量，满足产品质量要求。

第二步，提升零部件质量。由于汽车主机厂很难自行生产全部零部件，因此需要与各个汽车供应商开展合作。在这种情况下，汽车主机厂和汽车零部件供应商是相辅相成、相互依存的[2]。因此，做好供应商的质量管理显得尤为重要。首先，SQE（Supplier Quality Engineer，供应商质量工程师） 需要定期组织对供应商的生产地进行审核，对供方的加工工艺的稳定性、加工质量进行审核。特别是对供方第1 次生产的零部件，应该第一时间组织人员去供方现场参与，并做好工艺过程审查及质量检测。这样可以在第一时间发现过程中的工艺及质量问题，并协助供应商做出应对措施；其次，选择优质供应商进行长期合作也是提高零部件质量的关键步骤。

第三步，提升全员质量意识。通过组织质量月活动、参与质量改进项目、设立质量文化日、定期开展质量培训和分析典型案例等方式，提升全员的质量意识，并建立良好的质量工作文化氛围。

4.3 成本管控

第一步，设立合理的成本预算。在产品开发时，就应根据实际情况设立合理的成本预算，并将其纳入整个项目预算中。成本预算应包含多个方面，如：设备购置、人力资源、工装准备、物料采购、模具开发等。

第二步，精细管理和监控。建立成本管理及监控机制，实时掌握项目进度和成本变化情况，并对工作计划及成本预算进行调整。通过数据分析成本风险，并及时制定措施加以解决。

第三步，推行审批制度和成本控制策略。建立明确的审批制度和成本控制策略，对于超出预算或未经批准的费用支出，进行限制和严格控制，提高成本管控的规范性和严谨性。

5 结束语

本文主要探讨了项目管理在生产技术准备过程中的应用。通过将项目管理方法应用于生产准备工作，从计划、质量、成本3 个方面进行分析，并借助项目管理理念和工具制定解决措施。通过科学的管理方法应用实践，实现了工作任务分解全面、计划排布清晰、责任人员具体、质量管控严格以及成本控制有效，提高了生产技术准备管理水平。这有助于确保新产品满足质量和成本目标要求，并按计划节点完成产品上市。

参考文献

[1] 项目管理协会.项目管理知识体系指南（PMBOK 指南） 第六版：978-1-

62825-186-9 [S].中国： 电子工业出版社，2018 年5月.

[2] 黄煜寰.汽车产品项目管理中的供应商质量管理[J].汽车实用技术，

2022，47（12）： 167-170.

（责任编辑：王作函）