潘泽清

内容提要：本文从淡马锡与政府的关系、董事会独立性以及淡马锡对国联企业管理三个方面，归纳淡马锡模式的公司治理结构设计的特点。在此基础上，从四个方面总结淡马锡模式的经验启示，并从外部治理和内部治理两个方面给出淡马锡模式在中国应用的建议。在建议中着重指出，在国有资本投资运营公司的公司治理结构设计上，关键是要重新调整国有资本投资运营公司与国资委的关系。

一、引 言

国有企业在我国经济中占有重要地位，国有企业对GDP的贡献大约占GDP的四分之一左右（张春霖，2019）。在我国，国有企业被定位为国民经济的支柱。尽管国有企业在经济中至关重要，然而，国有企业经常因为较为薄弱的公司治理，被批评经营效率低。国有企业有其特有的公司治理问题，如国有企业追求多目标、容易受到行政干预的影响，以及信息披露水平低等（Wong，2004）。由于这些现象的出现，世界各国都在寻找可以用来缓解国有企业公司治理问题的模式，我国也不例外，也在不断地推进国有企业改革，提高国有企业的公司治理水平，以提高国有企业效率。近期，国企改革的一个重大举措是改组组建国有资本投资运营公司（下称平台公司），这类改革属于国家所有权安排改革的范畴（World Bank，2014）。

国家所有权安排主要有两种模式：一是分散模式，履行国家所有权职责分散在不同的部委之间。二是集中模式，履行国家所有权职责集中在一个或多个实体中。集中模式与分散模式的区别在于，履行国家所有权职责与履行国家职能（制定和执行各个部委法规和政策）的分离。由此，有望提高各个部门政策的连贯性和一致性，以及推进国有企业的公司治理（OECD，2015）。从理论上讲，集中模式主要有两种类型：政府所有权机构和公司型结构。政府所有权机构类型的主体或出资人是国资委等政府特设机构；公司型结构的主体或出资人是国有控股公司（State-Owned Holding，下称SOH），相较于政府所有权机构类型，标准意义上的公司型结构类型具有一定的优势。第一，公司型结构类型有利于扩大国有企业的自主权；第二，在公司型结构类型中，SOH将在政府部门和国有企业之间形成“隔离墙”，阻断政府干预，实现政企分开。第三，在公司型结构类型中，SOH可以有效促进公司治理规则等组织规范。第四，通过国有企业的横向整合和纵向整合，SOH可以取得规模经济优势（Carney，2014）。目前，已有多个国家采用这一类型，如瑞典，智利，秘鲁，法国，新西兰，新加坡，越南，马来西亚和哈萨克斯坦（Kim&Chung，2018）。2003年我国国资委的成立，标志着我国国有资本管理体制从分散模式转向集中模式，但是，采用的是政府所有权机构类型；而组建平台公司则标志着我国正在尝试从政府所有权机构类型转向公司型结构类型。

实现公司型结构类型优势的关键在于做好SOH的公司治理结构设计。在采用公司型结构类型的国家中，淡马锡往往被视为标杆性的SOH公司，其下属的国有企业的公司治理的评分也长期位列亚洲前茅（CLSA，2016；CGIO，2020）。淡马锡的成功首先在于其体现了公司型结构类型的优势，有共性的因素使然；其次，也与制度性因素有一定的关系，有一定的独特性。尽管淡马锡存在一定的独特性，但是，从实践上看，淡马锡模式还是具有可借鉴性的。以越南为例，2005年，越南考虑将国家所有权安排从分散模式转为集中模式，当时有两个方案。一是借鉴中国成立国资委的经验，采用政府所有权机构类型；二是借鉴淡马锡的经验，采用公司型结构类型。最终越南不仅选择公司型结构类型，而且公司治理结构设计非常接近于淡马锡模式。2005年6月20日，越南总理批准成立国有资本投资公司（SCIC），2006年8月开始运营。SCIC经营成效明显，一是经SCIC出售的国有股权，有较好的价格；二是从2008年开始，划入SCIC的国有企业，营业收入、利润总额、股权回报率均超过划入前，而且连续多年都在稳步增长（王志刚，2014）。

因此，在平台公司治理结构设计中，淡马锡模式是值得借鉴的经验。在淡马锡模式的经验上，此前的研究主要集中在淡马锡本身的董事会结构的设计上（刘军国，2014；王建文，2018；王怀勇，2021），少有研究较为全面地讨论淡马锡模式的公司治理结构设计，尤其是详细探究淡马锡与政府的关系和淡马锡对其下属的国有企业（Government-Linked Companies，下称国联企业）的管理。有鉴于此，在本文中，从淡马锡与政府的关系、董事会独立性以及淡马锡对国联企业管理三个方面，归纳淡马锡模式的公司治理结构设计的特点。在此基础上，总结淡马锡模式的经验启示，并给出淡马锡模式在我国应用的建议。

二、新加坡国联企业的公司治理水平

淡马锡在提高新加坡公司治理水平上，具有垂范的作用（Chen，2016）。根据里昂证券和香港亚洲公司治理协会联合举行的两年一度的调查——公司治理观察报告（Corporate Governance Watch），新加坡有较高的公司治理水平。该调查是对12个国家和地区的1047家公司的治理状况的调查，调查内容非常全面，调查项目包括：政府、公共机构的治理结构，规制当局，公司治理相关的规则，上市公司的治理状况，投资者，监察人和监事的监督机构，市民社会媒体等类别，详细的项目超过121项，调查报告厚达400多页。最近一次是在2020年发布的调查报告。新加坡排名与香港排名在亚洲并列第一。

从新加坡国立大学商学院治理、机构与组织研究中心（下称CGIO）的公司治理指标看，国联企业有较高的公司治理水平。2010年，应新加坡金管局的要求，依托新加坡国立大学商学院、澳大利亚会计理事会和新加坡董事协会成立了CGIO，专门进行公司治理研究。CGIO编制了新加坡公司治理和透明度指数（Singapore Governance & Transparency Index，SGTI），并对在新加坡证券交易所上市的市值排名前100位的公司进行了调查。

该指数评分分为两个层面。第一层面的评分方法为：股东权利（10分），股东的公平待遇（10分），企业利害相关者的作用（15分），信息公开和透明性（25分），董事会的义务（40分）作为各项目的基础得分进行加总（最大100分）；第二层面中，加上公司治理实践的奖惩分（最多43分），计算出综合分（最高143分）。表1为2020年新加坡公司治理和透明度指数排名前10的公司的排名及得分。

表1 2020年SGTI排名前10公司排名及得分

由表1可知，国联企业在新加坡公司治理中排名靠前，在新加坡的公司治理中起着主导作用，这与淡马锡模式的公司治理结构设计特点有密切的关系。

三、淡马锡模式的公司治理结构设计特点

（一）淡马锡与新加坡政府的关系

淡马锡的核心原则是，按“商业原则”运营。政府实行“不干预、不优惠”原则，即既不干预淡马锡的经营管理、也不给予淡马锡优惠政策。为保证淡马锡按“商业原则”运行，政府各机构也不断努力调整与淡马锡的关系，包括淡马锡与财政部以及淡马锡与新加坡总统的关系。

1.淡马锡与财政部的关系

一方面，新加坡政府的财政部长是淡马锡的唯一股东（新加坡财政部长为法人团体），持有淡马锡全部的股份。新加坡财政部主张，政府不参与淡马锡的投资决策。财政部在淡马锡董事会中没有代表，投资决策完全由淡马锡管理团队负责，完全独立于政府的参与或影响。政府的作用主要有以下四个方面：①确立淡马锡整体的投资任务和目标；②确保淡马锡拥有一个有能力的董事会来监督管理层，并能够完成其任务；③系统评估淡马锡投资组合的整体风险，保持资产种类、领域、地域的适当多样性，评估全球风险要素对投资组合的中长期影响，确保不暴露在过度的下行风险中；④根据政府投资组合（GIC、MAS、Temasek）的总体风险，决定政府资本在三家实体中的分配。

另一方面，淡马锡则有义务向（作为股东的）财政部分红，为政府的预算做贡献。淡马锡的净投资回报贡献（NIRC）被财政部用于补充年度财政预算。2021财年，新加坡政府投资公司和淡马锡两家公司的NIRC估计为196亿新元，这也使得新加坡政府得以在教育、研发、医疗和基础设施等方面进行进一步的长期投资。除此之外，淡马锡还须向财政部提交经国际会计事务所审查的年度结算报告书，在报告书中，将披露其年度投资组合价值及其过去1年、10年、20年、30年、40年及自成立以来（按市值计算的）股东总回报。

2.淡马锡与新加坡总统的关系

新加坡的国家储备是国家的净资产（资产减去负债），包括政府、法定机构和淡马锡等政府公司的净资产。在新加坡，总统是仪式性职务，没有行政权。当选总统代表国民，履行任命国家储备管理和国家重要官员的“守门人”职责。为了保护国家储备，赋予了总统否决权。政府利用过去国家储备时，必须得到总统的同意。

因此，总统作为最终管理者，可以拒绝利用过去国家储备的所有预算案。宪法第五附表中所记载的所谓“第五附表实体”的年度预算案和补充预算案必须得到总统的批准。而且，有可能动用过去国家储备的政府或第五附表机构的拟议交易必须告知总统，总统可以行使否决权。总统在行使否决权时，应听取总统咨询委员会的意见。如果总统反对咨询委员会的建议，否决预算案，政府可以用议会的三分之二推翻总统的决定。

作为宪法的第五附表实体之一，淡马锡被赋予了多项义务。第一，淡马锡的董事和首席执行官在接受股东财政部的选任、续任或解聘时，需要总统的批准。淡马锡董事会对总统负责。因此，总理或其他政府部门无权干预淡马锡的管理。第二，淡马锡的董事和首席执行官负责保护淡马锡过去储备。并且，淡马锡董事会在预算案或拟议交易可能导致过去储备减少时，需要获得总统的同意。以防止一个在财政上不谨慎的政府滥用淡马锡过去积累的储备。但是总统也不参与淡马锡的投资及其他经营决策。第三，淡马锡的董事长和首席执行官被要求每半年向总统提交一次关于淡马锡过去储备的结算报告。

新加坡以此来保护淡马锡不受财政部或政府行政指令所造成的公司利益损害，除有关保护过去国家储备的事项外，淡马锡的董事会和管理层在经营决策中具有完全的决策权。

（二）淡马锡董事会的独立性

董事会的独立性是公司治理的基石之一。在所有权和控制权分离的公司中，独立董事是缓解代理问题的关键。独立董事在董事会监督和制衡管理层或控股股东，确保做出的决策符合公司的最大利益，对所有股东都是公平的。当独立董事不履行或违背其职责时，董事会的决策质量及其整体能力和效率将受到损害。

在淡马锡模式的公司治理中，独立董事是极其重要的特征，以独立董事为中心组成的董事会是淡马锡模式的核心。尽管淡马锡作为豁免私人有限公司没有义务设立独立董事，但淡马锡的董事会，主要成员还是来自民营企业的非执行独立董事。

新加坡公司法并没有对独立董事的设置做出规定，但根据新加坡《公司治理准则2018》，独立董事是指在行动、性格、判断方面保持独立，与公司及其关联企业、主要股东及其高级管理人员之间不存在妨碍合理判断的关系，能够为公司的最佳利益做出独立判断的董事。此外，《公司治理准则2018》还规定，董事会的提名委员会每年和在情况需要时判断董事是否独立。董事须向董事会披露其与公司及其关联企业、主要股东及其高级管理人员之间可能影响其独立性的关系。例如，董事会在考虑提名委员会的意见后，决定该董事即使存在该等关系，仍为独立董事，公司会在年报中披露该等关系及其理由。在《公司治理准则2012》中，要求董事中有三分之一以上是独立董事，并且，在认为董事长没有独立性的情况下、规定董事的过半数必须是独立董事。在《公司治理准则2018》中，关于独立董事的三分之一规定的条款被删除，改为董事会应保持适当水平的独立性和多样性。

考虑到淡马锡有可能会面临来自财政部或政府行政干预的风险，淡马锡董事会必须能够独立决策，以提高其中长期的企业价值，因此，淡马锡的董事会以非执行独立董事为主组成。淡马锡的非执行独立董事不仅要保持与管理层的独立性；还要保持与财政部或政府的独立性。截至2022年3月底，淡马锡董事会由14名董事组成，其中12人为非执行独立董事，占董事总数的84%。淡马锡的非执行独立董事是由各界精英组成的跨国精英集团。淡马锡董事会成员都可谓是精挑细选的精英人士。而且，淡马锡要求董事长和首席执行官分别由不同的人担任。总的来说，淡马锡的董事会设计与《公司治理准则2018》的规定一致。而新加坡政府不干预淡马锡的经营，符合OECD国有企业治理准则的建议。

（三）淡马锡对国联企业的管理体制

1.淡马锡对国联企业的管理

淡马锡不参与国联企业的运营，将商业决策和运营委托给各国联企业的董事会及管理层，对包括国联企业在内的投资组合的管理通过增资、减资、持有等方式进行。《淡马锡章程》提出淡马锡的活动方针和运营宗旨，在《淡马锡章程》中，淡马锡作为一个积极的股东，致力于促进国联企业建立健全的公司治理体系，支持形成由高素质且经验丰富的人才组成的多元化董事会。淡马锡通过《淡马锡章程》，自我限制参与国联企业的日常经营。尽管《淡马锡章程》是一种软约束，没有法律约束力，但违反章程的行为仍有损害自身信用的危险。

总体而言，淡马锡的运营符合OECD的国有企业治理准则建议，即SOH不应参与其下属的国有企业的日常管理，应允许它们拥有充分的经营自主权，以实现其既定目标。一般说来，淡马锡不会为了控制国联企业，直接提名董事候选人，也不持有优先股；也没有专门为国联公司设计特殊的破产制度。在Chen的调查中，淡马锡投资组合的17家公司共计176名董事中，与淡马锡有直接关系的董事只有9人。淡马锡的管理人员很少出现在国联企业的董事会中，即使出现了，他们也是以私人身份被任命的。

另外，为了选出对提高国联企业的企业价值最合适的人选，应国联企业的要求，淡马锡也利用自己的关系网络向国联企业推荐董事候选人。淡马锡花了相当大的精力，建立了一个良好的关系网，这个关系网由成功人士、与淡马锡投资地区有利益关系的人、对新加坡友好的人组成，这些人能组成一个人才库，淡马锡可以从中为淡马锡以及国联企业选择董事。尽管有淡马锡的推荐，但是是否接受淡马锡的候选人的提议最终由国联企业自己判断。

在国联企业的管理层提名上，虽然淡马锡实际上拥有选任、续任和解聘的权力，但是，淡马锡将管理层的选任、续任和解聘的最终决定权交给国联企业董事会。因此，国联企业可以基于独立的立场制定继任者计划，提名管理层。选出最合适的管理层，提高国联企业的企业价值，这不仅有益于中小股东，而且也有益于淡马锡。

2.国联企业的独立董事

由于新加坡的民营化运动，国联企业大量上市，普通投资者在国联企业中广泛存在。在上市的国联企业中，作为控股股东的淡马锡和中小股东之间可能会产生利益冲突，因此国联企业被要求保持相对于淡马锡和政府的独立性。而且，为了确保这种独立性，国联企业的董事会中独立董事的比例过半。国联企业的独立董事在保护小股东的利益、保证政府企业的独立决策等方面发挥重要作用。

Chen在以2010年至2013年新加坡证券交易所上市的前50大上市公司为对象的调查中发现，淡马锡直接或间接持有5%以上股份的公司有17家，其中9家公司的持股比例超过50%。淡马锡持有股份的上市公司的董事会规模大致相同，平均规模比其他上市公司略小，只有10人，而且所有公司都没有由淡马锡或政府指派的董事。也就是说，正如淡马锡所主张的那样，淡马锡并不参与包括国联企业在内的投资组合企业的经营管理。

新加坡上市公司根据新加坡证券交易所上市规则，董事会的三分之一以上必须由独立董事组成。根据Chen的调查，2013年前50大上市公司中，独立董事占董事总数的一半以上。在淡马锡持股的17家上市公司中，独立董事的平均人数为6.65人，高于前50大公司的平均人数5.74人。淡马锡鼓励在其持股公司中，设立独立董事，在淡马锡持股的17家上市公司中，独立董事平均占比为65%。

3.淡马锡激励机制的设计

淡马锡的激励机制设计采用短期、中期和长期激励机制相结合的方式，有效地增强董事、管理层和员工更好地为股东利益行事。淡马锡在确定国联企业董事薪酬时一般坚持三条原则：董事、管理层和员工的贡献；比照市场和行业；独立董事的薪酬不能过高，以避免其对职位的依赖。

除了基本工资外，淡马锡还设计了短期、中期和长期激励机制，以吸引和留住竞争性人才。短期激励机制为年度现金奖金。年度现金奖金由全公司、团队和个人的表现决定，并在预算范围内设限。在年度奖金计划中，淡马锡要求员工满足道德和行为准则（T-Code）合规要求。T-Code用于指导淡马锡的董事、管理层和员工的日常交易和行为，涵盖反贿赂、举报、机密信息管理和禁止内幕交易等领域。中期激励机制为财富增值奖金。财富增值为投资回报与经风险调整后资金成本之间的差值。淡马锡根据财富增值设立财富增值奖金储备，如果财富增值为正，则注入资金，增加财富增值奖金储备；如果财富增值为负，则回拨资金，减少财富增值奖金储备。淡马锡根据员工4年的表现和贡献，拿出部分奖金储备，发放给员工。高管获得的奖金不超过奖金的三分之一；其他员工获得三分之二的奖金。另一部分延期发放，在未来3年兑现。长期激励机制为投资共享计划。淡马锡的员工可以获得共享所有权津贴，共享所有权津贴会随着公司年度股东总回报的增加或减少，从而加强公司的资产所有者文化。共享所有权津贴以业绩或时间为兑现条件，期限不超过12年。

四、淡马锡模式的经验启示

新加坡的国联企业和我国的国有企业一样，在国民经济中所占比重极高。淡马锡是SOH的典范。在淡马锡模式下，国联企业公司治理取得引人瞩目的成就。

（一）理顺了政府与淡马锡的关系，实现“两权”分离

如何协调好国有企业与政府的关系是国有企业治理体系中最关键的问题。淡马锡模式的核心经验在于，理顺了淡马锡与政府的关系，实现了国有资本所有权、经营权分离。政府在对政府企业进行监督的同时，与企业保持“一臂之距”，对淡马锡“不干预、不优惠”，确保淡马锡基于“商业原则”开展经营活动。这一点也反映在淡马锡对国联企业的管理上，淡马锡对国联企业的管理仅限于资本运营，经营上的管理由国联企业各自的董事会进行。为了避免财政部长作为唯一股东对国联企业进行穿透管理，新加坡政府还通过总统监督、独立董事等制度约束自己。

（二）确保董事会的独立性

董事会独立决策是健全公司治理的一个重要因素。新加坡政府主要通过如下三个方面措施，确保董事会的独立性。一是在董事选任方面，作为股东的财政部拥有选任淡马锡董事的权力，但其选任受到总统的监督。二是无论是淡马锡还是国联企业的董事会，董事长和首席执行官由不同的董事分别担任，首席执行官为唯一执行董事。在淡马锡，独立董事占绝对多数；在国联企业，独立董事的占比也高于民营企业。三是独立董事大多是来自各行各业的精英，董事会中的专门委员会的主席由独立董事担任。

（三）开放多元的国际聘用

淡马锡坚持提供有竞争力的薪酬，在全球范围内挖掘经验互补、专业能力强的人才，打造熟悉不同行业、不同地区不同投资环境的人才库。

（四）以价值为导向的激励和评估

淡马锡鼓励国联企业建立与经济增加值挂钩的薪酬计划，将业绩考核结果与管理层薪酬挂钩。在这一基础上，有效整合短期、中期、长期激励方案，实现多阶段激励。有效地激励董事、管理层和员工更好地为股东利益行事。

五、完善我国国有资本投资运营公司治理结构的思考

在考虑淡马锡模式在平台公司的公司治理结构设计中的应用时，可以将之分为两个部分：外部治理结构和内部治理结构。

（一）外部治理结构

首先，重新调整平台公司与国资委的关系。在国有资本授权体制改革中，组建和改组了平台公司，寄希望于平台公司能够发挥“隔离层”作用，实现政企分离。在试点中，具体做法是，国资委“一企一策”，对平台公司放权授权，由其履行出资人职责。但是，按照世界银行的定义，国资委和SOH为集中模式所有权安排下的两种不同类型的实际出资人，功能作用基本一致。两者差异在于其性质不同，前者是政府特设机构；后者是商业性公司，相较而言，SOH具有一定的优势。目前这种授权方式存在悖论，如果国资委对平台公司完全授权，让渡出资人职责，他就会蜕变为一个政府性的监督机构；如果平台公司得不到完全的授权，不具有完备的出资人职责时，平台公司作为“隔离层”的功效就会大打折扣。在履行出资人职责时，两者具有相互替代的效应。在目前的架构下，两者在履行出资人职责上，存在一定的竞争性，这很容易导致国资委对平台公司授权不充分、不彻底，平台公司被虚置，导致平台公司无法发挥“隔离层”的作用，难以实现国有资本授权体制改革的初衷。因此，应该重新调整国资委与平台公司的关系。其基本思路是，改变目前在国资委之下设立平台公司的做法，设立与国资委平行的平台公司，由政府直接对平台公司授权，平台公司根据政府授权，在政府投资任务和目标的指引下，自行构建和调整投资组合；而国资委专注于国资政策的制定和监督。对于平台公司而言，国资委只是政策制定和监督机构，平台公司全权履行出资人职责。在这一基础上，平台公司应该像淡马锡一样按照商业原则开展经营活动。为了防止来自政府的行政干预，在由政府作为股东的平台公司中，应该对股东选任、解聘董事、首席执行官等有所限制。在淡马锡模式中，总统对财政部长在淡马锡董事的任免权上有一定的限制作用，在我国也有必要设置对政府选任的董事、首席执行官拥有最终选择权的机构。另外，还需要完善保障这些权限的法律制度。

其次，恰当定位平台公司与国有企业的关系。在上述的基础上，通过平台公司“隔离”政府与国有企业直接联系有了必要的基础，但是，政府通过平台公司间接干预国有企业经营的可能性依然存在。因此，应该限制平台公司参与国有企业的日常经营。淡马锡通过《淡马锡章程》，自我限制参与国联企业的日常经营。我国也应鼓励平台公司以企业章程的形式自我约束，减少对国有企业的日常经营的干预，并接受社会的监督；同时，在未来修改国有资产管理法时，加入相关的法律限制条款，限制平台公司的股东权利。

（二）内部治理结构

首先，加强董事会建设。加强董事会建设包括董事会的独立性、董事的选任标准和董事人才库建设等方面。在提高董事会独立性中，应准确界定独立董事内涵，彻底解决独立董事不独立的问题。以独立董事为多数组成的董事会，在平台公司，独立董事应占绝对多数；同时，适当提高国有企业独立董事的比例。限制董事的任期，将董事长和董事的任期限制在两届（或六年）或在特殊情况下，最多三届（或九年）。独立董事应定期披露其与相关方的关系，以确保其独立性。分离董事长和首席执行官的角色和责任。在任命平台公司和国有企业董事时，应当将市场机制作为选聘董事的主要标准，选聘企业管理经验丰富且拥有高技能的董事。建立董事人才库，在全球范围内挖掘经验互补、专业能力强的人才，打造熟悉不同行业、不同地区不同投资环境的人才库。

其次，完善国有企业的激励机制。完善激励机制包括完善绩效评价和报酬制度两个方面。集团公司的管控主要有规划管控、战略管控和财务管控三种模式。平台公司作为纯粹控股公司，不参与国有企业的日常经营活动，因此，应采用财务管控的模式，以结果控制为主。在结果控制中，可考虑采用经济增加值（EVA）作为绩效评价标准，EVA既考虑财务收益，也考虑财务成本，可以更为准确衡量国有企业的经营结果。在此基础上，根据市场标准完善国有企业董事和职员的报酬制度。淡马锡采用年度现金奖金、财富增值奖金和投资共享计划作为短期、中期和长期的报酬制度，兼顾了短、中、长不同时期的激励强度，给国联企业董事和员工施加了持续的激励。目前，我国国有企业为避免拉大管理层与员工薪酬之间的差距，对管理层的薪酬有一定的限制，有些企业的管理层薪酬甚至不能达到市场平均薪酬。结果，管理层为了追求个人利益而损害股东利益的事情时有发生。国有企业应当按照市场标准建立管理层和员工的薪酬制度，在这一过程中，可以参照淡马锡的激励机制设计。另外，在我国，政治晋升也是一种有效的激励机制，将政治晋升的可能性与平台公司和国有企业业绩挂钩报酬，对提高国有企业的业绩也有一定的作用。

第三，加强信息披露。信息披露是平台公司履行说明责任的重要内容。公司治理问题与委托人和代理人之间信息不对称有很大关系。淡马锡作为豁免私人有限公司，有向总统报告的义务，但没有被强制向民间披露信息。从2004年开始，淡马锡为海外投资发布经国际事务所审查的财务报表及年度报告。在我国，信息披露还有待加强，即使是上市公司，披露的信息也很少。国有企业归人民所有，公众对国有企业的经营状况有知情权。因此，有必要完善有关信息披露的制度。

六、结 语

关于淡马锡模式的可借鉴性，根据Chen（2013）的研究，三个制度性因素可能有碍其他国家对淡马锡公司治理经验的借鉴。第一，新加坡是个小国，用一两家SOH控制国有企业并不难，Chen认为中国国有企业规模庞大，用一两家SOH控制国有企业是难以想象的。第二，淡马锡的成功更多的是基于支持淡马锡自我约束的公共治理水平。从行政上看，新加坡公共治理的质量非常高，政府自我约束能力强、廉洁精干，强有力的反贪污执法闻名于世。第三，淡马锡拥有大量外国投资，因此必须遵守外国规则。

目前，在我国，借鉴淡马锡经验的条件越来越成熟。首先，控制跨度是一个很容易解决的问题，目前，在中央层面，试点的平台公司有21家，地方则有100多家。在一些省市，相较于淡马锡，平台公司的控制跨度不是太大的问题，而是相对较小的问题。其次，目前，我国政府的公共治理水平也在不断提高。2021年，国资委提出将出台30多项措施，赋予平台公司下属的国有企业更多经营自主权；我国营商环境全球排名已跃升至第31位。再者，目前，越来越多的平台公司下属的国有企业通过红筹股等手段，在香港及海外上市，日益融入国际资本市场。例如，中联重科、新华制药等企业在香港上市。在上市之后，平台公司下属的国有企业必然要遵循香港和外国的法律规则。

我国与新加坡的国家所有权安排都属于集中模式。目前我国的集中模式的类型正在从政府所有权机构类型转向公司型结构类型，出资人正在从国资委转向平台公司。在这一过程中，关键是要重新调整平台公司与国资委的关系。在这一基础上，可借鉴淡马锡模式，设计平台公司与政府、平台公司与国有企业的关系。同时，加强董事会建设，完善国有企业的激励机制。