文/黄祝珍（广州市越秀区骨伤康复医院）

近年来，我国一系列改革制度的出台，对公立医院的管理有了新的要求，公立医院应用全面预算管理是公立医院实现发展与改革的要求。全面预算管理作为医院管理中的重要工具，公立医院需要借助全面预算管理机制，转变传统管理模式下的问题，实现对资源的合理配置，以提高医院内部管理的效果。公立医院需要在预算管理各环节全面提高自身管理水平，从而改进医院资金的利用水平。

一、相关概念

公立医院的预算是对医院的各项资源进行规划与配置的方法，能够帮助公立医院实现预期的管理规划，对医院的收支规模、收支结构、资金来源等方面进行统筹与安排。全面预算管理涵盖公立医院的医疗管理、科研管理等方面的活动，要求医院全体成员参与其中，实现对预算的全过程管理。公立医院需要兼顾社会效益和经济效益的双重目标，医院在经营过程中要在保障自身的公益性目标基础上获得利润，因此在设置预算过程中，也应该强调相应的非财务指标。同时，公立医院在改进预算管理体系的过程中，要注重预算的可操作性，确保预算管理工作得到有效执行。只有预算具有可操作，才能让预算指标有序执行。因此在全面预算管理中，需要对预算的可操作性进行分析，并结合物质激励和精神激励的方式对员工进行激励，以改进员工工作态度，帮助医院实现发展目标。公立医院在开展预算考评过程中，要以定量考评和定性考评相结合的方式分析预算完成的效果，体现医院的实际管理情况，并结合预算的考评对医院的工作进行进一步改进，帮助医院实现长期的发展规划，增强医院的竞争优势。

二、公立医院全面预算管理的问题

第一，制度和组织不完善。当前很多公立医院全面预算管理制度不完善，没有针对制度明确管控规则，预算制度较为模糊，医院的各层级人员在执行预算的过程中不了解自身的职责范围和工作依据，预算管理工作仅由财务部门负责。

第二，预算编制不合理。公立医院在预算编制时，需要结合不同的收支项目制定恰当的预算编制方法。但是很多公立医院在编制预算的过程中过于依赖增量预算。

第三，预算执行与分析不合理。在预算执行的过程中，很多公立医院没有针对预算执行中的偏差及时调整工作规划，也没有针对预算执行的效果进行分析，不利于预算工作的动态改进。

第四，预算考核指标过于片面。很多公立医院的预算考核过于注重产出指标的考核，忽视投入和过程指标的考核。由于公立医院的预算考核指标较为片面，不利于提高考核工作的合理性，容易导致预算考核的要求无法落实。

第五，预算的信息系统建设不力。预算的信息系统能够为公立医院预算执行全过程实行信息化管理，但是当前大部分公立医院还未实现预算的信息化建设。

三、公立医院全面预算管理体系构建

（一）完善预算管理制度与组织

第一，完善全面预算管理制度体系。全面预算管理是系统性的工程，涉及公立医院管理的方方面面，对医院的管理要求较高，要求各环节之间相互衔接，确保预算有章可循，因此公立医院需要建立完善的预算管理制度体系。首先，明确全面预算管理的基本制度。公立医院全面预算管理的基本制度需要以公立医院的预算管理办法为基础，对公立医院的管理原则、人员工作范围等方面进行控制，预算基本制度需要明确预算管理具体的工作要求，落实全面预算管理的任务、程序、方法[1]。其次，改进预算的实施细则。公立医院需要建立预算实施细则，针对预算各环节的工作进行细致管理。

第二，改进公立医院的预算管理组织架构。公立医院预算管理的组织架构是公立医院预算管理工作开展的保障，通过明确预算管理的组织架构，能够确保各岗位的工作流程趋于合理，保障各部门发挥应有的作用。首先，明确公立医院预算管理办公室的管理职责。预算管理办公室包括常务管理机构和分析考核机构。常务管理机构负责开展预算的草案汇总、执行控制等工作，在预算执行过程中审核各项资金是否按照预算的要求支出。预算的分析考核机构由财务部门、人力资源部门组成，对预算执行效果开展分析与考核。其次，明确预算的归口管理机制。公立医院在预算管理中需要对人员进行合理分工，明确各部门人员的具体工作要求，结合公立医院的预算项目和预算管理特点，实现对费用支出的有效管控，以降低预算管理工作中的风险，实现预期的管理规划。

（二）优化预算编制

预算编制是预算管理工作的起点，预算编制的效果直接决定了后续的预算是否能够按照预期的规划实施。公立医院在预算编制时，要对不同的预算项目进行分析。预算编制的方法包括增量预算、零基预算等方法，不同方法都有其特有的优缺点。公立医院要充分利用零基预算的方法，零基预算的方法能够避免资金浪费的问题，提高资金使用的效率，在每个预算年度重新开始编制预算，根据医院实际需求确定必要的支出，并结合实际控制成本。公立医院为了实现对支出的有效控制，需要结合医院的实际，形成以零基预算编制为主，其他方法为辅的预算编制机制，结合不同类型项目特点选择恰当的预算编制方法。

第一，改进预算编制机制。公立医院在预算编制时，需要分析医院的住院收入、床位收入、业务量等方面的因素，结合公立医院的实际采用恰当的方法开展预算编制。通常而言，公立医院需要以各科室为单位对各科室的预算进行管理，对各科室的检查收入、药品收入、床位收入等进行编制。公立医院的预算编制需要严格执行上下结合的编制方式，多次分析预算数据，使预算更具科学性。公立医院在开展预算编制的过程中，需要规范预算管理机制，确保预算编制具有合理性，并提高预算管理水平。通过科学预测本年度预算，确保结合医院的实际对各类资金支出进行合理安排，将所有收支都纳入预算编制之中，实现全口径的预算。公立医院要加大对资金统筹的力度，盘活单位内部的各类资金，避免资金闲置或浪费的问题，按照量力而行的原则合理安排各项支出。

第二，强化支出预算的编制。公立医院需要分析支出预算是否和医务量之间存在一定的关系，针对不同的支出采用恰当的预算编制方式。首先，对于支出相对固定的固定类预算，采用增量预算的方法编制。固定类支出是指不随着医院的业务量发生改变的人员经费、无形资产摊销、固定资产折旧、物业费等支出，在分析成本动因的基础上，以增量预算的方法编制预算。其次，对于变动类预算，采用弹性预算的方法编制。公立医院的材料费、药品费、绩效工资等方面支出和业务量的大小直接相关，采用弹性预算的方法结合业务量编制。再次，对于酌量支出，采用零基预算的方法编制。酌量支出指的是对医院的长期发展有一定影响，但是对当前的业务运作未产生直接影响的支出，需要分析医院的实际情况，考虑相关支出是否有必要。酌量支出包括两类，第一类是和医院计划目标相关的支出，例如医院的大型医疗设备购置、基础建设、人员进修费用等支出；第二类支出是衍生费用，例如医疗设备的维修费用等支出。在开展酌量预算编制时，需要采用零基预算方法进行编制。

（三）强化预算执行与分析

第一，落实公立医院预算管理的目标责任制。目标责任制要求对公立医院各部门以及各岗位工作目标进行梳理，让各层级人员结合自身的工作目标明确预算工作的要求。各部门在编制预算时，需要形成清晰的工作计划与工作方案，对各层级人员建立预算管理标准，让预算管理的责任落实到具体的个人，通过细化预算管理工作的要求，让各层级人员对自身的工作负责，并形成对预算工作的有效监督与管控，防范在预算管理的过程中产生资金超支等一系列问题，以保证预算目标顺利达成[2]。在预算执行过程中，各部门要在自身的权限内开展资金支出。预算管理必须具有严肃性，避免预算执行和编制两张皮的问题，并且要针对预算执行情况由各责任主体主动落实自我分析，确保单位预算执行机制更加严谨。

第二，强化预算监督机制。公立医院在预算执行过程中需要强调刚性管理的原则，防范预算偏差扩大产生的问题，为了实现对预算的有效监督，需要建立事前、事中、事后全过程监督机制。在事前监督方面，在各项支出业务发生之前，通过制定相应的支付审批程序，对支出工作进行控制，采取合理的措施避免偏差。公立医院在支出审批时，需要保障各项审批工作具有合理性，保障资金支出符合规定，做到无预算不支出，确保各项支出都在预算规定的范围内，降低资金浪费的可能性[3]。在预算的事中管理方面，要求加强各部门之间的沟通，在预算执行的过程中开展分析，结合预算工作执行的效果总结经验，以修正预算管理体系，保障预算工作的要求得到有效执行。在事后管理方面，要求公立医院定期对预算执行的效果进行总结与分析，判断资金使用的效率，发现预算执行的问题。

第三，改进公立医院的预算分析机制。首先，公立医院需要完善预算分析流程。公立医院通过预算分析能够帮助公立医院掌握预算的管理要求，并针对预算工作进行不断修正，结合预算工作开展情况动态优化预算管理机制，为单位预算工作的开展提供支持。公立医院的预算分析需要结合不同的分析对象，开展院级、科室级、项目级的分析。公立医院在每季度，各科室需要对预算执行情况进行自评，各部门负责人在自评之后需要将预算执行数据提交预算管理办公室，由预算管理办公室根据各部门预算工作的开展情况进行评价，并编制预算分析报告提交医院的管理层，医院的管理层根据各层级人员的工作效果和各科室预算任务达成情况明确各科室未来的管理要求，以推动各科室在预算管理中的主动性。各科室结合医院管理层的要求优化自身的工作机制，保障医院有序完成预算要求。其次，优化预算分析的内容。

公立医院的预算分析需要分析预算指标达成情况以及预算资金支出情况、预算任务完成情况等，通过对预算执行的全面分析，分析预算规划的要求是否达成，判断公立医院的资金支出是否产生效果。在预算执行时，需要判断预算是否存在超支，采用多种分析方式分析预算达成效果，针对预算工作中所存在的问题改进工作流程。

（四）改进预算考核

第一，完善考核指标。公立医院在预算考核时，需要结合公立医院预算管理工作的效果，通过多维度的分析机制对预算效果进行有效评价。首先，在投入环节，需要分析公立医院的项目立项合理性、编制科学性、上报及时性等方面，判断预算在编制时是否得到了充分的论证，预算的管理目标是否可量化、可实现，是否选择了恰当的预算编制方法，是否明确预算工作的具体要求。其次，在过程环节，需要分析预算分析及时性、预算分析规范性，判断在预算执行过程中是否针对所存在的问题改进医院的管理机制，实现了对预算工作的有效监督。再次，在产出环节，需要判断公立医院预算完成的质量，从而分析医院预期的管理目标是否达成。最后，在效果环节，需要通过分析社会效益、经济效益等判断资金是否产生了应有的回报，并以此实现对医院的合理考核。例如A公立医院在开展预算考核的过程中，在开展绩效考核时针对不同评价维度设置具体的考核指标，要求公立医院在预算考核时，针对各指标开展考核，以提高考核合理性，保障考核机制更加科学（见表1）。

表1 A公立医院预算考核表

第二，设置合理的预算考核指标权重。公立医院在设置预算考核的过程中，可以通过德尔菲法等方法设置完善的考核标准，从而在不同的评价维度设置具体的考核指标。同时医院需要在各评价维度下的二级指标设置细致的考核标准，通过设置恰当的考核指标明确各层级人员的工作职责，对不同人员设置不同的考核指标体系，促使预算考核结果和医院人员薪酬相挂钩，提高人员执行预算管理工作的积极性。

（五）加强预算管理信息化建设

全面预算管理是对公立医院的各环节进行计划、协调、控制等的管理工具，涉及医院内部的所有人员，对医院的现代化管理要求较高，因此公立医院需要加强信息系统建设。在建立信息系统的过程中，需要结合信息管理平台对医院的预算管理进行全面管控，构建完善的数据接口，借助先进的信息管理模式对预算各环节进行分析，促使医院的预算管理过程实现规范化、标准化。首先，建立预算的编制模块。预算编制模块由公立医院开展预算填报，在填报的过程中，各科室根据预算目标和行动方案填报相应的预算项目与金额，形成预算编制信息，并通过信息系统对预算信息进行汇总，由医院的预算管理办公室审核之后提交医院的管理层审批。其次，建立预算的控制模块。预算控制需要对预算支出归口部门支出明细开展预算管理，分析预算可用额度等方面的信息，对于超支的资金进行预警。再次，建立预算的查询模块。预算查询模块能够分析预算执行的情况，让各科室了解自身预算执行进度、预算余额等方面的数据，让各科室能够结合预算执行情况修正工作流程，促使医院的管理机制更加科学。最后，建立预算的考核模块。预算的考核模块能够为预算考核数据提供支持，对预算考核各维度设置相应的考核数据源，提高考核工作效率。

四、结语

本文认为，公立医院需要借助全面预算管理机制改进公立医院的管理办法，形成全环节的管理体系，为医院的发展保驾护航。公立医院在未来发展过程中，需要认识到不同医院所处的地理位置、经济环境等方面都有较大差异，因此公立医院在应用全面预算管理的过程中，除了本文所探讨的相关内容外，还需要结合医院的实际进一步改进预算管理水平，以保障公立医院健康发展。