季清华 南平市荣华山产业组团管委会

我国目前正处在以产品质量为重点的供给侧结构性改革关键期，经济发展步入新常态并在常态化变化中。准确识变、科学应变、主动求变是推动产品质量实现结构性转变和高质量发展的重要路径选择。在新的经济环境下，产品创新是提高产品质量和效益的重要途径之一,“因时而变、随事而制、乘势而进”已成为行业共识。只有这样才能够在竞争中保持优势地位并谋求更长远发展。而产品创新能力是提高产品质量的关键要素，也是企业转型升级与可持续发展的核心驱动力。产品创新具有明显的阶段性特征。近几年的管理实践证明，很多优秀公司都是靠产品创新来推动公司弯道超车或者转危为机的，比如百度凭借Apollo无人驾驶汽车产品创新让公司重新获得科技主导权、中兴通讯凭借综合通信产品持续创新让公司转危为安。在此背景下，企业如何科学高效地提升产品创新就变得越来越重要。

一、人力资源管理理论基础与模型构建

（一）人力资源理论概述

人力资源管理对于企业获取持续竞争优势具有重要意义。Lado和Wilson提出了人力资源管理系统的四个要素：知识、技能、能力和竞争优势。人事管理作为人力资源管理的重要组成部分，其目标在于提高员工的个体技能并实现组织的专业化及效率提升。但是Pfeffer认为，在当代快速变革和激烈竞争的环境中，传统人力资源管理所具有的优势已经不存在了，代之以建立在员工创造和创新基础之上的人力资源管理系统。由于其理论基础与实际应用之间存在着巨大反差，因而这一领域成为当今学术界最热门也是最具争议的话题之一。尽管目前已有不少学者从不同角度对此进行了探讨，但是至今仍无定论。Becker&3 Gerhart认为过去人力资源管理研究中的困惑是由于实践（practice），政策（policy）和原则（principle）三者之间不一致造成的，这种结合上的不同使人力资源管理研究产生了分化的趋势[1]。

战略人力资源管理就是企业为了达到战略目标，所进行的一系列人力资源管理实践的集合体。基于资源基础、动态能力逻辑和创新导向等理论视角，战略人力资源管理可以划分为不同类型：以积累完善为主的团队型人力资源管理模式和强调异质性的个人型人力资源管理模式。这两种不同视角下对战略人力资源管理和竞争优势之间关系的解释都存在着一定程度上的缺陷：一是忽视了人力资源管理系统作为组织优势形成过程中一个重要因素的作用，二是忽略了两者在时间、空间等方面具有的复杂关联以及两者之间的因果模糊性。因此，对两者进行整合分析具有重要理论价值和现实意义。已有文献主要关注于战略人力资源管理与技术创新之间的因果关系及相关变量的作用机理等方面，并没有深入探讨二者在具体运作中的内在关联机制[2]。有学者认为这一特点使组织外人员难以了解人力资源管理系统成功的机理，甚至厘清人力资源管理系统总体上是怎样激励员工去投入到创造创新的活动中去，但仍无法了解人力资源管理系统内复杂的构件组合逻辑以及人力资源管理系统与情境要素之间系统性的交互机制。在此背景下，为深入了解战略人力资源管理中内部构件之间的结合方式以及它们与外在情境之间的联系，现有研究中出现了普适观(universalistic perpective)，权变观(contingency perpective,configurational perpective;configuration）和构型观（configuringencyconting perpectiversalistic conting)等3种研究视角。

（二）人力资源理论观点

普适观是指具体的人力资源管理实践能带来组织的较高产出，也就是强调人力资源管理实践具有通用性，例如Pfeffer等人提出了人力资源管理最佳实践。但在对该研究进行反思后发现,Baum等人关于普适观的分析过于简化，忽视了不同人力资源管理实践之间可能产生的交互作用及其影响效果。为此，他们重新审视并修正这一论点。然而，在现实中，人们往往只关注人力资源管理实践与组织战略之间的关系，而忽视了管理实践本身所产生的叠加效应以及员工的工作自主性和组织绩效之间存在着良好的线性关系。该观点认为人力资源管理系统是一个线性简单系统，而忽视了系统层面不同管理实践之间的交互效应和资源概念。Baum将普适观中人力资源管理实践视为制度性理论，同时也推动了企业管理系统走向统一化[3]。

构型观以战略人力资源管理内部结构为主线，认为各部件之间相互结合才会带来组织绩效的提高。但现有文献对其作用机制还缺乏足够重视。基于此，本研究采用实证方法探讨构建整合在其中所起的中介作用以及二者之间的交互作用。通过两个实验验证上述假设。Appel Baum等人则从单一管理实践出发，认为每个构件都有其内部一致的目标和策略，从而实现组织的高绩效。普适观和最佳实践之间存在着密切的联系：构型观中的“最佳契合”（bestfit）是指在组织产出上产生了显著或极显著的交互效应，而员工的工作自主性则对组织绩效具有显著影响，两者呈非线性关系；在一些研究中，构型观强调了组件之间的互补效应，这符合AMO（Ability-Motivation-opportunity）框架。因此,AMO框架下的战略人力资源管理应以能力为导向，而不是以创新机会为导向；在这种情况下，企业必须保持内部一致以实现高组织产出；此外,AMO框架还强调团队合作对企业发展具有重要意义。在一个开放环境下，每个个体都能通过不断学习来适应变化，以获得竞争优势。而这些过程需要多种因素共同作用。如果员工获得了把自己的才能运用到创造创新的工作中去的机会与动力，那么他的创新产出就比较多。由此, AMO框架的提出提供了一个解析策略人力资源管理的内部一致的理论角度。

权变观主张战略人力资源管理发挥作用需借助具体情境因素，其更加重视战略人力资源管理外部环境影响。例如，许多学者把环境不确定看作是战略人力资源管理产生后果的情境条件，还有一些学者则把企业生命周期看作是它的外在情境，从而得出了战略人力资源管理对企业各阶段所产生的机理是不一样的结论。基于此，文章提出了“组织-员工”二元视角下的战略人力资源管理前向效应和后向效应理论模型，并以我国制造业上市公司为样本进行实证检验。显然，这种视角更加注重战略人力资源管理纵向匹配问题[4]。

近年来学者们渐渐意识到这3种不同视角之间存在互补性。葛元东以其独特的构型观从横向适配和权变观入手，强调了纵向适配的重要性，并提出基于不确定性的动态适应柔性；然而，现有研究中还缺乏对这一问题进行更深入地探讨。文章试图从理论视角回答以下三个核心问题：1.什么类型的权变因素影响企业的绩效？Kaufman在结合普适观和权变观的基础上，把权变观分为强权变与弱权变两种类型，并认为强权变产生于“一切依赖于(it all depends)”，即战略人力资源管理发挥作用取决于管理实践，情境要素与组织产出之间的非线性关系；2、弱权变是指战略人力资源管理和组织产出之间具有普适性，且这一普适性在各种情境中可能会有区别。Lepak把构型观和权变观结合起来，形成了权变构型，即人力资源管理系统内部的组合逻辑极有可能依赖于具体的权变关系。很显然，战略人力资源管理研究已经开始由一个简单的单一观点提升到一个高度复杂的系统化的理论。

二、人力资源管理模型构建

在构型观方面, AMO框架符合战略人力资源管理的内部一致性。然而,AMO框架在应用于中国情境时却存在着诸多问题。为了解决这些问题，需要对其进行本土化改造。AMO框架是一个具有多重功能的动态知识体系。AMO框架在战略人力资源管理内部构建中分别构建了能力推动型、动机推动型和机会推动型等概念框架，并通过案例验证其有效性。其中能力推动型人力资源实践以确保发展合适技能的雇员为目的，包括招聘和甄选，培训等内容；动机推动型人力资源管理实践以增强雇员工作动机为目的，包括绩效评价，薪酬福利和报酬激励等内容；机会推动型人力管理实践以提升雇员利用能力和激励达成组织目标为目的，包括工作自主，信息分享和雇员参与等内容[5]。绩效导向和承诺导向的人力资源实践分别对应于一维和二维的人力资源实践框架,AMO三维框架则在不同的战略层次上有不同侧重。权变观下，企业生命周期受多种情境因素影响显著，尤其是在科创业区内，其生命周期具有明显的阶段性特征。孙锐和其他学者的研究表明：战略人力资源管理在组织创新过程中的作用会因生命周期阶段的不同而有所不同。因此，本研究尝试将构型观和权变观相结合，探索科创企业在不同的企业生命周期阶段中战略人力资源管理构建组合及其在产品创新中所发挥的作用。

在AMO框架的基础上，一是能力推动型人力资源实践可以帮助员工实现技能的优化和能力的提高。如果征聘和甄选能够保证雇员拥有执行创新任务所需的能力，那么培训和发展则能进一步向雇员提供执行创新任务所需要的具体能力。Delaney等人研究表明，高质量技能（包括工作技能、任务能力）对员工完成创新任务有显著影响,好的技能是成功完成创新任务的关键。Jiang等人基于元分析提出了两种假设：首先，组织在进行人力资源实践时，会根据自身的知识储备、技能水平以及对知识技能掌握程度来决定是否参与产品研发；因此，企业应加强对动机推动型人力资本实践的支持力度，并通过外部奖励与外部激励相结合的方式来激发员工的潜能；此外，组织也会提供各种支持以促进员工参与到新产品开发过程中去。其次，薪酬激励机制有助于提高员工的创新能力，但这种作用并不完全取决于绩效评估结果，还受到其他因素的影响。从互惠规范原则出发，组织给员工以高绩效或者高回报的时候，他们就会更加倾向于加大对创造创新活动的工作资源的投入，比如优化产品性能和研发新产品。Meuer发现绩效评价在任何人力资源管理系统中都表现为一种辅助条件，报酬激励作为一种核心条件仅在低投资型的人力资源管理系统中表现为一种报酬激励，两个条件之间的交互效应更能提高生产效率。马君在研究中进一步发现，评价取向可以决定绩效评价对创新的作用方式，比如控制导向评价取向可以弱化创新，而发展导向评价取向对创新具有促进作用。第二，战略人力资源管理与绩效评价相结合有助于企业实现长期可持续发展和产品创新；在机会推动型人力资本实践中，通过提高员工的应用技能和实现动机来增加员工的创新机会；例如，内部晋升和工作自主能够给雇员提供更大的决策空间和创新权限。第四，组织支持感在员工对绩效指标满意程度上发挥中介作用。Orth发现，工作自主可以显著提高员工的工作投入并把更多的资源投入到产品改进，研发和其他创新活动中[6]。

总之，该研究在不同企业生命周期阶段构建了战略人力资源管理构建影响产品创新的组态模型。根据组织情境和任务性质将构建理念分解为六大基本维度：人力资源开发、人才选拔与管理、员工激励与培训、团队建设与沟通以及环境支持。通过实证检验，发现了若干重要结论。本研究选取这6个组件而不选取其他组件，首先是由于它们在各自相应层次上都具有典型性，其次是由于组态分析是为了找到产品创新所需形成条件中具有典型性的组合而不是用尽各种排列组合。

三、组态分析

本研究以案例阈值定为1, PRI阈值定为0.7，一致性阈值定为0.8，经由QCA分析后形成复杂解（complex），简约解（parsimonious）与中间解（intermediate），并把既发生于简约解又发生于中间解之成因条件分为核心条件（core condition），把只发生于中间解之成因条件分为辅助条件（peripheral condition, peripheralconte），最后发展出各种高产品创新触发模式。研究结果表明：在初创期，只有当个体间具有高度一致性时，才会产生高达0.801～80.1%的高产品创新绩效；进一步研究发现：在初创期的高产品创新中存在着1种新的组态（S1），它不仅可以有效地促进科创企业的内部晋升程序，而且还能通过改善其动机层条件来提高其产品创新绩效；研究了动机层构件之间的相互作用关系，发现当两个或多个动机层构件相互合作时，能产生较好的结果；而只有一个动机层构件间没有相互联系。但是这只是指动机层构件在这种配置下能增强产品的创新绩效，而没有起到决定作用，原因在于动机层构件只是一个辅助构件。我们把这一配置称为动机辅助型。

四、结语

尽管本论文为结合权变观对战略人力资源管理的构型观研究提供一定的参考，但是仍存在不足之处：一是考虑到产品创新的典型性问题，本论文选取科创企业为调查对象，但是这一结论能否应用到其他产业中还不清楚，还需要后续的研究来进一步证实。二是尽管文章对企业生命周期中战略人力资源管理构件组合动态变化进行了考察，但是仍然停留在横截面数据的水平上，还没有实现对不同时点进行跟踪研究。第三是尽管文章对企业战略人力资源构建之间的动态关系进行了初步探讨，但仍存在一定程度上的局限性和不完善之处。四是由于样本数量有限，实证结果有待改进和补充。在今后的研究中，可采用案例分析或者长期数据追踪的方法来研究其中的规律。