李亚敏 中原豫资投资控股集团有限公司

在新时期背景下，市场经济体系日臻完善，企业可以通过重组、并购等多种方式形成企业集团。绝大多数的国有企业集团并不直接从事生产经营活动，而是依靠各个子公司开展业务。为全面提高国有企业集团的控制力以及各子公司的执行力，需要加大国有企业集团股权管理体系的构建，尤其是目前社会各个领域不断地发展与进步，对国有企业集团股权管理体系提出了更高的要求。绝大多数的国有企业已经逐步认识到集团化企业股权管理的重要意义，结合当前的实际状况，构建完善的管理体系，使用先进的股权管理办法，能够有效地解决股权管理存在的难题，促进企业健康有序发展。

一、国有企业集团股权管理体系的构建意义

构建完善的国有企业集团股权管理体系，是各大企业提高自身发展利益的重要课题。尤其是在经济全球化背景下，构建完善的企业集团股权管理体系意义非凡。

一方面，站在现有的国有企业集团股权管控角度，构建股权管理体系与当下的经济发展相适应。科学合理的股权管理体系能够确保责任和权利的统一，帮助管理人员规范自身的投资行为，在降低经营风险的同时，能够有效避免因各级子公司数目众多出现的管理失控问题，尽可能确保国有资产不会流失。建立完善的企业集团股权管理体系，不仅能够规避企业在经营管理过程中存在的风险，还能够优化投资项目。

另一方面，规范国有企业集团股权管理体系具有非常重要的现实意义，不仅对企业提出了更高的要求，而且在实现国有企业持续运营的同时，能有效地明确决策层、监管层、经营层等监督管理人员的职责与权利。绝大多数企业已经意识到集团化股权管理的重要意义，然而在实际管理过程中可能会存在纰漏，股权管理只是停留在理论层面。“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”在国有企业集团股权管理体系落实过程中，严格规范股权管理行为，可实现股权业务可持续发展，确保股权保值增值。最为重要的是，优化股权管理体系，要结合国家现有的法律法规以及企业经营管理的真实需要，有效满足风险管控的要求，使国有企业集团更好地适应国际资本市场[1]。

二、国有企业集团股权管理体系的构建原则

国有企业具有独特的存在形式，在某种程度上，国有企业的财产关系是各种生产要素的有序集合，在企业管理时要有具体的规范。特别是在实现财产与股权管理过程时，要形成健全的管理体系、明确相互之间的关联。众所周知,现代化公司管理体系的实现离不开企业产权自主运营。企业在生产经营过程中,现实资产所具有的产权主体是与企业所有权相互隔离的。这也就意味着,资产的实际拥有者并不是直接地使用自己的资产,而只是把资产的占有权与使用权让渡出去,由产权主体拥有且使用。而这个机制在保证了国有企业所有权相对独立的同时,还可以保证资产在生产经营活动中拥有较大的稳定性[2]。

在国有企业构建自身股权管理体系过程中，要把握以下四个方面的原则，一是分级管理原则。分级管理就是要求国有企业在日常投资过程中要按照投资关系，由每一级母公司对直接投资的子公司进行股权管理，将责任落实到个人，确保权责清晰、责任明确；二是分类管理原则。在国有企业母公司进行全资、控股、参股管理过程中，要根据不同的情况进行分析，按照责任、权利等原则，建立完善的管理制度，可以通过落实差异化考核的方式，采取行之有效的监管方法，在提高集团控制能力的同时，还能够确保子公司正常运营；三是健全机构原则。在国有企业股权管理落实过程中，要建立与之适应的组织机构或者是责任部门，要安排专门的人员进行股权事务的处理，形成一套完善的规章制度，且严格执行；四是依法行政原则。各个企业，包括国有企业在内部进行股权管理时，要严格地依照公司法，以法规、章程、合同等为管理依据[3]。

三、国有企业集团股权管理体系的构建途径

（一）股权管理组织体系的建立

国有企业集团股权管理过程中，母公司不但要使控股的子公司拥有一定的经营自主经营权，同时也不会过多的插手子公司的内部管理事项，从而发挥子公司的主观能动性。在股权管理体系构建过程中，构建科学有效的股权管理体系，进而提高企业管理效率。在现有的企业管理体系下，集团母公司的董事会具有最高的决策权，在落实过程中，集团总部需要设立股权管理职能部门负责制定股权管理制度，尤其是在进行企业投资分析时，要把握企业的股权价值以及运营成本，给管理人员提供一定的决策依据，还应有效收集母公司和子公司之间的相关信息，确保信息在传递过程中通畅无阻，不会受到人为干扰[4]。

（二）加大国有企业集团股权管理

在国有企业集团股权管理中，国有企业集团委派到出资企业的董事、监事和高管人员，不仅要维护集团的效益，而且应在双方发展过程中起到双重职责。首先，根据现有的企业规模、行业特点、股东构成，优化股东代表、董事人员以及高管人员的选派流程，加大专职委派人员的比例。如果在工作时出现变更，可以及时调整。其次，积极规范董事会行为，提高人员综合素养，尽可能地向集团推荐优秀的委派人员，使更多的优秀管理者逐步成为真正的股份拥有者，只有这样，才能更好地调动国有股权管理者的积极性。最后，随着国有企业改革不断深化，绝大多数的国有企业已经基本上完成了公司改制，逐步形成现代化的企业管理制度。在专人管理时，要明确母公司和子公司之间的关系。母公司和子公司的命运息息相关，建立完善的股权管理体系能够在企业管理模式上建立与之匹配的构架和程序[5]。此外，专职人员要采取有效的方式，确保各项工作顺利展开。

（三）股权管理体系的实施

国有企业股权管理体系的实施是非常重要的，它有利于实现集团化股权管理。实际上国有企业在日常事务实施过程中，不仅要进行企业的运营管理，还要加大人事、财务、审计、战略等各项管理工作。加大国有企业股权战略管理，主要包括公司战略、业务战略、职能战略。母公司负责战略方向、制定战略目标、设计战略方案，以及进行战略的实施和评估。同时，母公司在企业发展时，通过既定的目标，实现彼此相互连接，能够让战略落到实处，进而提高企业的经济效益。企业集团资产管理对象主要有固定资产、股权资产、无形资产等等，在进行决策和管理过程中，一般是由母公司进行统一管理。在工作实施过程中要进行融资、决算、预算等各项内容的分析工作，而在人事管理实施过程中，母公司可以向子公司进行委派人员、财务审计人员权利义务的考核，在最大范围内提高子公司经营的科学性和合法性。通过公司董事会审计委员会及时对子公司进行审计，保障财务信息高效且精准[6]。

（四）优化股权管理信息系统

在现有的国有企业股权管理过程中，要构建完善的信息系统，这样才能够站在信息技术层面，加大战略、操作、管理等各个层次的有机衔接，帮助企业经营管理者更好地进行通过处理、加工信息流进行决策。

结合企业实际管控情况，技术人员在进行股权管理信息化时要考虑到决策信息和管控深度的关系。大多数情况下，子公司运营方针、投资计划在实施过程中，与企业的财务状况、经营成果相关。现阶段国有企业在大资产的管理和处置工作，要明确的区分决策信息和控制信息，进而提高整个企业集团的运营效率[7]。

不仅如此，国有企业股权管理体系建设过程中还要加大股权分类管理，按照企业集团各子公司与集团核心业务的紧密度进行分析，可以将相关子公司划分为核心业务子公司、观察业务子公司以及问题业务子公司。观察业务子公司是指业务不归属于企业集团核心业务，但上游发展的前景盈利效果较好；而对于问题业务来说，它不属于企业集团核心的业务，对于从事重大事项的母公司可以直接地进行管理；而对于子公司的股权管理组织体系的建立要结合实际情况进行控制，而非是采用一刀切的方式[8]。

（五）建立完善的评价考核体系

综合评价考核体系在设置过程中要以科学完整为主，落实考评制度在提高企业向心力、凝聚力的同时，还能够优化工作内容，提高运转效率，帮助集团成员企业在市场竞争中形成较大的合力，进而在竞争激烈的市场环境中脱颖而出。国有企业集团股权管理体系的构建与落实，要明确集团总部的功能定位，重点围绕企业的经营权利、资源、公共关系、产业链服务等等[9]。加大职能体系的制定和评价工作，落实风险管理和控制，强化绩效考核，考核对构建管理体系及企业发展的作用。

国有企业集团股权管理体系在落实与动态管控过程中，可能会出现监管机制不健全的问题。由于缺乏相应的管理人员，集团会面临着一定的管理误区，无法对企业的经营状况、经营效益等各项问题进行剖析，这就导致企业在进行股权管理过程中，存在着一定的漏洞在现行的企业管理模式下，国有企业集团母子公司的管理通常会涉及行政和投资两个层面，集团管理人员还要把握行政管理和股权管理的差别。为了更好地发挥国有企业股权管理效果，可以在思路上进行转变，兼顾各方股东的利益，站在执行层面，要全方位地进行机构设置，做好审批流转，进行人员委派等等，而在控制层面，则需要进行制度制定、信息化建设以及风险管控等各项内容。比如：在进行财务类考核体系设计过程中可以针对文化资产、利润总额、营业收入、成本费用占收入比、职工平均收入增长率等各项指标进行考核。而站在国有企业集团股权管理体系考评阶段可以对企业负责人的经营能力、管理制度建设执行效果、企业的预决算、执行能力等进行考核[10]。

四、结语

文章着重围绕国有企业集团股权管理体系构建，从组织体系构建、专门人员管理、股权体系实施、信息系统的优化以及评价考核体系的落实等五个方面进行阐述。对于国有企业集团来说，最主要的经营目标就是谋求最大化的经济利润。在进行战略管理、战略制定或战略设计过程中，要积极提高主营业务或者是核心业务的盈利能力，重点审批战略计划、投资计划、重点项目，完善或优化选人用人机制。不仅如此，在进行国有企业业务清算过程中，由于营业收入大规模下降，可以采取注销、公司股权转让、退出、战略重组等多种方式强化主业核心竞争力的投资项目，积极寻找合适的投资机会，探索新型的投资方式，针对一些效益不佳、前景黯淡的投资企业，要及时进行改组或者转让。在进行国有企业股权管理体系落实过程中，要参照现有的股权投资管理办法，充分发挥股权投资的目的和作用，加大商业模式、主营业务风险分析。除此之外，还要参照现有的公司法制定股东会、董事会、监事会、总经理办公会等议事规则，对股权投资事项进行分析。在股权管理工作监督考核方面，还要对企业的经营情况进行分析，对董事、监事、高管人员履职情况的分析，要做出重大问题报告；而在新设子公司时，可以指导公司建立规章制度，为股权管理提供极大的便利。建立完善的股权管理信息化系统，帮助管理人员进行数据的实时采集、信息查询，满足企业对股权精细化管理的需要，帮助人员动态掌握企业信息，建立完善的投资项目，进行立项决策、实验验收，严格处理投资前、投资中以及投资后的问题，合理控制股权投资各个环节的风险。