成长型民营企业管理模式与企业管理现代化

2022-12-22刘文举北京长松科技股份有限公司

现代企业文化 2022年27期

刘文举北京长松科技股份有限公司

不同类型的企业在自身生命周期的各个阶段上，成长状态与管理表现均有明显变化。在成长阶段中，变革管理模式比较适合国内民企。而在探索新管理模式，以及追求管理现代化的道路上，应当先明确成长型民企有别于其他类型企业的特殊性。

一、成长型民营企业的特殊性

（一）性质方面

一方面，所有权。国内民企主要存在形式包括：个体户，通常是借助长期积累成长起来，或是家庭投资建成的私营公司；他人参股合资的合伙企业；国营、集体企业利用买断的方法，转型成民企。以民企开办过程来看，其所有权可能是在一人或是少量投资方手中，这与国企有本质上的差别。而且现代企业制度下，民企股份继续分散，并开始具有社会化的特点。

另一方面，经营权。民企经营权容易和所有权混淆，导致二者无法完全独立。如今，国内民企还是家族式居多，通过委托代理关系建立的经营结构并不多见。这种企业性质下，一般会引发两种现象。一是产权单一，使所有权和经营权集于一身。由家族持股的民企，通常不会轻易接受他人参股，该类企业早期发展速度较快，封闭式产权能帮助其省去大量管理费用，降低公司内耗，实现原始资本高速积累。但在企业已经有一定规模后，权力混淆的弊端会逐渐显现。二是产权不清，使经营权不集中，造成管理混乱。在该种产权结构下，很少会有人重视公司整体的利润目标与资产增值情况，而会考虑资产配置的问题，争取分到更多。此外，产权不清还不利于实现规模经营，待企业达到一定规模后往往会“分家”[1]。

（二）优劣势

成长型民企优势：第一，营销更为灵活，利于进入新市场。尚在成长阶段的民企，拓展市场是其首要考虑的问题，会为此增加营销投入。而比较高效的营销思路是借助提高客户价值，使其满意度增加，用老顾客吸引新客户。这样可帮助民企树立正面的市场形象，继而促进生产与销售，实现拓展市场的目标。第二，更加注重长远利益。对于现在的民企，市场已经不是“投机”的场所。在经营存续中，寻求短期利润和长期利益的平衡点，经营结果完全是自己承受，因此，成长型民企更加注重内在“修炼”，根据市场局势，调整经营战略。最后，具有后发优势。所谓后发优势就是在某个领域中，先形成的企业享有竞争优势，不能与后进入企业相比。分析先行者的举措与效果，为预防自身可能遇到的不确定情况，实施应对举措，借此快速占据更多市场。成长型民企的起步时间更晚，如此便能直接使用比较成熟的模式、技术等，拥有后发优势。民企在管理期间，便可参考所在领域其他企业的管理方式，改进自身的管理模式。

成长型民企劣势：其一，人力基础薄弱。在市场经济的背景中，企业竞争愈发激烈，而且竞争点也集中在人才上，企业若要获取更大的发展权，就需优化人力储备。但成长型民企一般都具有任人唯亲的传统理念，组织管理几乎是家庭作坊的模式，这容易打消其他成员的工作热情，即便引入高质量人才，也很难留住。而造成此种局面的原因较多，就员工自身的视角来看，满意度普遍不高，如薪资、合作伙伴、领导、晋升体系、岗位条件等方面不满意。而在民企方面，雇佣观念滞后，岗位设定不当，未能形成内部良性竞争氛围，不重视人才流失控制等。其二，规模经济不足。成长型民企融资、吸引人才等能力均无法和其他类型公司相比，造成生产、销售、人力培养等方面的缺陷。而民企借助扩张生产以及优化技术等，实现向规模经济迈进，但如果规模超过合理范围，容易出现信息流通差，使数据资料失身以及“官僚化”等问题。其三，财管缺失。成长型民企内财管人员能力差，导致该项管理工作不能为企业发展提供应有的帮助。

二、成长型民营企业的管理模式

（一）核心聚变

该管理模式本质上是让核心资本呈几何式增长。此模式突出特点为，民企原始资本来源是核心群体，而核心成员基本是具有血缘关系，或是少数友人。核心群体提供原始资本后，公司成长会如同核聚变，借助不同资本运营方法，让企业在短期内达到一定规模。产业战略设定则倾向于多样性，最终进行产业整合。采用此种成长模式的民企，早期发展速度快，而且规模也偏大。但在历史条件的影响下，资本积累和创业群所在环境、管理理念有较大关联，成长中要求具有高稳定性的资金链，运营风险高，所以需要创业者具备极高的资金运筹水平[2]。

（二）核心转换

核心转换是较为普遍的成长管理模式，从民企改制而来，不管是管理层收购，或者协议转让股权，发展战略核心都会从原本的产业，调整到基于专业性的多元化产业上，由产业本身转移到资本上。这些企业最初可能是国企、集体企业、有着集体企业特性的乡镇企业，该类企业不必更改体制，直接购买产权即可，其中有的是公司原本的经营者通过融资购进，或是把产权售卖给其他公司、个人。股东转换后，股权交给最高管理者与核心职工。选择该发展管理模式的企业，本身发展状态比较稳定，拥有明显专业性优势，后续的发展围绕此展开，逐渐形成多元化的运营格局。

（三）核心扩散

在核心扩散模式下，公司创立之初的原始资本来源于家族成员，股权构成同样是封闭式的状态。该种模式的企业在不同成长阶段中，实际表现会有明显差别。初创时期首要目的是快速获取利润，实现原始积累。但在成长到足以发挥规模效应时，继续发展的弊端更加明显：内部文化理念有极强的排他性，不利于资源吸收与整合；私人关系与职场管理关系混淆，导致管理效力下降；创新热情逐渐下降。

（四）直线集中

直线集中是最为常见的民营成长管理模式。该种民营企业结构下，主要是至少两代人参加企业经营管理，同时，两代对接让企业内部制度与所有者利益相互作用。此外，还需符合下述条件中的某个或多个：因为企业关系，使其个人事业方向直接被确定；个人担任的岗位对其他成员的地位有影响；不考虑财务等方面的原因，认为自己应该持有企业的部分股票；虽然参与企业管理，但其个人行为可以代表企业信誉；根据家族内部关系，确认经营管理权的继承者；企业和家族的利益密不可分。

（五）联合创业

这种形式一般为合伙制或是股份制，由有相同想法的人一起创业。此种模式极少出现的民企创立初期与成长期。而该模式在部分领域中还是较为多见的，如咨询等相对强调人才的行业。但对于大部分领域来说，选择联合创业，最终都会面临分裂的问题，可以保持原本联合状态存续较长时间的民企并不多。

（六）金蝉脱壳

此模式和企业性质的联系较大，通常是从产权界定不清、原始产权无法革新的非民营机构与集体企业中脱离出来的。因为原始产权构成的约束，在不能对此造成任何改变的情况下，创业者通常会选择体制改革，借助加强资本产权的界定划分清晰度以及股份制调整，实现民营化，继而促使企业继续发展、扩大规模。这些企业一般是将核心产品作为主要生产方向，耗用较多资源在培养品牌方面，将自己打造成强势品牌[3]。

三、成长型民企管理现代化发展

（一）优化企业组织结构，实现经营突破

对于成长型民企来说，追求管理现代化的核心问题在于制度，基于健全法人机制，构建有限责任的机制保障，确立公司制的运营形式，建立产权明确、权责清楚、政企分离、管理合理的企业制度。在经营规模与业务广度、技术复杂化的趋势下，倘若民企还是局限在特定关系保持的组织内部，并非明智之举。对于大部分一脉相承的私营公司而言，市场竞争压力都是不小的挑战，或是变革管理模式，推行现代企业制度，或是仅能放任企业逐渐衰败。

民企构建现代企业制度，可选渠道为股份制改革。公司内清楚划分每位投资者持有股份，确定合伙人产权，按照投资份额确认股权。公司外需主动吸引其他资本加入，形成多元产权模式，给推行现代化制度创设有利条件。另外，民企治理架构应基于现代企业法人治理组织框架，设置股东会与董事会、总经理及监事会，并明确各自的权责，使企业内部各利益主体能相互制约。总之，民企通过健全现代企业制度，可以给其管理现代化转变，夯实制度环境。

（二）搭建完善的组织系统，提高组织运行效率

对于现代企业来说，保持成功的“秘诀”就是战略与组织管理能力，其中高超组织能力要具有独特性、不依赖某个人、扎根在企业内部、可持续性。而组织能力的主要构成要素包含：员工能力、思维方式以及治理模式。首先，员工能力。先决条件是找对人，根本核心在于留住人。为此，成长型民企参考现代化管理思路，可选择的实现工具有：第一，构建岗位胜任管理模式，企业高层管理者应参与进来，通过咨询该方面的专家，设置职工能力模型，其中包含专业能力与核心职工能力。而有效执行此模型可依赖管理者的允诺、个人绩效等。第二，搭建招聘体系，引进人才，为保障聘用员工是人才，民企应设置基本准入标准，包括岗位胜任能力、过往经验、内在潜力，并通过专业笔试及面试及价值需求测评的方式做进一步筛选[4]。第三，建立一套科学的晋升降级体系，明确人才的发展通道，让员工清晰发展路径及空间，留住有能力的人，愿意拼搏的人，通过降级体系及时淘汰低效人员，保持组织最优化。第四，建立人才培养体系。

其次，思维方式。在调整员工思维方式上，民企应先明确最优思维模式，随后对在职员工进行分析，基于此编制调整方案。现代化管理中，主要有三种调整方向：从上至下，内部高层利用自身言行引导；从下至上，凭借基层人员参与促进；从外向内，借助客户或是竞争方的影响。

最后，治理模式。现代企业管理中，需先确认组织架构，通过架构明确基本分工（如职能、客户、区域等）以及整合（如规章机制、工作程序）。此外，还要注重优化组织边界，借助权责及激励等管理杠杆，使全员更具主人翁意识，保障个人思维、行动和企业步调相同。做到上述两点，无形中便可给人员创造展示个人能力的平台。

（三）引进职业化的企业操盘手，提高管理专业度

成长型民企如今最迫切的待解决问题是人才，对于民营企业来说，就需考虑怎样应用外部人才。根据当前的市场变化局势，未来稀缺的不会是资金，而是合适的人才。对于企业而言，具备专业化的职业操盘手，才是最为关键的资源。职业操盘手就是在所有权、经营权及法人财产权各自独立的公司内，负责保值增值法人财产，开展一系列的经营管理工作，持有绝对经营权以及管理权。而职业操盘手通常会利用股票期权以及受薪等形式，取得工作报酬。但如今，国内该种职业操盘手的生存环境与发展条件并不好，这在民企内部普遍存在。其中的矛盾点在于，民企所有者未看到操盘手的价值，而操盘手个人却认为个人能力无法在民企中展露出来。引发此种状态的原因复杂，包括民企的家族属性强大，不具备合理薪资报酬体系和激励机制，还有操盘手自己的问题（如职业道德与专业能力等），并且也可能有宏观环境方面的影响。此外，有的民营企业家会考虑到职业操盘手的价值曲线问题，并认为大部分职业操盘手在面对企业整体发展与眼前利益时，往往会选择后者，不会将企业视为个人的事业。

为推动民企继续成长，促进管理工作达成走上现代化的道路，并发挥出职业操盘手的潜在价值，应当在个人素质与宏观环境两个维度上加以改进。一方面，职业管理者需提升个人素质。首先，调整观念，恪守职业道德。操盘手“忠于”岗位，可以按照经营自己公司的视角规范个人行为，树立职业品牌。其次，加强自身的职业能力[5]。操盘手需具备高超的领导力，同时还能灵活利用团队的力量开展工作。并注重不同场合的沟通技巧，准确传达个人的真实想法，借助有效交流，增进与团队成员之间的信任，这有助于落实经营决策。最后，准确评价自身，找准自己的优劣势，合理评估自我价值。另一方面，优化宏观环境。具体可从社会信用机制、职业管理者市场两点入手，依托于改善大环境，提升职业操盘手的综合实力与职业素养，使民企所有者对职业管理者更加放心。

（四）打造一支优秀的管理铁军，助推企业快速发展

一家企业，干部强则企业强，企业的发展规模由老板的掌控半径决定，而掌控半径由能打胜仗的铁军干部数量决定，所以成长型的民营企业要想突围，就要刻意去训练一支带兵打仗的铁军干部。

（五）重塑现代企业文化，构筑文化长廊

企业文化是从精神维度，深层次优化企业行为，帮助其达成设定目标。企业文化是现代化管理的重要构成要素，属于一种柔性手段，可以综合规章制度的刚性，还是现代企业管理的内在需要。企业文化在发展中，由原本强调物质，转变成“人本”；由纯粹的公司利益，变为兼顾社会责任；由单一竞争，转为合作与竞争联动；由封闭变成开放。

民企是在我国特定历史时期“孕育”出来并得到发展的，其内部文化和现代企业文化相较，存在感性以及滞后性的问题。具体反映在：唯功利性较强；忽略企业制度的价值，人治理念根深蒂固；无民主决策，依赖个人能力；强调所有者自身势力，排外性明显。企业文化缺失，会使民企管理很难跟上现代化的变革步伐。但现代企业文化不是固定的，需要保持各自的特色，民企要精准定位，合理提炼自身的特色观念，构成饱含个性的同时还适应现代企业发展需要的文化体系。