文/本刊记者 刘文生

从协议薪酬制到岗位聘任与薪酬调整联动，宁波一院蹚出一条薪酬改革之路。

政策支持不断加码，加之改革发展环境倒逼，公立医院薪酬制度改革日益迫切。某种程度上而言，薪酬制度改革正成为公立医院应对各种考核、强化内部运营管理的重要抓手。事实上，改革先行者已经享受到了红利。

2017年，人力资源和社会保障部等四部委联合发布了《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》，拉开了公立医院薪酬制度改革试点的序幕。此后，各地陆续出台相关政策，推进地方薪酬制度改革试点。也是在2017年，宁波市通过对各家医院运营管理、医疗质量、职工薪酬水平等进行综合考量后，确定宁波市第一医院（以下简称“宁波一院”）为薪酬制度改革试点单位。

试点以来，宁波一院大胆探索，通过建立完善科学的绩效分配体系和队伍激励机制，使优劳优得、贡献度导向成为员工成长鲜明的指挥棒，并使薪酬制度与医院发展战略高度匹配，促进了医院的高质量发展。

宁波市第一医院使薪酬制度与医院发展战略高度匹配，促进了医院的高质量发展。

坚持五个原则

宁波市在薪酬制度改革探索中明确了五个重要原则，即总量控制、平稳过渡、坚持岗位聘任和薪酬的动态管理、积极探索其他薪酬分配体制、建立健全考核评价体系。

总量控制是指按宁波市人力资源和社会保障局等三部门印发的《宁波市市级公立医院工资总量核定办法（试行）》有关规定，执行总量控制。

动态管理是指坚持通过完善岗位管理制度和人员聘用制度，优化人才管理体制，转换用人机制，整合人才资源，凝聚优秀人才，实现由身份管理向岗位管理转变，坚持岗位聘任和薪酬体系相结合，加强动态调整，通过薪酬制度改革调动医院各类人员的积极性和创造性，促进医院全面发展。

多元分配是指坚持吸引和保留高层次人才，稳定和加强人才队伍结构。坚持积极探索和完善协议薪酬制度，以考核为重点，奖励高层次人才，稳定人才队伍，同时激励医院其他医务人员的积极性，在院内引领和倡导积极向上的良好氛围。

平稳过渡是指薪酬制度改革以平稳推进为前提，对职工的基本工资（岗位工资和薪级工资）及国家规定的津补贴部分的构成模式继续保留，重新设立绩效考核工资。在总量控制的基础上，将原绩效工资中的基础性绩效工资、奖励性绩效工资和医院年纯医疗收入的绝对增量部分作为绩效考核工资的总额，确定科学合理的考核方案予以分配。

考核评价是指坚持以体现医疗技术、管理效益及工作量为导向的原则，以成本控制、成本耗用与管理效益及满足质量安全为分配的前提原则，结合医院不同岗位责任、技术、劳动复杂程度、承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，向高风险医疗服务项目、关键岗位、新技术实施的优秀人才及医疗一线倾斜。结合实施DRGs绩效评价，以病种组合指数（CMI）作为绩效核算的评价标准，逐步健全医院科学合理的绩效考核评价体系。

根据这些原则，宁波一院经过反复讨论和研究，出台了薪酬制度改革试点的实施方案。2018年10月，原宁波市卫生计生委同意了宁波一院呈报的《薪酬制度改革试点实施方案》，宁波一院全面启动薪酬制度改革试点工作。2019年1月，宁波市卫生健康委印发了《宁波市卫生健康委关于全面开展市级公立医院薪酬制度改革的通知》，逐步在宁波其他市县级医院推开了薪酬制度改革。

宁波一院工会主席、人力资源部主任徐海娜介绍，宁波一院坚持科学设岗、宏观调控、优化结构、精干高效，按岗聘用、合同管理、平稳实施、稳步推进的原则，将医院的管理人员（职员）、专业技术人员和工勤技能人员均纳入年度聘任管理。在符合各类岗位基本任职条件的基础上，以项目的评分形式作为依据（包括职工新晋高一级职称后首次进行岗位聘用），按照各类各级可聘任岗位数以得分的高低，对各级各类人员实行岗位聘任的调整。

医院实行岗位聘任与薪酬联调联动，岗位职称和职务能上能下，使考核和个人的基本工资联动。同时以岗位工作量、服务质量等为重点，结合岗位的知识、技能、责任、风险及专业技术要求等因素，充分体现医务人员的劳务价值。核算增量部分的工资总额，向一线临床医生、劳动强度较大的重症护理、急诊护理等单元倾斜；医技科室主要通过控制成本，提高劳动效率，减少工作人员等手段增加考核工资。

注重体现质量考核

宁波市第一医院薪酬制度改革亮点是薪酬跟着岗位走，能上能下，实行动态管理。

薪酬制度改革中，宁波一院重新确立了绩效分配管理体系。为此，医院成立绩效管理工作考核委员会，统筹全院绩效管理工作。医院财务总监刘海容表示，医院在绩效管理中坚持实行“以工作量核算为基础，以效益评价为手段，以质量控制为依据”，结合工作量考核分配与质量考核分配为主的综合考评模式，对临床、医技、护理、行政后勤分别进行绩效考核。各核算单元实行“院科二级分配制度”，全院各科室每月绩效考核奖金总额的100%按月发放到各核算单元，由各核算单元以公平、公开的原则，经科内综合考核后予以二次分配。科室考核小组根据内部岗位特点、技术水准、风险程度、责任大小、工作质量与数量、服务态度、劳动纪律、经济效益等因素制定考核办法，合理拉开差距，体现高技术、高风险、高责任、高报酬的原则。考核分配方案由科内讨论并公布，通过后报医院备案实施。

具体的考核方式上，各核算单元绩效考核在体现工作量及成本控制的基础上，注重体现质量考核。医师绩效考核与科室CMI（疾病严重度）相关联，护理绩效考核重点向一线护士、三班倒岗位倾斜，医技绩效考核体现工作量与成本管控，行政后勤绩效考核注重岗位聘用。

为体现“工作量价值”和“质量控制”相结合的原则，根据年度综合目标管理要求，医院每年制定适合医院发展的科室月度、年度质量考核细则，内容包括医疗质量与安全管理、工作效率、费用控制、院感、教学、人才、设备使用及投诉管理等。综合质量目标考核与科室工作量价值100%挂钩。

为体现中层干部对科室的管理质量，医院每年制定科室年度综合目标考核细则，内容包含党风廉政建设、医疗质量、费用控制、医疗效率、教学与科研管理、安全生产等，多维度实施综合目标管理考核。

行政后勤部门根据各部门工作量及工作职责设置岗位，实行岗位聘用。各部门或各科室负责人应根据岗位职责、责任轻重、技术高低、工作量等因素进行考核，并根据科室实际情况进行二次分配。

宁波一院持续对临床医技科室薪酬制度进行完善，2019年着重对行政职能科室人员的绩效作了进一步的改革。改变行政职能科室人员绩效仅按身份分配的现状，真正体现“按岗取酬”的分配原则和上级部门对医院绩效工资实行总量控制的原则，将行政职能部门的绩效分为两个部分予以发放，即按照职工个人的职称、岗位、工龄等要素计发和科室实行二次分配后发放。

科室二次分配，按临床医技的90%作为核算依据，由院部根据职能科室各自的科室绩效系数（A、B、C三档）和科室人员数统一下发给各科室，由科室按照科内员工各自岗位说明书中岗位职责的工作量、技术含量和工作质量予以二次分配。

为保证科室中层干部公平合理分配科内二次绩效部分，所有行政职能科室的中层干部，其第二部分的绩效不参与科内分配，而统一由院部按各自的职务级别用岗位系数结合工作表现予以体现，基数部分则与科内员工的标准一致。

“年薪制”亮眼

宁波一院在薪酬制度改革中，超前部署、大胆探索，涌现出了一批特色和亮点。

一是多维度人才管理，实行多元化分配。薪酬制度改革体现的是多劳多得、优劳优得，其基础是科学、合理、规范的人才管理。为此，宁波一院早在2016年就开始实施医技高层次人才协议薪酬制度。

协议薪酬也被俗称为“年薪制”。实行协议薪酬，既是人事薪酬管理上的突破，也是人事管理工作的创新。徐海娜告诉记者，医院在设定准入标准时，为体现公平公正原则，院领导一律不予进入协议薪酬行列。对进入人员以科研开展情况、学科地位和个人学术地位、荣誉等作为主要考评指标，实行月度固定薪酬和年度考核薪酬相结合的综合模式，并与日常发放的人事工资和归科绩效并行发放。

2019年医院按不同人才等级享受不同的人才津贴；按人才的科研成果，以项目评分总分值计发科研津贴；根据医院对人才的年度考核结果计发年度考核奖。此后医院每年根据具体情况不断对协议薪酬进行完善，除对个人的要求外，还增加了对所带团队的要求，目前全院共有25位专家享受“年薪制”待遇。

二是“三高”倾斜原则，体现绩效杠杆作用。宁波一院薪酬分配向高风险医疗服务项目、关键岗位、新技术及医疗一线倾斜，充分体现能者多劳、公平公正的原则，并通过动态管理确保医院形成公平竞争、积极进取的良好工作氛围。

在方案中有很重要的一条是明确绩效分配原则，即结合医院不同岗位责任、技术及劳动复杂程度、承担风险程度、工作量大小等不同情况，向高风险医疗服务项目、关键岗位、实施新技术人员及医疗一线倾斜，向一线临床医生、劳动强度较大的重症护理、急诊护理等单元倾斜。

新的薪酬制度下，绩效考核充分体现高技术、高风险、高责任、高报酬的原则。按此考核原则，疾病危重度越高，绩效分值就越高，充分体现了医护人员的劳动价值。

三是能上能下，动态管理。“医院薪酬制度改革的一个亮点，就是薪酬跟着岗位走，能上能下，实行动态管理。”徐海娜说，医院每年对各级各类人员的岗位聘任进行调整，在符合各类岗位基本任职条件的基础上，以项目的评分形式作为依据，按照各类各级可聘任岗位数以得分的高低予以聘任。

岗位职称和职务的能上能下，可以让岗位聘任与薪酬调整联动，使考核和个人的基本工资联动。以岗位工作量、服务质量等为重点，结合岗位的知识、技能、责任、风险及专业技术要求等因素，充分体现医务人员的劳务价值。

实行薪酬制度改革后，医院打破专业技术人员职称、级别只上不下的现状。以一名副高5级的医生为例，如果第二年该医生的项目得分较低，很可能就降为6级、7级，薪酬同步降低。

四是统筹编内外人员，绩效薪酬同工同酬。医院编内编外人员的存在，历来是医院薪酬绩效分配的一个障碍。宁波一院历来非常重视对编外人员的薪酬分配。从十多年前就考虑逐步提高编外人员的薪酬待遇，在政策允许的前提下，力争让编外人员同等享受。本次医院薪酬制度改革的每一个举措，都坚持编内外人员待遇一致，真正做到同工同酬。

夯实学科人才

通过医院薪酬制度改革的一系列举措，宁波一院以体现多劳多得、优劳优得为原则，以突出知识价值为导向，建立起了医院公平合理的职工晋级体系和绩效分配系统，稳定和加强人才队伍，从而形成激励效应，在院内引领和倡导了积极向上的良好氛围，逐步实现了符合医院发展的职工收入分配的科学化和规范化，为医院的公立医院薪酬制度改革进行了有益的探索和尝试。

宁波一院确保薪酬制度改革和医院绩效管理同步推进，在控总量的前提下，降低了药品（耗材）支出，增加了医疗服务收入，合理增加了工资总量。薪酬分配方案充分体现医、护、技、管等不同岗位差异，兼顾了不同学科之间的平衡，体现多劳多得、优绩优酬，打破过去单纯按工龄、职务、职称分配，向关键和紧缺岗位、高风险和高强度岗位、高层次人才、业务骨干和作出突出成绩的医务人员倾斜，向群众急需且人才短缺的专业倾斜，体现了知识、技术、劳务、管理等要素的价值。

而多元分配则为医院筑巢引凤提供了人才的经济保障。特别是实行高层次人才的协议薪酬后，医院不但稳定了现有人才队伍，起到了“留才”的激励作用，而且还起到了“引才”作用，人才聚集效应不断显现。近5年来医院先后从上海、杭州等大型省级医院引进了儿科、呼吸内科、心脏大血管外科、妇产科、肝胆外科、感染科、检验科、药学等多名重点学科带头人，他们为医院学科建设发展起到了积极的促进作用。同时，5年来也吸引了500多名优秀的硕博士毕业生来院工作。

科学规范的薪酬制度也不断激励医院优秀技术人员成长成才。医院目前共有国家级人才7人，省级人才21人，市级人才27人。包括享受国务院特殊津贴7人；省有突出贡献中青年专家1人，省151人才工程第二层次1人，第三层次3人，省领军人才1人，创新人才3人，医坛新秀6人，省名中医2人，省“万人计划”青年拔尖人才1人；市杰出人才2人，市名医5人，市有突出贡献专家4人，市甬江引才3人，市名中医4人，市中青年名中医1人，市领军和拔尖人才第一层次6人，第二层次7人，第三层次11人。

人才梯队建设引领了一批求实、创新的省内一流学科。通过学科建设、高端人才引进，完善医疗质量体系建设、加强医院品牌培育、加快打造区域性医疗中心等，持续提升了医院质量管理水平和核心竞争力。医院不断推进质量管理和创新，2022年12月，医院获得了宁波市卫生系统首个宁波市人民政府质量奖。

浙江省三级医院(DRG)质量绩效分析报告（2022年1～3季度）显示，宁波一院CMI指数在全省排名第3位，37个病种全省排名前10位，9个病种全省排名前5位。

第3名

2022年1～3季度，宁波市第一医院CMI指数在全省排名第3位，37个病种全省排名前10位，9个病种全省排名前5位。