文/高亚莉（乐学在线教育科技(北京)有限公司）

一、全面预算管理的重要性

全面预算管理工作的开展具有重要意义，其不仅能够切实加强和提高企业的整体管理水平，而且还能够优化企业资源配置，丰富和提高企业的整体发展效果。具体而言，通过加强企业全面预算管理具有以下四点意义：一是有助于优化企业资源配置；二是有助于增强内部控制；三是可以有效避免经营风险；四是有利于企业战略目标的实现及便于对企业经营业绩进行评价。

（一）优化企业资源配置

1.提高资金使用效率，减少用资成本。全面预算管理将业务预算、专门决策预算、财务预算三者结合，整合了企业的业务流、资金流、信息流和人力资源流。通过各部门、各环节的统筹规划提高了企业筹资用资的使用效率，达到用更少的钱办更多的事情。

2.制定了详细的目标规划，提高了人员的工作效率。全面预算不仅仅是财务预算，同时还是对公司未来工作目标的预算。销售方面是预计完成的销售目标的分解，生产方面是生产任务的分解等。使得各部门员工有个明确的目标，什么时候要做什么事情，投入多少人力资源去完成。这样对比以前企业的做法极大地提升了员工的工作效率，管理层也能够根据具体的预算目标合理地调配人力资源。

（二）加强内部控制

1.加强经费控制，降低成本的同时防范资金挪用等财务风险

通过预算管理，使得企业内部各个部门牢牢遵守预算的各种要求，控制了企业成本，同时有明确的预算要求，有效地防范资金挪用等财务风险。

2.有利于提升部门之间的沟通及联系。编制预算的过程中，要求企业的各个部门全员参与。这必然需要加强内部沟通，协调各部门的工作计划及工作需要。避免了因为没有及时沟通协调，导致各部门制订的工作计划有所冲突从而产生工作的延误及不必要的矛盾。

（三）有效防范经营风险

1.保障现金流稳定，使得企业各项经营活动能够及时开展。全面预算管理可以很好地促进企业内部财务预算管理能力的提升，在这个现金为王的年代有稳定的现金流才是企业长远发展的有力保障。多少企业都是由于现金流不稳定甚至是现金流断裂导致一夕之间破产清算。

2.评价财务风险，防范经营风险。全面预算管理可以很好地对各个环节所受财务风险的影响进行分析，为各个环节的经营决策提供有力支持。达到资金方面的合理分配，防范经营风险。

（四）有利于企业战略目标的实现及便于对企业经营业绩进行评价

1.有利于企业战略目标的实现。全面预算的编制使得企业战略目标不单单是一个大而空泛的数字，它将这个目标细化到具体的数值然后落实到人到岗。使得各个岗位都有一个细化的任务目标，都有一个工作任务。这样做更利于企业战略目标的实现。

2.便于对企业经营业绩的评价。如何评价经营业绩，其一是横向对比，即和经营业务相同的企业进行对比；其二是纵向对比，即和本企业以前年度的指标进行对比。但是不论是横向对比还是纵向对比，在我看来都是有失偏颇的。而按照最终结果和预算对比，才能更好反映受托管理者的经营业绩情况。

（五）有效协调企业各部门的工作

关于企业全面预算管理工作的开展，需要从多个角度出发，不能仅仅从财务部门单方面进行。因为全面预算管理针对的是企业整体，其就要协调好企业各个部门之间的利益，从整体的角度出发，从全面性的角度出发，坐好全面预算管理工作，促进企业各个部门之间的有效沟通与协调，以保证和优化企业的整体工作效率。

二、全面预算管理工作中出现的问题

全面预算管理在企业资源配置及加强企业内部控制中起着重要作用，但是在实际编制过程中又会存在一些问题。因此，要及时研究解决这些问题，才能更好地运用全面预算管理，使得企业能够更好更快的发展，抢占市场先机。

（一）全面预算管理意识淡薄，各部门认识不够

1.为编制预算而预算。实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段之一，它不是衡量管理水平高低的标准，而是提高管理水平的一种手段。当前许多企业普遍存在为了制订预算而编制预算，只是将编制预算当成目的而不是手段。编制出来的预算只是作为年初向决策层、上级主管提交的例行报告。是为了完成一项任务，而不是将其作为提升企业管理的一种手段。

2.无法理解全面预算的“全面性”。预算管理是一种全面管理行为，必须经由公司决策层进行组织和指挥。全面预算管理的“全面性”指的是：全方位覆盖公司的所有业务范围、全程跟踪管理流程、全员参与预算的理念。特别是全员参与的理念，通俗地说其实就是“谁干事谁编预算，干什么事情编制什么的预算”。很多公司的部门领导一听到预算编制就认为是财务部门的事情，认为和自己没有一点关系，导致编制的全面预算要么不符合公司的实际情况，要么编制出来的全面预算其实就是一个财务预算。

3.基础数据不够。全面预算的编制需要足够的基础数据，没有数据的支撑，很难编制出有指导意义的、可以作为目标又能够进行过程控制的预算。而基础数据不够更多地源于各个部门对全面预算工作的不重视，上报基础数据都是敷衍了事。

（二）全面预算管理机构不健全，制度不完善

1.全面预算管理机构不健全。大部分企业全面预算管理机构不健全，基本上就是一个预算决策部门，预算工作部门、预算执行部门一概没有，有的甚至干脆就没有任何相关部门负责预算工作，给企业预算管理工作带来了更多的困难。

2.全面预算管理制度不完善。要想保障全面预算管理的有效实施，就必须制订监督考核制度。将各部门的预算实施工作与绩效考核相挂钩。这样预算工作实施起来才能够保障充足的执行效果。

（三）全面预算编制不合理且没有和公司战略相结合

1.全面预算编制不合理。全面预算和普通财务预算不同的方面就是全面预算带有导向性，即预算中的各项指标均带有对未来工作目标的导向性。但有时候我们编制的预算指标根本不合理，不是数值偏高导致相关业务根本不可能完成，就是数值偏低能够很轻易地完成目标任务。达不到通过全面预算完成情况考核各部门经营绩效并提升企业经营水平的作用。

2.全面预算没有和公司战略相结合。很多时候我们会发现企业的管理决策层对全面预算工作根本不重视，财务部门好不容易拿出来的全面预算方案，根本就不能得到决策层的支持。这就是编制预算的时候没有和公司战略相结合的结果。比如公司当前的战略目标是通过扩大销量达到抢占市场目的，那么我们编制全面预算方案时就必须围绕着这个目的来编制。

（四）对国外预算管理模式“生搬硬套”

我国全面预算管理工作的起步相对较晚，所以诸多企业在应用全面预算管理模式时，就会直接搬用国外的预算管理方式。这种做法固然能够直接架构成熟的全面预算管理形式，也能够直接推进企业全面预算管理工作的有效开展，但是这种直接性的照搬照用并不一定符合企业自身的发展实际。比如企业预算管理工作的开展往往以销售预算为起点，并针对市场情况作出预测，但是在采用国外的全面预算管理方式之后，往往就会脱离企业发展实际，使得全面预算管理工作得不到有效性的贯彻与落实，反而不利于企业的有效发展，而且还有可能会起到反向作用。因为当企业按照不切实际的全面预算方案进行市场管理时，就会使得企业的整体发展不相协调，长此以往，就会失去各个部门的支持。

三、全面预算管理问题的解决对策

（一）确定明确的目标和思路，强化全面预算管理意识

1.确定明确的目标和思路。全面预算编制前，公司的决策层必须明确指出公司近期的战略目标和工作思路。这样预算编制工作才有导向性。比如公司的当前目标究竟是抢占市场份额，还是开发新产品提高竞争力，或者是因为经济萧条需要保障公司的现金流？不同的战略部署会使得编制出来的预算方案截然不同。

2.强化全面预算管理意识，定期举行内部培训。全面预算管理工作注重的是全员参与，所以必须强化各部门的全面预算管理意识。让各部门主动参与进来，而不是财务部门单打独斗。同时为了保障收集到的基础数据符合要求，则要定期举行培训。告诉相关人员编制全面预算需要哪些数据，该如何做。因为只有相关部门才知道自己的预算如何编制才合理。比如销售预算，当前公司战略目标所定销售额是需要降低价格还是需要授予客户更高的信用额度？如果需要降低价格是需要降低多少？如果要提高客户的信用额度需要提高多少？这些其实都需要负责该工作的部门自己来制订，如果靠财务部门闭门造车来编制，编制出来的东西怎么可能有可行性？

3.摆脱旧有财务理念，加强深化全面预算管理导向性理念。传统的财务理念就是“量入为出”。通俗地讲就是有多少钱就做多少事。但是全面预算和以往的财务工作不同，应该是“量出为入”，即先提出战略要求，预算出资金需求及资金缺口，然后再制订计划研究如何弥补资金缺口。通过各部门讨论来决定是在旧有的基础上增加销售量，还是降低生产成本或是扩大企业融资规模。

“量出为入”的预算制订理念既能达到推动企业战略发展的目的，同时各部门都有一个明确的工作目标，又达到了考核部门业绩的作用。所以说全面预算管理更注重的是目标管理，其实可以看成一个详细的公司发展目标的规划。销售部门要达到多少销售额、财务部门需要达到多少筹资额、生产部门要达到多少产量等，给各个部门一个具体的任务目标。同时对各部门实施预算工作的过程进行控制和监督，保障各项目标按时按量完成。并且就结果与预算目标进行对比，为最终的奖惩提供依据，这个就是“过程控制”和“业绩标杆”。

（二）建立完善的全面预算管理机构，制定相关制度及编制流程

1.建立完善的预算管理机构。设立预算决策机构，一般是公司的董事会或者决策层，用来制订预算工作需要达到的目标和导向。设立预算管理机构，一般是公司的财务部门，负责全面预算工作具体的编制、审核、控制、调整、分析和考评。设立预算执行机构，一般是该预算相关业务或者活动的具体执行机构。

2.编制相关制度，划分各部门责任。全面预算管理工作的实施肯定需要编制制度、划分各部门责任的。比如如何监督各部门预算实施情况，如何将预算实施工作纳入各部门绩效考核，如果出现需要调整预算的情况，怎么调整，需要哪些审核手续，等等。

3.科学制订预算编制模式。现有的全面预算内容编制有两种模式：一是自上而下的模式。这种模式是指决策层将下属各部门视为预算管理的被动主体，预算目标完全来自上层管理者，下层只是被动的执行单位，没有独立的决策权。二是自下而上的模式。这一模式恰恰相反，预算来自下属预算主体的预测，来自下级，决策层只设目标，只监督目标的完成情况，而不过多地介入过程的控制。

自上而下的模式容易导致预算目标制订不符合实际，因为公司的决策层没有直接参与公司的各项经营活动，对需要制订的具体目标参数不了解。这样制订出来的预算方案很容易偏离实际，结果不是目标下属部门难以完成就是目标轻易完成，起不到促进业绩增长的激励效果。同样，自下而上的模式，虽然下级部门了解所负责的业务活动很容易制订符合实际的预算目标，但是只考虑本部门利益而没有从企业整体利益出发的预算，其实真正执行起来会发现对企业没有多大作用。举个例子，生产成本最简单的降低方法是什么？不用说就是大量地增加产量。产量上去了，单位内分摊的固定成本肯定降低了。但是过多的产成品肯定会增加仓储成本。同样，采购成本也能通过大量购进来降低。销售量也可以通过大量授信拉长账期来降低。但是我们可以看到，从企业整体发展来看，这样的举措显然是不利于企业发展的。

因此预算内容的编制应采取自上而下、自下而上相结合的方法。先由决策层下达总目标和部门分目标，下属部门有两种可能，一个是以此制订本部门的预算。另一个是下属部门认为决策层下达的部门分目标不具备可执行性（一般为目标难以实现），并将分析理由形成书面报告。下属部门将部门预算或者分析理由的书面报告呈报预算管理机构。预算管理机构根据各分部门的预算草案编制企业的预算案或者将下属部门分析理由的书面报告提交决策部门重新制订总目标或者部门分目标，然后再反馈到各部门征求意见，最终经企业领导审批后，成为正式预算，由各部门执行。预算编制程序采取这种上下不断沟通的方式，既避免了预算目标脱离实际的可能性又最大程度保证了全面预算提升管理水平，提高企业经营业绩的效果。

（三）遵循以发展战略为导向原则，科学编制全面预算

1.提高全面预算决策部门人员的水平。为什么说要提高决策部门人员的水平，因为决策部门人员的水平影响着预算的可执行性。比如明明是产品市场萧条期，同类企业都是制订谨慎的经营决策。如果这个时候公司决策部门却制订了扩张性的经营决策，这样的决策会对公司发展造成多大的影响？

2.相关公司战略部署要及时详细地传达给相关财务人员。企业领导层在确定公司战略部署后就要开始将战略部署及时详细地传达给相关财务人员，让编制预算的财务人员明确公司战略和导向。否则制订出来的全面预算根本不会契合公司的发展规划，这样的预算根本就没有任何的可执行性。

（四）建立健全的预算控制机制

无规矩不成方圆，全面预算管理工作的有效推进也需要在健全的预算控制机制下开展。对于企业而言，其需要通过预算标准对企业各个部门进行绩效评价，根据企业的实际市场情况作出反馈。如果企业的实际发展结果与全面预算的结果不相吻合，则需要根据差异作出适当的调整，这样才能够明确企业经营发展过程中存在的问题，也才能够更好地指导企业运营与发展。

（五）解决预算“松垮”问题

全面预算管理工作的开展需要做到以人为本，不仅要根据市场发展进行预算规划，而且还需要从员工的思想观念角度出发，调动企业员工整体工作的积极性，避免出现预算“松垮”等问题，这样才能够有序推进企业全面预算管理工作的有效落实与推进。

四、结语

全面预算管理本质上就是把企业每年的经营目标和财务预算相结合，通过经营目标来制订预算方案，同时又通过编制预算来调整经营目标，使得经营目标贴合企业实际情况，并具有合理性，而不是制定的目标方针不具备可执行性。因此要不断增强全面预算工作的目的性，牢记全面预算工作不是目的，而是一种手段。该工作一定要契合企业的发展战略，才能使预算管理工作具有提升企业管理水平的作用。总之，企业实行全面预算管理是未来企业管理工作中的必然趋势，是现代企业建设中必不可少的一项工作，我们不但要在企业推行预算管理的思想，同时还要建立完善有效的预算管理体系。