闫海生 崔瑞兰

摘要：随着经济的发展和医改的不断深入，越来越多的国有企业医院发展陷入瓶颈。在当前医疗体制改革的大环境下，国有企业医院对其自身改制进行了积极的探索，在不断尝试下取得了不同程度的成效。其中，成功案例较多且受关注程度较高的模式，是与医疗集团进行融合的模式。因此，本文通过对国有企业医院改制背景进行分析，探讨国有企业医院改制的选择前景，分析国有企业医院改制面临的种种问题，揭示国有企业医院与医疗集团进行融合的优势及发展机遇。

关键词：国有企业医院；改制；社会资本；医疗集团

中图分类号：F23文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2022.23.053

随着医疗改革的不断深入和市场经济的发展，我国的医院得到了快速发展，但是国有企业医院的发展却一度陷入瓶颈，甚至部分国有企业医院的发展出现停滞现象。国有企业医院发展产生这种现象的原因是多种多样的，其主要原因有国家和地方政策、国有企业对医院投入资金不足、人才流失严重、医疗技术落后等。针对目前存在的问题，国有企业医院也纷纷寻找解决问题的方法和途径，寻求发展的方式。

1国有企业医院的现状与改制前景

1.1国有企业医院的现状

大多数国有企业医院是建国初期计划经济的产物，是在我国特定的历史时期下诞生的。国有企业医院作为国有企业的二级单位，不仅承担国企职工的保健和医疗的作用，同时也发挥了一定的社会职能，对当地的医疗保健服务起到积极作用。但随着现代企业管理制度的发展，医疗卫生体系和医疗保险制度的逐渐完善，国有企业医院的现状逐渐不容乐观，存在的问题也越来越多，再加上国有企业医院职工本身思想观念保守，在激烈的市场竞争中有时未能提供优质的服务等主观因素，使得国有企业医院未来发展的方向越来越模糊，发展速度越来越慢，发展的阻力越来越大，最后呈现低速发展或停滞的状态。

1.2国有企业医院改制的背景

2013年国发[2013]40号文《国务院关于促进健康服务业发展的若干意见》中要求，大力支持社会资本举办医疗机构，加快推进国有企业所办医疗机构改制试点。党的十八届三中全会作出《关于全面深化改革若干问题的决定》指出：鼓励社会办医，社会资金可直接投向资源稀缺及满足多元需求服务领域，多种形式参与公立医院改制重组。党的十九大报告中也明确提到：支持社会办医，发展健康产业。因此，在这样的政策背景下，国有企业医院进行改制是完成国家对国有企业改革的要求，也是对国家政策和医疗改革的落实。

1.3国有企业医院改制的前景

国有企业医院改制的模式多种多样，但大致可以分为三类：一是移交当地政府，与当地的公立医院进行合并。国有企业医院符合当地区域卫生规划，政府（或大学）能解决医院员工事业单位身份编制问题，应首选整体移交政府（或大学）。但一般来说，移交会使地方财政压力过大，编制受到严格管控，所以这种方式难度较大。二是组建医联体，这对国有企业医院有很高要求，需要国有企业医院有很大的体量、先进的医疗技术和足够的硬实力做支撑，能够形成庞大的医联体或医共体，而规模一般或偏小的国有企业医院很难有这样良好的基础和实力，所以这样的路径不适合大多数国有企业医院。三是转社会资本参与的医院，将国有企业医院与社会资本融合，改变国有企业医院现有的模式，为医院重新注入活力，给国有企业医院的发展提供方向。

综合以上三种模式，国有企业医院选择第三种模式居多，即国有企业医院结合自身实际情况与社会资本进行融合。借助这种改制模式的创新，能引进先进的管理理念与更加强大的社会资本，进而不断增强医院的核心竞争力。

2国有企业医院改制面临的问题

2.1公立医院对国有企业医院发展形成较大压力

上世紀七八十年代开始，公立医院在当地政府的扶持下取得迅速发展。公立医院独有的优势中表现以下几个方面：第一，医院规模。区县级以上的公立医院规模较大，在当地政策的帮助下规模不断扩大。第二，医疗技术。公立医院治疗复杂病症的病例种数居多，医疗技术优势显著，整体呈现较高的医疗水平。第三，人才引进。公立医院更有吸引力，能够得到众多年轻的医务人员认可。反观部分国企控股医院其可用于薪酬分配的收入能力相对有限，内部薪酬水平相对较低，因此难以吸引优秀医务人才，其在医疗市场中的竞争优势不断下降。第四，医院影响力。公立医院更加权威。国有企业医院在影响力和信任感方面，同样也无法达到公立医院的水平。第五，医院资金。公立医院是地方财政补贴，对医院的发展起到很大的推动作用。企业医院缺乏与政府办公立医院等同的补偿机制，缺少等级评审、区域规划、职称评审等方面的政策支持，部分地区存在为了保护当地的政府举办公立医疗机构，在医保额度、医联体建设等方面存在倾斜情况。因此公立医院对其产生强有力的竞争，国有企业医院面临较大的压力，造成强有力的压迫和竞争。

2.2国有企业医院改制过渡期较长

国有企业医院改制后，经济性质将发生改变，运营目标由非营利性医疗机构转变为营利性医疗机构。一般来说，企业医院将脱离企业，这种情况下的企业医院不仅难以维持自身的稳定，而且还会被推到市场上，要与各大医院进行竞争。此时医疗需求在医疗市场中起到引导趋势的作用，医疗市场得以存在，需要以医疗需求为基础。因此，医院的运行过程存在经营压力。国有企业医院在刚完成融合之初，并不一定能够适应改制后的运营模式，医院需通过加大宣传力度、提高工作效率等方式去完成医疗集团指定的营业目标，致使国有企业医院的职工在原有体制内所扮演的角色一时难以转变。因此，国有企业医院从母体企业脱离放入社会市场后，需要一个相对长的过渡期。

2.3国有企业医院人才队伍堪忧

国有企业医院在人才引进方面存在明显的乏力现象，很多企业医院改制前便已经出现了人才流失的问题。在国有企业医院没有改制前，医院引进人才需要通过母体企业审批，所引进人才的数量也会一定程度受到母体企业的控制，因此在招聘年轻医疗人员和引进中高层次医疗人员时都有着不小的阻力，时常会出现“需要的人才进不来，现有的人才不够用”的情况，导致人才断层的现象出现。国有企业医院自身人才流失也很严重，主要表现在四个方面：第一，招聘医疗人员。医疗人员首先会考虑在公立医院就业，其次才会考虑其他类型的医院，就职的员工也存在跳槽到公立医院的现象。第二，中层次人才的培育力度不够，国有企业医院中层次人才相对缺乏外出培训的机会。第三，引进高层次人才。迫于医院自身实力有限，部分科室的学科带头人无法开展新业务，使整个科室团队的医疗技术水平过早处于瓶颈期。第四，薪资待遇。国企医院由于分级诊疗、取消药品加成导致用于分配的收入降低，造成薪酬水平偏低，而且企业编制退休工资待遇低。国有企业医院经济实力不同于同级别的公立医院和私立医院，各层次的人才的薪资待遇是低于同级同行业的医疗人员，这也是造成医院人才梯队断层和人才流失的最重要的原因。

3改制后的医疗集团发展优势

3.1医疗集团能为医院提供资金的支持

国有企业医院资金大部分来自其母体企业，这是其自身的显著特点，也是与其他医院相比最大的不同。企业的运行效益差，那么相应地会减少对于医院的财政补助。医疗集团能够给予国有企业医院提供充足的发展资金。国有企业医院与社会资本融合改制后，可以借助医疗集团的资金对医院建设、医疗设施等进行改善和发展。

医院有了资金的支持就可以对自身的建设进行升级。首先，可以提高医院绿化率，较大程度的改善医院的外部环境的美观程度，转变住院病人焦躁不安的心情，对住院病人的康复和病情的好转起到积极的作用。其次，在医院中床位数不够的问题会时常出现，医院住院部的床位数较少，门诊的治疗室和输液室不够。例如国有企业周围多是退休老职工，随着社区人口老龄化现象严重，心脑血管疾病、呼吸系统疾病的人数越来越多，而这类病人的特点是基础疾病较多，他们很少选择距离自己社区较远的医院治疗，也存在陪护不便的问题，因此像心内科、神经内科、呼吸内科这样的科室经常会出现住院病人较多，病床不够用的情况。冬季多是儿童流感的高发季节，在这个时期儿科门诊经常会出现人满为患的情况，儿童本身不具备自己就医的能力，绝大多数是父母或者其他家属陪同，无形会增加门诊人流量，因此门诊输液室不够用的情况时有发生。同时儿童免疫力低下，治疗周期又相对较长，这样会使治疗室和输液室更加紧迫。医院建设增加后，上述类似的问题就会得到解决。最后，国有企业医院在改制前，医疗设备不先进，严重制约着医院后续发展的速度。医疗集团投资后，国有企业医院可更换新的医院信息系统，提高临床医师书写病历的质量和速度，让医生在临床工作上更具效率。除此之外，还可以更换陈旧的医疗设备，购买先进的医疗设备，对医疗诊断也有较大的帮助。

3.2医疗集团为融合后的医院提供先进技术的支持

改制后的国有企业医院可通过邀请上级医院的名医专家坐诊，在下级医院开展难度较大的手术，将医院中遇到的疑难病例进行讨论。第一，能提高年轻医师的医疗水平。例如湖北江汉油田总医院改制后晋升人员年龄较改制前减少了3.5岁，促进了医院人才梯队的合理构建；平均发表论文数和平均获奖科研数分别上升188%和33%，专业人员的学术能力也得到明显提升。第二，能提升医院医师队伍的整体素质。下级医院可以将本院的临床医生的进修、培训、学习安排在同一集团的上级医院，提高自身医疗技术水平，对医师队伍的整体素质的提升有较大的帮助，也能学习上级医院的先进科室管理经验。第三，上级医院的名医专家坐诊，对医院的宣传有较大的帮助。能够有效增加医院的门诊量，促进医院发展的同时能够给周围的就医群体提供便利。

3.3醫疗集团能为国有企业医院提供更好的管理模式

医疗集团有丰富的医院管理经验，能为医疗集团旗下的各类型医院提供独有的医院管理模式。具体表现在以下几个方面：第一，医院人事任免。院级领导人事任免权力不再是由母体企业掌管，而是由医疗集团的董事会决定。第二，招聘机制和用人机制。改制后的医院可以按需制定招聘计划和引进人才计划，在引进人才方面更加灵活自由。第三，医院运营。依托医疗集团等模式作为实施载体，这与原来的运营模式完全不同。第四，医疗质量管理。企业对医院的医疗质量要求相对宽松，医疗集团对医院的医疗质量要求严格，因此医院定期开展日常医疗活动的质量检查，对门诊、病房中检查发现的问题进行记录、考核和反馈，从而提高医疗质量。第五，医疗安全。对于医院的投诉、不良事件、医疗纠纷、医疗事故等进行不定期上报，医疗集团对此进行总结，进一步提高医疗活动的安全系数。

4结语

随着国家医改的深入，不同区域范围内经济发展水平不同，医疗水平也千差万别，针对医疗需求的差异还要进行不同形式和不同程度的探索和试行，面对某些复杂的具体问题还需进行具体的分析。改制后的国有企业医院大都取得了较大程度的发展。因此，通过社会资本参与的方式将医疗集团和国有企业医院进行融合的道路符合国家的政策，对国有企业医院改制的进一步探索和未来的发展有很大的推动作用，能够有效助力“健康中国”的国家战略。

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基金项目：山东省社科规划办项目（18CYMJ19）。

作者简介：闫海生（1993-），男，山东淄博人，硕士研究生，研究方向：马克思主义中国化与卫生事业管理问题；崔瑞兰（1964-），女，硕士，教授，研究方向：马克思主义与当代科技发展问题（通讯作者）。