汽车销售企业内部控制问题研究

2022-11-27罗淑芬四川元通汽车销售服务有限公司

品牌研究 2022年18期

文/罗淑芬（四川元通汽车销售服务有限公司）

汽车销售企业在整个汽车产业链当中的地位十分重要，主要是根据不同客户的需求提供汽车销售服务，包括整车销售、售后服务、汽车装潢、技术咨询等。现如今，我国汽车销售企业面临的竞争压力骤增，为了能够稳定市场地位，应当实行内部控制管理，这样既可减少成本损耗，又可降低风险程度，有利于推动企业的稳定运行与良好发展。然而在各种因素影响下，目前我国汽车销售企业的内控实施还是存在一些问题，若是未能对这些问题加以解决，必然会影响到企业的运行与发展。本文基于这一背景，对汽车销售企业内控问题展开深入的分析与探究。

一、汽车销售企业内部控制问题分析

（一）内部控制环境不完善，内控实施基础薄弱

尽管新时期在国家针对内控发布的多项政策文件指导下，我国各大企业已将构建内控体系提上日程，但目前在一些中小汽车销售企业中，内控实施还是有不少问题，其中最为普遍的就是内控环境不完善。主要体现在以下几点：一是领导层对内控不够重视，尚未起到带头示范作用，这也就导致了各部门员工根本没有参与或者积极配合内控管理，导致内控局限于财务层面，具体实施效果不佳；二是关于内控的组织结构不完整，岗位职责划分不明确，内控实施的流程过于混乱；三是企业缺少具有丰富内控管理工作经验的复合型人才，尚未形成人力资源保障，甚至不能满足内控实施的根本需求，只能形式化的制定规章制度，最终可能导致内部控制浮于表面，无法充分发挥作用。

（二）内部控制制度不合理，控制活动存在隐患

目前，部分销售企业的内控制度设计不合理，缺少更具针对性的制度，整体来看执行效力不高，更是无法对控制活动进行有效规范。例如，在销售业务环节，存在不同岗位职务交叉的情况，此时即使出现问题，也难以问责到人，致使部分人员工作责任心不强。销售过程中的授权审批制度有缺陷，审批的权威性与严谨性不足，出现由于时间紧迫越级审批的情况。而在实物盘点过程中，同样没有具体划分部门与岗位职责，相关负责人不明确，由于缺少统筹安排与合理规划，盘点工作的推进受阻，难以更加清晰的分类、整理企业实物，可能还会因登记不及时、记录不完整、更新不到位，导致账实不相符。

（三）风险评估有待改善，风险问题处理不及时

风险评估是企业内部控制的主要工作内容，做好风险评估、实现风险的事前预防与有效控制，对企业各项活动与业务的开展尤为关键。然而，实际上仍有一部分汽车销售企业的风险评估存在不足，意识思想层面缺少风险意识，对风险管理不够重视，尚未成立相关的领导组织与工作小组，缺少相应的风险评估与预警机制。这种情况下则很难实现对企业各业务环节当中风险因素的全面分析与把控，导致风险评估不合理，无法制定更具有针对性的防范措施，还有对于各种风险问题的处理过于滞后，根本不能消除风险所带来的负面影响，甚至还会威胁到企业的生存与发展。

（四）内部监督管控不力，审计监督的效果不佳

部分中小型汽车销售企业，由于组织结构链条短、人员配置不全等因素，普遍存在着内部监管不力的问题。例如，有的企业将监督工作任务全权交由财务部门，简单地将财务监控与审计监督相结合的，由财务对业务活动进行事前控制以及事后检查评价，但却缺少事中管控，导致无法及时发现其中问题，使得内控的影响力与价值大大降低。即使有的企业已经设立审计部门，但审计人员在企业中的地位却没有提升，审计监督工作的开展受阻，监督效果甚至会受到管理者主观思想的影响，致使监督结果的客观性与参考性不强，无法促使企业内控体系进一步改善与优化。

（五）信息与沟通不畅，信息化系统有待优化

信息与沟通不畅影响企业内控的实施。新时期，仍有一部分汽车销售企业在内控信息化建设方面的力度不足，一般只是简单引入财务软件，要求财务人员完成基础的计算、核算等工作，并没有贯彻业财融合的理念，在信息技术的作用下搭建一体化系统，业财之间仍旧存在沟通壁垒，大量数据信息无法实现及时且高效的传递，中间环节消耗大量时间，导致工作效率低下，这显然不利于企业构建完善的内控制度与体系。

二、加强汽车销售企业内部控制的有效对策

（一）完善内控环境，强化内控意识，夯实内控实施基础

良好的内控环境，是内控顺利实施的基础条件。新时期，对于汽车销售企业而言，要想全面提升内控有效性，首要任务就是对内控环境加以完善。

具体做法如下：第一，作为以销售服务业务为核心的集团分公司，必须从领导层、管理层再到基层员工，对内部控制形成正确认识，企业领导根据集团公司下达的要求，对内控予以高度重视，为下级员工做好示范，各部门负责人参与到内控体系、内控制度的建立当中，引导部门员工积极配合，针对内控管理工作提出个人想法，共同努力，确保内控的具体执行与落实，逐渐形成一个全员重视、全员参与的良好局面；第二，优化企业的组织结构，先是成立领导小组，从企业战略层面出发，根据集团内控制度，制定了公司内部切实可行且详尽的内控管理方案，将内控精细化理念贯穿于各业务环节中，确保内控执行与业务良性发展，再是组建内控工作小组，可由部门负责人以及关键岗位人员组成，主要负责内控规范宣传与培训、确定部门以及岗位的职责、主导内控评价工作、规范内控制度执行等；第三，注重复合型人才的培养，既要从外引进优秀人才，将内控意识、学习能力、财务专业素养、创新意识等作为测试与选拔的方向，严格执行选聘制度，公平竞争，为企业的内控管理工作团队注入新的力量，又要对内加大培养力度，定期组织以内部控制、业财融合等为主题的培训活动，采取专家讲座、交流学习等多元化培训形式，督促全员积极参与其中，尤其是财务工作人员，促使他们可通过专业能力培训课程，更加适应新时期的内控管理岗位需求，为企业内控的落地实施贡献力量。

（二）合理设计内控制度，有序开展控制活动，确保规范性

“无规矩不成方圆”，对于汽车销售企业内部控制而言，同样需要更加规范、更加严谨的内控制度作为各项工作与活动顺利推进的保障。新时期，企业必须合理地设计内控制度。

针对销售环节，一要建立岗位责任制度，明确划分销售业务中财务部门、销售部门、客服部门等的职责与权限，制定月度目标计划，可由财务部门负责监督，督促各部门予以实施，达成目标；二是财务编制相关财务计划，既要坚持降本增效，又要从业务层面出发，考虑业务实际，提出建议，并且将重点放在监督销售部门催收货款上；三是严格授权审批制度，必须把握好赊销的批准权限，若是未经审批，一律不得通过，还要明确审批界限范围、权限等，确保审批的权威性，同时关于销售环节的合同签订，应当执行合同签订制度，仔细审核合同条款，确认无误后再由两人以上在场进行签订，签订完成将原件由财务部门保存，业务人员留存复印件，以便后续使用。

针对实物盘点管理控制，一要明确实物盘点的对象，包括整车、配件、固定资产等，对于不同的盘点内容，选择全面盘点或者抽查盘点的方式；二要结合汽车销售企业的业务特点，确定实物盘点中各部门的主要职责，如财务部负责统筹安排，承担盘点监管、审核盘点盈亏情况等职责，销售部门必须明确相关负责人，对盘点结果负责，维修部对各类老旧配件进行管理；三要按照流程，推进实物盘点工作，先是拟定详细的盘点计划，由各部门共同参与，其中包括时间、对象、责任划分等，再是做好一系列前期准备工作，如按照规定分类摆放、标注实物种类等，接下来具体盘点时关注整车盘点、配件盘点、固定资产盘点等，仔细核查库存情况，进行实物与实际账目登记等对比，保证账实相符，并且及时处理盘点时发现的问题。

（三）改善风险评估，建立全面风险管理，及时处理风险问题

风险无处不在，对于汽车销售企业而言，各项工作与业务活动中的风险多种多样，要想进一步全面提升内控有效性，做好风险识别评估以及控制显得尤为重要。首先，从企业层面应当设立风险评估委员会与风控小组，尽可能在管理层组织领导以及各部门参与其中、积极配合的前提下，实现对各种风险因素的提前预测，准确识别，避免出现由于过多的疏忽而造成风险问题频发。其次，结合汽车销售企业的具体业务特征，提前收集相关风险的信息，主要包括筹资风险、消费信贷风险、现金流量风险等，风险识别的过程中应当实行动态监测，及时更新风险相关数据库的信息资料，由全员参与，并在更加专业的指导下，对风险发生可能风险、严重性以及风险评估的目的进行明确，实现风险的合理分类，要求认真填写风险管理记录表，如表1所示，做好风险的监测与管控。最后，必须要确保风险控制与防范措施的落地实施，尤其是针对如汽车销售、付款、收款等，把握其中的薄弱环节，加强对各项单据与申请表的授权审批，严格把控数量、质量以及流程规范，既要从根本上降低风险的发生率，又要实现对风险问题的及时处理，以防问题的严重化。

（四）加大内部监督力度，实行审计监督，突出监督职能

内部监督的目的是为了确保企业内控制度的设立合理、执行有效，对于汽车销售企业而言，要想进一步构建更加完善的内控体系，提升内控管理工作的成效，则必须加大内部监督的力度，实行审计监督，更好地对企业内部控制加以规范。一方面，增强内部审计部门的独立性与权威性，明确工作权限，由专业的审计人员负责此项工作，并建立内部审计监督机制。以销售环节的审计为例，加大对预收车款、车辆出库等监管，一旦出现预收账款，则需要及时核对车辆信息、交付时间等，严格审查其中是否有违规行为，若是发现异常情况，则根据企业制度进行上报，并且从审计视角提出更加专业化的意见，落实审计监督的职能，实现对内控流程的不断优化。

与此同时，企业还应注重对提出建议后各部门具体整改情况进行跟踪，充分了解内控制度是否得到完善，确保审计监督的作用更好的发挥。另一方面，为了更加突出审计监督的专业性，汽车销售企业还应主动借助外部审计。

例如，某企业聘请第三方专业审计机构，对企业开展内部控制评价进行专业指导，企业相关工作人员可咨询专项审计方面的内容，在全面分析与全方位监管下，出具更加完整的审计报告，由审计报告指出内控方面的缺陷，结合审计建议加以优化，有效落实外部监督的作用，在内外监督合力下，促使企业内控体系更加完善。

（五）优化内控信息化系统建设，确保信息与沟通顺畅

信息与沟通是内控的要素之一，主要是强调业财之间的信息对接，汽车销售企业必须要强化财务人员的主动沟通意识，由财务负责人为财务人员提供机会，督促他们进入到业务前端，全面收集业务方面的各项数据信息，为提升核算的准确率奠定基础。在如今的信息化环境下，汽车销售企业还应以信息技术为主要依托，结合业务特点，构建一体化的管理系统，更加注重业务与财务的深度融合，将财务系统与其他业务系统进行有效对接，从财务层面实现事前对销售服务权限的界定，线上对营销方案进行层层审核，并且确保各项资金的申请审批更加规范，各授权审批人线上确认之后再生成财务核算凭证，以此实现内部各环节的严格监管，使企业一系列财务与业务活动更加有序地开展。例如，某销售服务企业财务软件为用友U8系统，而业务方面使用天友软件系统，为了确保内部信息沟通顺畅，该企业通过设置规则，将业务系统中的数据信息导入财务系统，使用了互联网思维/云端数据库储存等各种方法，确保数据传输的高效性与准确性，并且由外聘信息技术服务型企业负责解决系统兼容问题，进一步提高系统的一体化与自动化程度，从根本上解决企业内部的信息孤岛问题，使得信息与沟通更加顺畅。

三、结束语

总而言之，当前经济形势下汽车销售企业所面临的外部市场竞争愈加激烈，为了能够获得竞争优势，扩大市场份额，对于企业而言，既要改变经营战略，又要从内部管理层面出发，加强内控的实施，构建更加完善的内控体系。汽车销售企业必须对内控有明确的认知，从实际出发，分析其中一系列问题，及时采取完善内控环境、合理设计内控制度、建立全面风险管理、加大内部监督力度等可行对策，解决实际问题，促使内控有效性、合规性不断提升，充分发挥内控的作用，进一步推动企业的健康发展。