金小波

一、前言

当前我国经济已由高速发展转为高质量发展，传统财务管理模式在日趋激烈的市场竞争下，已逐渐无法满足企业的外部竞争和内部管理的双重要求，受全球经济大环境的影响，实现财务管理模式转型升级已是必然，建立健全适合企业发展的业财税一体化融合发展的财务管理体系，可以为企业的长远发展和规范化运营提供更有效的支持和帮助。

国有投资公司在促进我国经济发展中作用重大，在持续发展过程中，管理上的问题逐步凸显，尤其是财务管理方面的问题，要及时分析问题原因并解决，完善财务管理模式，加强业务协同，提升自身财务管理能力，有效发挥财务管理的核心作用，进而提高运作效率，促进科学决策，在健康可持续发展道路上提升综合竞争力。

二、X 公司背景以及当前存在的问题

X 公司是拥有千亿元资产规模的国有独资新疆交通投资（集团）有限公司的全资子公司，

为实现“十四五”期间的转型升级，助力新疆交通投资（集团）有限公司勘察设计板块“双掎角”战略之势，在财务管理体系建设道路上对存在的问题进行深入思考和分析，探索性地提出了解决问题的思路，在优化和变革之路上稳健前行，逐步实施。

企业所属子分公司十八家，业务涵盖勘察设计咨询全过程，并延伸相关联产业，呈现出小而全多元化发展态势。在国企改革20 年的道路上，直面来自体制、机制的局限和历史沿革，以市场需求为导向，在“十三五”期间，成功实现业务转型。在转型过程中，公司需要转变财务管理思路，推进实现业财税一体化财务管理模式的转变，助力企业步入转型升级高效发展轨道。

当前财务部门存在的问题：专业管理会计人员缺乏，管理模式和管理理念落后，信息化水平较低，业财税融合平台流程和标准不统一。

三、财务管理模式转型升级的意义分析

企业实现财务管理模式转型升级从集团层面规划发展、市场化竞争环境、自身发展需求等方面来看都是有益且必要的选择。

（一）交投集团在《“十四五”发展规划》报告及《国企改革三年行动方案中》对各业务板块都提出了规划发展要求，作为财务管理板块的规划发展愿景是打造专业和高效团队，助力财务管理能力的提升与发展，故财务管理模式转型符合集团战略发展规划的要求。

（二）作为重要的子公司，突破自身机制体制的局限性和历史遗留问题，向市场要生存空间是发展的第一核心要素，财务管理服务生产经营的同时要与市场要求保持与时俱进的态势，这是企业面向市场定位的需要，也是从思想层面解决“要不要”转型的问题。

（三）以企业现有财务管理能力是无法满足经营转型升级过程对财务管理资源的迫切需求，无法给予全方位的业务支持、风险控制、资产保值增值进而实现效益最大化，企业面临的严峻局面如何化解是需要深入思考地问题，变则通、通则久已是目前可以选择的唯一道路。

（四）从企业经营内外角度看，财务管理始终是经营管理的核心，摒弃陈旧的理念和做法，推陈出新，用新的管理理论和方法来指导未来的工作，建立系统全面的财务管理体系，突破自我实现蝶变跃升，实现降成本、控风险、增效益，是应对完全竞争市场所迫、时代所需。

四、围绕核心提升财务管理的机能

（一）实现财务核心机能需要解决的问题

首先是建立高效的财务团队，这要从三个层面来考虑问题：从文化层面解决愿不愿、从能力层面解决会不会、从行为层面解决能不能的问题。其次是财务组织建设，先要清晰业务层面的需求，再引导财务部门的变革。必须明确的是，财务组织转型是一把手工程，领导者思维是团队的天花板，必须保持与时俱进的能力并和团队成员保持双向驱动。

（二）围绕核心问题探索解决思路

首先需要提炼出团队中个体职业规划发展和现有工作的双向评价：专业技能和管理能力的转换，发现问题和解决问题的能力，财务组织和协调管理的潜质，业财融合体系建设的需求和理解等。其次需要从财务部门与业务部门的关联和融合度，管理会计思维对业务的支持度，信息共享平台建设，预算管理理念的导入和实施，团队建设和绩效激励机制的完善等方面来探索解决问题的途径。

（三）财务管理工作现状总体评价

通过对财务组织机构、团队建设及工作现状的调研分析、“一对一”“背靠背”的访谈、开展财务管理复盘，了解到团队在财务管理和职业规划方面的动态，基本判定现有财务组织管理体系在管理理念、资源配置、专业技能、预算管理、数字信息化建设、业财税融合及财务管理整体规划方面有待提高，需要转变管理思路和管理模式。

五、企业实现财务管理模式转型的具体措施

（一）企业财务管理转型的期望

企业财务管理转型升级的目的是将整体风险控制化解在经营全过程，逐步实现财务组织精益管理驱险趋安，保证资源最大化利用，降本增效，实现价值最大化。其次，逐步建立财务团队的五大能力：专业能力、融入业务能力、绩效驱动能力、创新能力、规避风险能力。

（二）财务管理转型实施方案设想及内容

根据集团中远期发展规划的要求，要着重打造一支高学历、高技能、精进业务、协同度高的综合性专业技术团队，故财务管理体系优化提升和实施主要包括以下方面：以总部管理理念构建财务管理体系、人力资源的优选和配置、业务财务核算规则及财务操作手册编制、建立财务体系分级分层分职能管理权责审核机制、业财税融合体系的构建及财务业务流程再造、经营分析体系的搭建和培训、预算管理与规划发展、对业务体系的财务梳理、指导、业财规则的统一和执行、财务委派制的建立等方面。

（三）转型方案多线并行稳健实施

1.在人力资源方面，首先解决适配人力的匮乏问题，通过社会化招聘和内部员工引荐，具备一定专业能力和相关学历职称、具备一定实操经验的从业人员，根据综合培训后的专项评估和个人意向，选出适合综合发展的，其他人员委派至所属子公司进行试用，为子分公司财务负责人做储备；其次建立起人才引进、培养的常态化机制，将财务管理转型升级与员工的成长和发展规划紧密结合。

2.在基础财务核算体系方面，梳理岗位职责，对现有人力的适配性进行双向评估，结合评估结果和个人职业规划进行调整和优化；细化管理分析的颗粒度，优化调整人力成本分配规则，按照类别细化分配至部门和项目；开展项目投入产出经济性评价并与年底项目绩效评价结合；梳理并制定各类经营管理事项关键业务点权责清单，对管控类、业务类、业务财务类流程再造，实现双循环运作，建立财务“三审三核”机制。

3.在业财融合方面，逐步建立业务中有财务支持，财务人懂业务能指导业务的业财融合体系，导入财务BP职责理念；建立财务业务信息台帐，建立起月度跟踪机制，保证项目各类信息的准确性和及时性；根据国家科研资金管理办法，建立科研项目财务信息台帐，稳妥提出科研结余资金解决方案。在业财融合视角下的“新财务”方面，在合同管理、采购询价、科研经费等业务费用的财务前置化审核机制和流程方面进行优选和完善；对新生业务设置成以财务力量为主力的税收筹划功能前置；运营过程财务融入业务，实现风险识别、评估、确认及控制过程的财务伴生。

4.在财务管控方面，一是建立上下三级信息上报体系，对内建立上下“两检一核”机制；上缴经营收益的理念和决策机制逐步建立并完善；财务决策的“首报首问”机制建立，责权利统一的结果是遇事有报告、结果有追踪；建立以法规、准则及规范为依据、标准化和专业化为核心的财务核算体系，编制《财务手册》模版；尝试业务清单管理，遵守法律合规管理，严抓经营风险防控。二是建立经营分析体系，建立项目投入产出经济评价分析和上下两级财务分析模版。三是倡导资源共生共享理念，建立“共享中心”1.0 版本---共享结算中心，以标准化、规则化、集约化统一资金结算体系，集中管控资金，实现资源共享。

5.在团队建设方面，倡导安全第一、以人为本；倡导保持团队学习的敏捷力，极致沟通、极度信任；在团队中有意识地培养学习和分享的习惯；认真执行《财务委派制》，建立老中青结合的业务“传帮带”机制；在业务整合、制度修订、资源调整和重新配置的过程中，制定规则，以绩效为驱动，过程和结果指标双考核，促成好的结果。

6.在绩效管理方面，对团队设定涵盖五大能力支柱的管理指标。专业类指标是基础；其次是融入业务方面，聚焦于业财融合，包含与业务相互交流和沟通方面的指标；第三个是绩效驱动，结果指标和过程类指标双驱动；第四个是对应创新方面指标，兼顾衡量效率；第五个是对应风险类指标，评估规避风险能力。

六、财务转型实施方案的初步评价

实施方案虽然经过了无数次推演，但在实施过程中却不是一蹴而就，对方案实施的中期跟踪、沟通反馈和修正行为伴随整个过程，在这期间取得职能部门的理解和配合非常重要，在“向前走”和“回头看”中不断调整优化方案，最终平稳过渡。

（一）在专业能力方面，团队整体进步较大，在内部制度执行督办、成本管控、风险管理方面进步较大，与业务部门有效沟通时间占比大大提高，业务稽核时间缩短，合规性增强，业务部门的财务认知和配合度提升，进而提高财务部门工作效率，在充实管理会计理念和、提高财务分析能力方面效果显著。

（二）在业财融合的效能方面，财务部门和承担企业发展运营管理的部门之间已经基本实现运营数据共享，工作界面切分清晰，体现在合规性、准确性及合理性审核时效大大提高，经营分析部门协同力增强，数据共享实现资源的再度配置，工作效率提高，运转良好。

（三）在绩效驱动能力方面，基本实现或正在接近前期设立的管理类指标，反映在财务部整体专业能力提升、业财融合效应体现、财务和经营分析技能整体进步较大、风险防控能力在综合管理过程控制中逐步释放。

（四）创新能力建设一是在财务分析技能方面，财务团队通过业务培训、学习分享和自我努力，已经可以较准确完成财务经营分析；二是在工作效率方面，解决数据口径统一，数据的时效性和准确性大大提高，可以准确无误通过财务数据的组合分析来完成经营分析中部分工作，实现分层分级的数据来源可以准确的相互匹配和验证。

（五）管控职能效应主要体现在管控职能、规避风险能力、资金的有效利用、财务组织体系建设等方面：1.总部管控职能正在逐步加强，总部效应逐步体现，上传下达指令相对通畅；共享结算中心推动了资源配置的优化和审核体系能力的完善和加强。2.规避风险及合规性主要体现在法律法规方面，可以将国家法律法规、行业单位制度规范、职业道德要求规范方面的风险识别、确认、评估及防范在经营过程完成；其次，经营风险方面，在团队里设有专门负责合规审核的两重体系，强调财务自身应该具备的风险管理功能，尤其是对新项目的推出，要评估市场需求、投入产出比，知道在什么时候、什么地方该踩刹车。3.在资金的有效利用方面，利用“共享中心”平台，以月为考核周期，以周为单位，上下联动，建立资金使用、调拨的预算、结算管理制度，节约人力成本，提高资金运转效能。4.在财务组织体系建设方面，着重打造一支高学历、高技能、精进业务、协同度高的综合性专业技术团队。专业能力提高，业务流程顺畅，财务审核关键要素全部书面化并落实到每一环节，加大过程审核力度，增加财务负责人终极审核步骤，实现“三审三核”，快速提升财务终审质量。结合上下三级信息上报体系和对内上下“两检一核”机制建立的初衷，厘清了部门间职责和工作界面，建立财务和经营分析报表的分级提交机制，提升数据的绩效力和公信力，提高数据的时效性和准确度，透过数据看经营，透过分析看本质，实现数据共享，在业财融合方面实现财务业务中台信息的核对和跟踪、业务的财务前置审核，财务分析和经营分析质量的提高对业务协同的系统性、专业性和完整性形成有效支撑。

七、财务管理规划发展未来展望

道阻且长，行则将至；行而不辍，未来可期，通过淬炼业务锻造团队，团队建设如影随行在接下来的规划实践中：

（一）在专业能力和预算管理方面，期望通过推动管理会计功能来提升财务人员业务意识，做到财务中有业务、业务里现财务，深入财务BP 职能，在实现业财融合的基础上真正做到财务经营分析，经营分析凸显财务内涵。继续导入预算管理理念，会逐步将新项目立项前的财务和业务主管部门的投入产出评价作为项目立项评估的一个重要指标，逐渐将项目运营朝着市场化思维迈进，推动预算差异化的绩效评价，建立经营预测管理理念。

（二）在绩效驱动方面，在对工作量进行客观评价的基础上，完成部门内及委派人员岗位职责的梳理，实现定岗定责定编，实施五方位的绩效评价。

（三）在管控职能方面，通过局域共享中心建设，通过预算管理手段，连接财务、人力和业务核算，联结银行间业务和资金结算，进而体现总部效能，降成本，増质效。

（四）在财务数字化信息建设方面，要本着数字化是一整套体系，而不是单单某一门技术；一套完备的财务数字化体系，一定是从业务中来到业务中去，反应业务的真实情况，最终作用于提升业务价值，数字化的最终意义是为业务创造价值。故首先是平台整体连接，采集数据；第二是建立数据规则，整理、清理和使用数据；第三是在预测、分析、决策、可视化方案上体现数字化的赋能和运用。

八、结论

实施方案计划用两到三年的时间完成整体架构的搭建、修正、再造、复盘。其中，用半年时间找系统和专业体系方面的原因，在寻找过程中制定解决问题的方案和实施措施；其次，针对团队建设有规划、针对个体发展有特色；在履职担当和合规性体系建设中，对财务管理流程进行再造，对制度进行修编，建立从起点到源头的做事和审核机制；拥抱客观、公正、公平之心，遇事不对人，重分析、重落实、不推诿、不责难，凝神聚力，秉承可持续发展理念，耕耘在财务管理转型升级优化提升发展道路上。