郑贤斌, 成素凡

（1. 中国石油天然气股份有限公司天然气销售分公司, 北京, 100101）

（2. 中国石油西南油气田公司安全环保与技术监督研究院, 成都, 610041）

1 国内外HSE管理绩效考核现状分析

1.1 杜邦公司HSE绩效管理实践

美国杜邦公司注重将HSE管理整合在事业部管理系统之中，授予各阶层管理者适当的权力去负责监督、测量、评估其职责范围内安全目标的完成情况。在实践中，杜邦公司将生产过程安全稽核和作业安全观察作为杜邦公司最常用的安全绩效评价方法。

杜邦公司在绩效管理的指标权重分配方面，过程性指标大于结果性指标。个人绩效由个人过程性指标和组织整体结果性指标相结合共同确定。增加HSE的正面激励加分项目，改变员工惧怕被监督、被扣分或被处分而做安全的心态。以正面的激励方法鼓励员工。改变奖金的设计，使员工感觉确实是因为安全地工作而获得的额外“奖金”而非固定收入。

1.2 中国石油HSE绩效管理实践

中国石油通过设定“零伤害、零污染、零事故”等HSE管理目标和指标，对所属的石油企业进行严格考核，并采用了将HSE指标列入考核范围、层层签订安全生产责任状、安全生产合同书、实行安全生产风险抵押金制度、推行领导干部安全生产述职、追究事故行政责任等管理方法。在HSE绩效年终考核及结果的应用方面，则主要是采取了激励与约束并重的原则，将考核结果与奖惩挂钩。比如，定期开展“先进单位奖”、“个人无违章、现场无隐患、班组无事故奖”等评奖活动。在各种考核办法中都明确要求发约人与受约人之间要进行业绩考核情况的充分沟通，比如进行诫勉谈话等。在后续管理工作方面，对绩效突出、素质好、进步快、有创造能力的优秀管理人员，通过岗位轮换、重点培训等方式，不断提高他们的HSE管理能力。

然而，中国石油现有的在HSE目标和指标的设定方面存在的缺陷为：注重绩效考核，忽略绩效管理，将绩效考核等同于绩效管理；注重绩效考核结果的控制，忽略绩效管理过程、各管理层的职责以及平时在绩效管理中的一些重点工作等。在HSE绩效日常跟踪与定期回顾方面：少见员工HSE业绩的中期评估；没有及时奖励安全行为和纠正不安全行为；现场存在大量的超出“三违”范畴的不安全行为因无章可循而没有得到及时处理；发生事故时往往归咎于员工的安全意识淡薄。

2 构建石油企业HSE管理绩效考核体系

2.1 基于HSE管理体系的方法和理念

HSE管理绩效考核体系设计时，除考虑《健康、安全与环境管理体系》（QSY08002.1）的管理要素能否得到完整的实施外，还将《卓越绩效评价准则》（GBT19580）的绩效管理思想融入到体系的管理方法设计中，建立一套与HSE管理体系相融合的考核体系。

本文提出的HSE管理绩效考核体系是一个以完成HSE管理卓越绩效为前提的、集合HSE管理战略指标制定方法、KPI指标提取方法、KPI指标权重赋值方法等十套方法为一体的考核体系。

2.2 制定HSE管理战略指标

HSE管理战略的制定要充分考虑一下四个方面的功能支持作用：

（1）在充分掌握企业HSE管理的历史数据与标杆指标的基础上，分析企业的外部环境（PEST、产业环境、价值链）以查找HSE发展的机遇与挑战；分析企业的内部环境（资源、能力、组织）以了解实现HSE绩效的优势和风险，编制出企业HSE管理现状报告，作为初审报告。

（2）以知名度、美誉度和诚信度为方向进行企业HSE形象设计，确定企业在行业和社区应有的职业形象和社会形象；以功能定位、安全程度、贡献价值和社会地位为目标进行企业HSE愿景确立。并在广泛获取员工的认同的基础上制定出本企业的若干年内需要达到的目标与指标。

（3）企业HSE管理战略要包括HSE品牌战略、防灾战略、社区战略、人才战略和技术战略，每项战略要有具体的内容和数据，相应的推进计划，并让每位员工清晰掌握战略的内容和内涵。

（4）根据企业制定出的HSE管理战略，在充分评估企业自身能力、资源、人才的基础上，作出企业分几步实现目标的规划，并形成规划报告，报告中要明确每年需要达到的目标与指标，这个每年需要达到的目标和指标就作为企业当年的HSE管理绩效目标和指标。

2.3 HSE管理KPI指标提取与分解方法

关键业绩指标（KPI）是定期衡量各企业和岗位员工重要工作完成情况的考核指标，它不仅是考核指标当中的一个最重要的组成部分，而且也对绩效考核起着一个重要的导向性作用。

2.3.1 HSE管理KPI指标提取基本流程

根据HSE管理战略指标，由领导、专家、管理者和员工代表5～7人组成一个打分小组，利用《HSE管理KPI指标权重赋值方法》，结合指标库中的过程指标、结果指标和否决指标三类指标的所有一级指标、二级指标和三级指标进行打分。按关键成功因素法、二八原理提取20%的排位最前的指标作为企业的HSE管理初步KPI指标。再应用HSE管理卓越绩效评价平衡计分卡对初选的KPI指标进行筛选,使之满足“职业健康、财产增值、环境和谐、商业声誉”四个方面的要求，最终确定出企业HSE管理KPI指标。

2.3.2 单位（部门）KPI指标分解方法

单位（部门）KPI指标的分解要以质量符合率、能力合格率、隐患削减率、伤害下降率等为分解前提，注重从以下三个方面将KPI指标与单位（部门）职责相融合：

（1）在企业的HSE管理KPI指标确定后，根据各下属单位（部门）的工作职责和工作性质进行指标分解，应用九宫图矩阵对应法将企业的下属单位（部门）对应到HSE管理流程上来。

（2）根据指标选用要求，对各下属单位（部门）选取的KPI指标进行分析，在保证不重复、不缺失的原则下提取出下属单位（部门）的KPI指标。

（3）根据下属单位（部门）提取出的KPI指标，要确定出其在流程中的位置作用，以及与其它单位（部门）在完成同一个KPI指标时自己所分担的权重，得出最终确认后的KPI指标。

2.3.3 HSE管理KPI指标权重赋值方法

将HSE管理KPI指标按其在HSE管理指标流程中位置关键性、质量要求、临界状态、目标难度、危险程度、费用损失等六个维度分别评分、汇总、计算各指标得分占所有指标得分总和的百分比，从而确定各HSE管理KPI指标权重。

2.3.4 HSE管理绩效能力诊断与等级评价方法

在参考《卓越绩效评价准则实施指南》（GBZ19579）、《危险化学品从业单位安全标准化规范》国家安全生产监督管理总局2005年12月和《企业安全文化建设评价标准》（AQT9005）等的基础上，初步编制了HSE管理绩效能力诊断与等级评级方法，以便对企业查找HSE管理的缺陷和实施评级工作。

2.3.5 完善的HSE管理绩效指标库的建立

（1）HSE管理绩效考核体系管理要素设置

HSE管理绩效考核体系管理要素的设置要在充分研究HSE管理系统各大管理功能的前提下进行，因为指标体系的建立不能促进HSE管理系统的有效运行，在实践中既抓不到工作的重点，也无法让考核体系更能检验到管理体系的真实状况和管理需求。

（2）实行三类三级指标编制方法

研究在参照《集团公司HSE绩效管理指南》和《工业清洁生产评价指标体系编制通则》（GB/T20106）相关要求的基础上，将HSE管理KPI指标库分为了三大类，即过程指标子库，结果指标子库和否决指标子库。并将管理体系的“二级要素制”改为了考核体系的“三级要素制”，每类指标由一级指标、二级指标和三级指标构成，为实现HSE的精细化管理打下了坚实的基础，也使考核体系的使用者更加清晰自己的工作重心和方向。

（3）确保绩效考核指标库样本来源合规

指标库的指标样本要来源于标准、规范和石油企业HSE管理业务流程与现场管理秩序。

3 HSE管理绩效考核体系的实施

借鉴国际大石油公司最佳实践，结合自身HSE管理实际，石油企业实施HSE管理绩效考核的重点如下。

（1）指导思想

以集团公司关于加强HSE管理的一系列指示精神为指导，以提升石油企业HSE管理水平为中心，以保证石油企业持续稳定发展为目的，以合同为基础、KPI指标为重点、分类分层实施为基本方法。

（2）管理流程

在企业HSE管理战略的目标和指标确立后，参照杜邦HSE绩效考核管理流程的基础上形成石油企业HSE管理绩效管理基本流程。

（3）考核指标的落实

HSE委员会利用HSE管理KPI指标提取方法，结合KPI指标库确定出企业的HSE管理KPI指标。根据下属单位（部门）的HSE工作特质、工作职责、HSE管理流程，应用单位（部门）KPI指标分解方法将企业的HSE管理KPI指标分解给下属单位（部门）。

（4）绩效辅助管理

在开展HSE管理绩效责任书签定前收集国际指标、行业指标等指标，使各类指标具有可比性；做好资源配置的前期准备；在指标计划形成后，交由相关部门、管理者、操作者进行充分讨论，交换意见。

（5）绩效兑现与后续管理

对表现杰出下属企业、员工的后续管理，根据其兴趣及潜力制定个人发展计划，为企业培养储备管理或专业人才，引导被评对象做好发展方向的设计。对于表现欠佳员工的后续管理，根据其偏离情况，共同制定出HSE业绩改进计划，提供帮助、培训和指导。

4 结论及建议

（1）通过研究和吸收国内外HSE研究成果、管理经验和安全等级评级等理论和方法，建立“战略目标、指标流程、绩效能力”三位一体为模式和理念的HSE管理绩效考核体系，实现HSE管理绩效的不断优化和提升的体系。

（2）通过对企业HSE管理绩效的指标量化考核法的应用，真实评价出企业的HSE管理能力，企业各层级单位和部门在HSE管理考核体系的推动作用下，为实现“岗位标准化、作业标准化、环境标准化和设备标准化和流程可视化”提供原动力。