金雅姣 南京金鸿装饰工程有限公司项管中心经理

疫情的反复、病毒的变异、抗疫形势的复杂使得关系国计民生的各类重要项目不得不时刻面对停产停工的风险，疫情带来的冲击与影响不容小觑。工程施工企业的发展陷入瓶颈，管理者在不断探索与尝试企业升级转型的方法，能够在新的产业模式中寻求突破，蝶变新生。

1 工程总承包模式的特点

1.1 工程总承包模式先进之处

工程总承包模式即EPC 模式是近年来我国住建部在各省市大力推行的工程承发包模式，工程总承包模式可以整合项目各方有力资源，统一协调、统一管理，降低工程总成本，缩短工程工期，为建设方对项目各方的管理减负、减压[1]。

1.1.1 工程总承包模式减少建设方的管理工作

由于项目交给总承包方实施，减少了建设方在项目实施过程中与设计方、施工方、采购方等各方的管控，减少了建设方用于工作沟通、协调的时间，减少了建设方的合同管理工作，使建设方的项目管理工作相对简单，只需处理与监理咨询方、工程总承包方的日常事务即可，建设方采用该模式将项目会产生的各类风险转移给总承包方，有效规避了自身的风险与责任。

1.1.2 工程总承包模式有利于控制成本

项目采用工程总承包模式，建设方与总承包方签订总承包合同，该合同一般采用固定总价合同，合同价格一次性包死，合同内容包含了设计、施工、采购、安装、试运行等一系列工作，有利于建设方控制项目成本，节约资金。在项目建设初期，总承包方就明确了完成该项目各阶段所需要的资金与成本，避免了分阶段招投标对造价控制不利的缺点。

1.1.3 工程总承包模式有利于控制工期

工程总承包模式建设方用一次招投标流程确定了总承包单位，设计、施工、采购、安装、试运行等任务由一家单位完成，节约了分阶段多次招投标的成本与时间，节约了人力、物力、财力。在项目进行过程中，所有流程由一家单位内部各部门协调合作完成，节省了沟通成本，提高了项目参与各方的沟通效率、管理效率、工作效率，有利于建设方缩短工期，使项目能够尽早投产使用，有利于建设方资金回笼[2]。

1.2 工程总承包模式还应不断优化之处

1.2.1 工程总承包模式对总承包方要求较高

该模式需要总承包方具有相应的资质水平，内部各部门管理运作协调统一，项目运行的各阶段深入调研、沟通、反馈，总承包方的管理人员也应具备较高的管理能力、技术经验、抗压能力等综合素质，具备多个类似总承包工程的项目业绩，项目拟投入的资金、物料、各类管理人员、技术人员储备应尽量完善。

1.2.2 工程总承包模式使建设方降低了对项目的管控

采用该模式，建设方仅与监理方、咨询方、总承包方发生合同关系，建设方没有参与项目各阶段的直接管理，减少了建设方对总承包项目各方面的管理，项目的好坏一定程度上取决于总承包方项目实施情况的优劣，在这一点上，不利于建设方的风险防控。采用该模式，虽然减少了分阶段招标，优化了项目实施流程，但是缺少了各阶段招投标的竞争过程，项目成本还有进一步压缩的空间，这方面因素也不应忽视。

2 工程总承包模式下项目风险管理的重要性

2.1 风险管理多层推进

总承包方的管理者在项目实施过程中，首先应从合同管理的角度出发，对可能产生的风险因素进行风险识别与风险评价，与项目各方制定应对相关事件的对策，进行风险的优化管理，然后进一步修改管理体系、管理流程，不断完善风险应对机制。

2.2 风险规避与风险转移

总承包方的管理者在处置风险因素的过程中除了不断地提高自身处置风险的能力、积累风险管控的经验，还可以采用多种手段进行风险的规避，进行风险的转移。可将待建工程参保建筑工程一切险、第三方责任险、工程意外伤害险等工程有关保险，将建设方转移给总承包方的风险再次转移给保险公司或第三人，将风险所能产生的危害降至最低[3]。

2.3 提高管理者综合素质

总承包方的管理者应持续在建设工程领域学习深造、坚持继续教育，提高自身综合素质，完成一个优秀的项目，不仅需要过硬的专业技能，还需要优秀的组织管理机构，同时具备建设工程方面的法律法规素养，以及处理突发事件的公关能力等等。

在这个信息时代，信息的传播是以几何速度扩张，项目在任何一个环节出现的细微问题，都有可能造成千里之堤毁于蚁穴的后果。内部矛盾与外部矛盾既对立又统一，在一定情况下可以相互转化，管理者需要具备大局观、综合各方因素，提高管理者自身素质，趋利避害，引导项目往好的方向不断发展。

3 工程总承包模式中潜在的风险因素

项目实施过程中的风险因素有很多，从管理学方面分析，管理者应注重风险源的管理，了解风险类型。首先需要对风险进行识别，辨析风险源，明确风险因素有哪些，准确地识别目标；然后选择风险的辨析方法，掌握识别手段，识别属于该项目的风险因素；第三，因地制宜的分析该项目，搜集项目前期立项文件、初步方案等相关资料，进行整理、归纳、汇总；最后，组织企业技术人员、项目管理人员开展风险识别工作，辨析本项目的风险源。

3.1 环境风险

3.1.1 政策环境风险

环境风险包括外部的政策环境风险与自然环境风险，政策环境风险包括国家层面的法律法规变化、当地政府的规章制度变化，国内外经济大环境的风险，货币政策、通货膨胀因素，以及疫情防控状况、当地政府管理模式等各类外部不确定因素。

3.1.2 自然环境风险

自然环境风险主要是当地的地理条件、气候变化、人文因素等情况，我国幅员辽阔，地理条件、环境因素复杂，总承包方是否需要考虑高原施工条件，极寒、高温等特殊天气、冬雨季施工等诸多因素，以及当时当地的风土人情、风俗习惯等情况。

3.2 招投标阶段的风险

3.2.1 传统施工承发包模式

工程总承包模式与传统的施工承发包模式不同之处在于对施工企业的技术能力与管理水平要求相对较高，需要管理者采取全方位、精细化管理。传统的施工承发包模式基于建设方已经完成了项目立项、报批，设计方对该项目的设计工作进行到后期，提交经过审查的施工图纸，施工方掌握详细的工程量清单，无需再投入大量精力进行项目的前期调研、跟踪、考察，也无需过多的参与项目总体管理，与建设方的权责划分明确，管理任务相对较少。

3.2.2 工程总承包模式

在工程总承包模式下，总承包方应在招投标阶段充分了解项目信息，项目技术负责人在投标期间编制工程施工组织设计，对项目进行全面梳理，前期的准备工作多且繁琐，需要拟定设计、施工、采购、安装、试运行等计划，对参建人员的设计能力、技术支持、对总承包方的管理体系有很高的要求。投标准备时间紧张，绘制设计方案、完成施工图、计算工程量与招投标工作同时展开，没有准确的工程任务清单、没有完整的施工图纸，这些都是招投标阶段存在的不确定因素，是潜在的管理风险。

3.3 设计阶段的风险

工程总承包项目的设计方参与项目设计工作有以下两种情况，一种是总包方自有具备相应资质、能够承接大型设计项目的成熟设计院，一种是总包方基于多方考量选择联合外部设计院组成的项目投标联合体。

3.3.1 自有设计院参与工程总承包项目

选择自有设计院参与工程总承包项目，在总承包方内部应建立良好的沟通反馈机制，消除内部信息沟通壁垒，总承包方领导并管理设计院，设计院对总承包方的设计工作负责。总承包方在设计阶段的风险体现在设计院是否具备合格的设计能力，设计人员是否具有专业的技术素质，拟参与投标的设计方案是否符合招标文件的各项技术标准，以及在项目实施过程中是否会造成大量的设计变更，造成延误工期、造价提高等诸多问题。

3.3.2 与外部设计院组成联合体参与工程总承包项目

总承包方采用外部设计院组成投标的联合体参与项目设计阶段的工作，这种模式下设计阶段的风险主要是外部设计院与总承包方的沟通风险。总承包方是该项目的主导者、管理者、实施者，设计院是项目的总指挥、总策划、总设计，设计师的专业设计能力大大影响着项目最终呈现的效果，极大的影响了项目的造价水平，双方应对项目的设计理念、造价构成应进行深入沟通，形成一致的愿景。

3.4 施工阶段的风险

施工阶段是工程总承包项目的主要实施阶段，是决定整个项目实体质量优劣的关键阶段，因此施工阶段的风险管理就显得至关重要。总承包方在施工阶段需要总体协调管理设计、施工、采购各方，需要有明确的职责划分、详细具体的争议解决办法，快速、准确且合理地解决过程中存在的一系列问题[4]。

就目前来说，工程总承包模式在我国刚刚起步，尚处于发展阶段，我国总承包方自身的管理能力、管理经验还有待提高，需要一定数量的项目来积累管理经验。

与此同时，管理者也应积极借鉴国外的先进理念，不断提升自身素养，加强项目全过程的精细化管理。总承包方要平衡项目的各参与方，也包括政府、质监、安监、建设方、监理方、咨询方，权衡各方关系，建立顺畅的项目沟通流程，形成统一的运行机制，管理者能够实施对项目的有效管理，实现信息与指令的上传下达，否则施工阶段的风险隐患只会越来越多，造成工期损失、利润下滑。

4 针对工程总承包项目风险的管理建议

4.1 建立健全组织管理体系

项目管理与风险规避问题，归根结底还是管理学的问题，究其根本还是组织的原因。工程总承包项目的风险管理，首先应建立健全一套成熟的组织管理体系，优化组织模式，组建适应项目运营，合理处置问题的管理组织。

结合国内外已实施的优秀工程案例经验，工程总承包项目多数采用矩阵式的组织结构，其中工程总承包项目经理是项目的第一责任人，在矩阵式的组织结构模式中具有主导地位，能够规避多头领导、减少多重矛盾指令的管理风险。因此，该矩阵结构应为强矩阵组织结构模式，即工程总承包项目经理对该项目负主要责任，由其主导项目经理部，共同建立项目管理体系，对总承包方负责、对建设方负责。

4.2 建立项目风险监控机制

从管理哲学的角度出发，项目一直处于发展变化之中，事物只有相对静止状态，没有绝对静止不变的状态，因此项目管理者应建立项目动态管理机制，对可能存在的风险因素进行动态监控与风险管理。

监控部门应收集项目的设计目标、进度目标、成本造价目标、工程质量目标甚至是项目拟参评奖项的各类条件作为项目的风险管理目标。在项目实施过程中定期将实际值与目标值进行对比，比较二者差异，观察实际值与目标值的状态，实际值是处于正偏移状态还是负偏移状态。目标处于正偏移的情况下，管理者可以适当减少资金资源投入、采取降低造价成本的措施；实际值若低于目标值，那么监控人员应立即做出风险预警，编制风险监控报告，上报项目经理部，由各级风控部门共同制定风险处理办法，尽快采取纠偏措施。

4.3 建立项目风险应急处理机制

工程总承包项目一般体量较大、各方投入较多、工期也相对较长，风险一旦形成，造成的损失代价巨大，项目经理部应基于总承包方企业层面的风控管理体系出发，考虑已有的风险应急处理办法，针对本项目的具体情况再结合参建各方的情况，建立健全工程总承包项目的风险应急处理机制。

针对项目实施的各个阶段，风险监控人员首先应学会甄别风险源，辨析风险因素，正确客观地评价风险等级；由风控部门主导，牵头相关部门制定相应的应急处置办法，妥善控制风险因素，然后迅速采取纠偏措施。针对不同类型、不同等级的风险，提前做好应急预案，明确各级风控处置责任人，定期做好应急演练。

在监控人员发现风险并做出预警时，项目部可以第一时间采取正确的处置措施，将风险带来的损失降到最低[5]。在风险处置完成、目标纠偏结束后，项目部应组织有关人员进行经验总结，提出项目整改建议，尽快弥补管理漏洞，形成良性的PDCA 循环。

5 结语

目前国内的总承包企业的管理经验尚少，大多数管理者还处于起步学习阶段。但该模式带来的管理集中统一、资源有效利用的优势还是显而易见的。在这种模式下，总承包企业必将逐步完成优化、转型、升级。企业管理者、项目管理人员应不断寻求行之有效的项目管理模式、精细自身管理办法，进一步降低项目成本，实现利润最大化，带动全行业的进步。