任 磊 刘 燕 黄 倩

(1. 苏州大学商学院； 2. 江南大学商学院)

1 研究背景

道德无涉领导①是道德维度领导力中的一种形式，基于已有研究对道德无涉领导内涵的阐述[1～3]，本研究将道德无涉领导定义为领导者持续性地不回应下属关于伦理的议题，也不用语言和行动通过沟通、做榜样和奖罚展现自己对伦理议题的支持。高程度的道德无涉领导表现为持续的道德“不作为”。例如：在下属的工作涉及道德伦理时，领导者不介入或不指导；在需要做出道德决策时，领导者保持中立或回避责任[3]。道德无涉领导与不道德领导的显著区别在于：前者并不涉及主动违反和破坏组织规则和伦理；后者则会通过采取辱虐、操纵、欺凌、授意进行不道德行为等方式，突破伦理或法律的界线[4]。

已有道德领导力的研究大都是基于非黑即白的二分视角，主要关注道德领导和不道德领导的特定“作为”对下属的影响[5～7]。但在管理实践中，这些非黑即白的领导方式在组织日常管理中却并不常见。现有相关研究大都仅仅是关注了道德型或不道德领导，但却忽视了在数量上居正态分布中间位置的道德“不作为”的道德无涉领导。本研究通过文献梳理发现，仅有极少量的研究在概念或理论层面对道德无涉领导进行了探讨[1,2,7]。截至目前，QUADE等[3]开发了道德无涉领导的测量工具并检验了其与员工非伦理行为的关系。除此之外，有关道德无涉领导的实证研究几乎是空白。由于道德无涉领导的道德“不作为”表现不会像变革型领导、伦理型领导、破坏性领导、辱虐型领导等领导行为那样包含鲜明的道德或反道德倾向，因而给下属解读这种领导方式释放的信号并进而指导自己的行为决策留出了空间。下属在寻求有关道德或不道德行为的指导时常常将目光投向其上级[8]，当上级未能示范也不提供道德方面的指导时，下属将表现出何种认知反应和行为决策需要进一步明晰。

① 根据《牛津高阶英汉双解词典》的释义：amoral的意思是“与道德无关的、无从区分是非的、超道德的”。management的本意是管理，但在amoral management的概念内涵中体现的是一种领导行为或领导风格。在国内学术文献中，即使是负面的领导方式也用“领导”一词(如破坏性领导、自利型领导、剥削型领导等)，因此，本研究将amoral management一词意译为道德无涉领导。

大量被媒体披露的伦理事件表明，员工非伦理行为会对组织内外部利益相关者、组织声誉和可持续发展产生严重危害[9]，且道德无涉领导的道德“不作为”可能使下属忽视工作中的道德要求，从而潜藏了非伦理行为发生的风险[3,10]。QUADE等[3]基于道德意志理论发现，道德无涉领导通过降低员工的道德勇气促进非伦理行为，并呼吁开展更多的实证研究来探索道德无涉领导的影响和过程机制。与QUADE等[3]的研究不同，本研究将进一步探讨道德无涉领导对下属非伦理行为的影响，即本研究将道德无涉领导的影响结果和过程放在竞争情境下加以考察。由目标屏蔽理论可知，受外部环境、个体动机和情绪等因素的影响，个体会将精力和注意力聚焦于关键目标而屏蔽与目标无关的活动，这一自我调节过程将推动关键目标的达成[11]。组织竞争氛围是指组织成员认为组织的奖励分配、个人的地位提升依赖于同事之间绩效相比的高低[12]。高组织竞争氛围会促使员工将注意力放在绩效目标上。基于目标屏蔽理论，在高竞争背景下，道德无涉领导可能会促使下属主动屏蔽道德目标而专注于绩效目标。为此，本研究基于底线心态，即一种致力于实现工作底线业绩而忽略其他重要事项(如他人福祉、伦理道德等)的单维思维[13]，来代表专注于绩效目标而忽视道德要求的心理状态。由于底线心态已被证明与非伦理行为关系密切[13,14]，因此，本研究将探讨组织竞争氛围背景下，底线心态在道德无涉领导与下属非伦理行为之间所起到的中介作用。本研究的理论模型见图1。

图1 理论模型

2 理论基础与研究假设

CARROLL[1]最早提出道德无涉领导的概念。他用下列比喻说明道德无涉领导的性质，即如果说道德领导是白色(明显正确)，不道德领导是黑色(明显错误)，那么道德无涉领导就是灰色。道德无涉领导与道德领导和不道德领导并列组成3种道德领导类型。GREENBAUM等[2]则将道德无涉领导的概念界定为管理者没有使用伦理沟通和明确展示伦理实践以支持社会性突显的伦理议题，并指出该概念包括两个方面的内涵：①道德无涉领导在实践中的道德“不作为”；②道德无涉领导者的个人道德特征具有模糊性。TREVIO等[15]提出的道德领导“双支柱模型”包括“道德的人”和“道德的管理者”两个要素：道德领导既具备道德特质又注重道德管理；不道德领导缺乏积极的道德特质且采取不道德的管理方式。道德无涉领导的特殊性在于其未能体现人与管理的一致性，即管理者本人可能缺乏道德意识，也可能具有道德特质，但主动选择在领导过程中回避伦理议题。道德领导和不道德领导体现了领导特定的道德“作为”：前者依据良好的伦理标准行动，当出现伦理困境时，能积极承担领导职责；后者的管理决策和行动显示出对道德的反对，力图绕过法律法规的障碍为企业或个人谋利。道德无涉领导则表现为道德“不作为”，即对伦理问题持续性地采取回避的态度，并不涉及主动违法违规[1]。由此，本研究推断道德无涉领导在强组织竞争氛围情境下会加强下属底线心态并促进其非伦理行为的产生。

2.1 组织竞争氛围调节道德无涉领导与下属底线心态的关系

在会计业务中，底线是指代财务报表中最下面的一行，而这一行上的数字反映了组织的盈亏现状，由此引伸出底线心态的概念。底线心态能驱使个体以固定的行为方式行动[13]。例如，个体只专注底线结果，将其看得比任何事情都重要，或者只关心业务发展，相较于他人的幸福更在意获得利润[16]。根据目标屏蔽理论，由于关注其他目标会占据个体的注意力资源，因而个体往往选择将注意力配置在完成关键目标的行动上，进而忽视与关键目标的联系并不十分紧密的其他目标[11]。

道德无涉领导在工作中不强调伦理，也不回应下属的道德询问，这会使下属形成道德规范不重要，在工作中无需考量道德要素的认知[2]。当组织竞争氛围较强时，表明组织提供了突出的线索和行为规范鼓励成员追求高绩效。此时，下属会将领导在道德上的“不作为”解读为对组织经济目标和个人利益目标的重视。为了与上司保持一致，下属会更加专注于实现底线业绩而忽略工作中的伦理道德。其次，强组织竞争氛围提供了基于绩效评估的行为标准，员工认为应该努力实现任务目标，以绩效超越其同伴，从而获得更多的组织奖励和认可[17]。此时，员工会将道德目标放在次要地位，在道德目标与经济目标产生冲突时，后者自然会是优先选择项。另外，员工实现目标不仅受外在物质奖励的影响，内在自我激励(正面自我评价、自我满意)也是重要影响因素[18]。强组织竞争氛围会使个体预期实现绩效目标具有极大挑战性和压力，强烈感受到因无法实现任务目标而带来的各种负面后果(如地位和权威的丧失、不被尊重及失去自信等[19])。由此，在强竞争氛围下，道德无涉领导会促使员工将全部身心投入到完成业绩目标的工作过程中以证明自我能力，从而产生更高水平的底线心态。

一般而言，弱组织竞争氛围不会传达出组织鼓励成员追求高绩效的信号，员工也不会感知到要获得认知和奖励需要建立在达成高绩效要求的基础之上[12]。由于道德无涉领导缺乏清晰的道德特征，不采取措施实践道德准则可能会被员工认为是领导者个人的道德水平较低或不愿承担责任[3]，而非对经济效益目标的关注，因此，员工不一定会产生高底线心态。在弱组织竞争氛围下，业绩水平与奖励、晋升、组织地位的关系并不紧密[19]，个体会推测领导道德“不作为”并不是出于对绩效的重视，对获得领导积极评价的需求也较低。此时，下属不容易产生不惜代价赢得竞争优势、确保底线结果而忽视伦理的底线心态。由此，提出以下假设：

假设1组织竞争氛围调节了道德无涉领导与下属底线心态的关系。当员工感知到强组织竞争氛围时，道德无涉领导对下属底线心态的正向影响较强，反之，则较弱。

2.2 下属底线心态对非伦理行为的影响

非伦理行为是指违反广为接受的道德准则并损害他人利益的行为(如说谎、隐藏信息或过错、虚假陈述等[9])。基于目标屏蔽理论，竞争性目标尽管与关键目标无关进而被个体忽视，但竞争性目标可能在更广义层面上具有积极意义，个体对竞争性目标的忽视可能导致负面结果[20]。由此，本研究推断下属底线心态对非伦理行为可能存在正向影响。首先，底线心态会使员工忽视实现底线过程中的道德标准以及顾客或同事的福祉[21]。在伦理与利益产生矛盾之时，高底线心态的员工会通过分析自身的成本-收益来决策，因而较易做出非伦理决定[16]。由于底线心态使组织成员产生较高的自我利益认知，使其只关注底线目标是否达成而不考虑行为是否违背了伦理道德规范[22]，并且会为非伦理行为进行辩解，降低伦理道德对个体的约束，从而产生非伦理行为[23]。其次，底线心态较高的员工会从竞争视角看待工作场所的人际关系，认为底线结果是与其他同事之间的一场非赢即输的博弈，因此，在争取资源和获取奖励的过程中他人的成功是实现个人底线结果的阻碍[21]。这样，为了确保底线结果的达成可以不惜牺牲他人利益。这种心态降低了个体的同理心，同时也为其实施非伦理行为提供了理由[24]。由底线心态引发的组织成员间对资源的竞争会使人际关系更加紧张[25]，更容易产生针对同事的非伦理行为。有研究发现，底线心态会促进员工对同事的社会阻抑[13]，抑制员工实施助人等组织公民行为[16]。由此，提出以下假设：

假设2下属底线心态促进非伦理行为产生。

2.3 组织竞争氛围调节的道德无涉领导经由下属底线心态与下属非伦理行为的间接关系

结合假设1和假设2，本研究进一步推断在不同强度的组织竞争氛围下，道德无涉领导如何影响下属的底线心态进而作用于下属的非伦理行为。在组织竞争氛围较强的条件下，员工会意识到要获得自我利益必须取得高绩效，而道德无涉领导能使下属感知到为达成底线目标而忽视伦理道德的行事方式能够被领导者接受，因此，为实现自我利益而损害他人利益不会被惩罚，从而形成高水平的底线心态。鉴于此，缺乏道德约束的高底线心态可能会导致员工使用一些打擦边球或不正当的非伦理手段以达成绩效目标，进而加强自己在组织中的竞争力。反之，在组织竞争氛围较弱的条件下，组织对员工的业绩要求较低，道德无涉领导的道德“不作为”难以使员工认识到领导对道德规范的忽视是由于追求底线业绩所致，从而减弱对下属底线心态的正向影响，进而降低为实现业绩目标而采取非伦理行为的可能性。由此，提出以下假设：

假设3组织竞争氛围调节了道德无涉领导与下属非伦理行为经由下属底线心态的间接关系。当组织竞争氛围较强时，这一间接关系较强，反之，则较弱。

3 研究1：问卷调查

3.1 研究样本和调查过程

本研究的问卷调查对象是江苏省某知名高校在职MBA班的学员，遴选被试的标准之一是该学员需要在其工作单位中承担领导者的角色。调研采用的是领导-下属一对一匹配的方式。首先，向相关学员说明本次调查的意图，并询问其是否愿意参与本次调查。然后，采取两阶段的问卷调查方式，将让下属填答的问卷制作成二维码，由领导者(MBA班学员)将其发送给他/她的某位下属，由下属扫码填写，测量道德无涉领导、底线心态以及组织竞争氛围，完成后直接提交后台系统，并为每对领导-下属指定唯一编码用以匹配。共发放下属问卷328份，回收320份，剔除无效问卷后(全部题项选择相同的数值或有明显的选择规律)，得到292份有效的下属问卷。在下属问卷回收两周后开启第二阶段的问卷收集，由领导者(MBA学员)评价下属的非伦理行为，共发放领导问卷292份，回收283份，通过编码与下属的问卷进行匹配后，最终获得283对有效领导-下属配对样本，问卷有效回收率约为97%。在回收的下属有效样本中，性别方面，男性占58.7%、女性占41.3%；年龄方面，最小为20岁，最大为65岁，平均年龄为32岁；教育程度方面，初中及以下占0.7%、高中或中专占2.8%、大学专科占17%、大学本科占68.9%、硕士研究生及以上占10.6%；现单位工作年限方面，1年以下占14.5%、1～3年占27.2%、4～6年占23.0%、7～10年占14.8%、10年以上占20.5%。

3.2 测量工具

本研究的变量测量量表均取自于西方成熟的英文量表，并采用严格的翻译-回译方式确定问卷题项的中文表述[26]。首先，将英文量表翻译成中文，再将中文译回英文，并请英语专业的教授对不通顺之处确定准确的中文表述。本研究中，如无特别说明，量表的题项均采用Likert 5点计分法，1～5表示从“完全不同意”到“ 完全同意”。

(1)道德无涉领导该变量的测量采用QUADE等[3]开发的量表，共4个题项，如“当出现道德问题时，我的主管不会介入”。本研究中，该量表的Cronbach’sα值为0.91。

(2)底线心态该变量的测量采用GREENBAUM等[13]开发的量表，共4个题项，如“我把完成底线业绩看得比任何事情都重要”。本研究中，该量表的Cronbach’sα值为0.87。

(3)组织竞争氛围该变量的测量采用FLETCHER等[19]开发的量表，共4个题项，如“我的主管经常拿我和我同事的业绩进行比较”。本研究中，该量表的Cronbach’sα值为0.83。

(4)非伦理行为该变量的测量采用PATERSON等[27]所开发的量表，共5个题项，如“他/她将别人的功劳占为己有”，均采用Likert 5点计分法，1～5表示从“从来没有过”到“非常频繁”。本研究中，该量表的Cronbach’sα值为0.88。

(5)控制变量参考以往的有关研究(如文献[27])，本研究将可能影响下属非伦理行为的人口统计学变量如性别、年龄、学历和年资作为控制变量。

3.3 数据分析及结果

3.3.1验证性因子分析和共同方法偏差检验

本研究通过运行AMOS 21.0软件进行验证性因子分析，有关结果见表1。由表1可知，四因子模型的各项指标的拟合度均符合标准(χ2/df=2.85,CFI=0.93,TLI=0.91,RMSEA=0.08)，而且相比其他模型有更好的拟合度，验证性因子的结果表明研究变量之间有良好的区别效度。进一步，检验本研究是否会受到共同方法偏差影响。由表1还可知，单因子模型的拟合度较差，各项指标均不符合标准值(χ2/df=14.15,CFI=0.45,TLI=0.37,RMSEA=0.22)，初步判断本研究的共同方法偏差问题并不严重。此外，根据文献[28]的建议，本研究在四因子模型的基础上加入方法因子，如果模型拟合度显著提升0.1则表明存在严重的共同方法偏差。表1中，在四因子模型的基础上加入方法因子后的模型拟合结果表明，仅CFI和TLI提高了0.04和0.05，因此，综合而言本研究不存在严重的共同方法偏差。

表1 验证性因子分析结果(研究1，N=283)

3.3.2描述性统计及相关性分析

研究1中，所有研究变量的描述性统计和相关性分析结果见表2。由表2可知，道德无涉领导与底线心态(r=0.31,p<0.01)、非伦理行为(r=0.50,p<0.01)呈显著正相关关系；组织竞争氛围与底线心态呈显著正相关关系(r=0.22,p<0.01)；底线心态与非伦理行为呈显著正相关关系(r=0.29,p<0.01)。上述相关关系初步验证了研究1中所提出的研究假设。

表2 描述性统计和相关性分析(研究1，N=283)

3.3.3假设检验

本研究采用多元线性回归分析对研究1中的研究假设进行验证。为了降低多重共线性对结果的影响，根据文献[29]的建议，首先，对道德无涉领导、底线心态以及组织竞争氛围进行中心化处理；然后，在中心化处理后再计算道德无涉领导与组织竞争氛围的交乘项。本研究利用PROCESS插件进行有调节的中介回归分析，有关结果见表3。由表3可知，道德无涉领导与组织竞争氛围的交乘项对底线心态有正向影响(b=0.20,p<0.05)。根据文献 [29]建议的软件程序，本研究绘制了简单斜率图(见图2)。由图2可知：当感知到强组织竞争氛围时，道德无涉领导对底线心态的正向影响更强(b=0.42,p<0.001)；当感知到弱组织竞争氛围时，道德无涉领导对底线心态的影响不显著(b=0.13,ns)。以上研究结果表明，组织竞争氛围正向调节了道德无涉领导与底线心态的关系。由此，假设1得到支持。由表3还可知，底线心态正向影响非伦理行为(b=0.11,p<0.01)。由此，假设2得到支持。

表3 回归分析结果(研究1，N=283)

图2 组织竞争氛围对道德无涉领导与下属底线心态关系的调节作用(研究1)

本研究利用文献[30]建议的软件程序进一步检验组织竞争氛围是否会调节底线心态在道德无涉领导与非伦理行为之间的中介作用，结果发现有调节的中介效应值显著(Index=0.02, Boot SE=0.01, Boot 95% CI=[0.001, 0.051])。换言之：当感知到强组织竞争氛围时，道德无涉领导通过底线心态对非伦理行为具有显著正向影响(effect=0.05, Boot SE=0.02, Boot 95% CI=[0.015, 0.087])；当感知到弱组织竞争氛围时，道德无涉领导通过底线心态对非伦理行为的中介作用较低且不显著(effect=0.01, Boot SE=0.01, Boot 95% CI=[-0.006, 0.042])，并且组织竞争氛围在强/弱条件下的中介作用差异显著(diff=0.03, Boot SE=0.02, Boot 95% CI=[0.001, 0.076])，以上结果表明存在有调节的中介效应。由此，假设3得到支持。

研究1中，问卷调查所获数据的分析结果为相关假设所提出的调节和有调节的中介作用提供了支持。然而，研究1中的问卷调查的方式可能存在局限。例如，内部效度偏低[31]以及共同方法偏差的可能性。鉴于此，本研究借鉴文献[32]的做法，采用一项情境实验对相关假设进行进一步检验，以期得出更为稳健的研究结论。

4 研究2：实验研究

4.1 被试

通过方便抽样的方式，本研究课题组成员在微信朋友圈中发布招募情境实验志愿者的广告，招募信息中向志愿者承诺实验数据的保密性以及用途仅为科学研究。此外，同意参与实验的志愿者向其同事转发招募信息的链接可以得到红包奖励。通过滚雪球的方式，本次情境实验总共招募到了256位志愿者，均为企业全职工作人员。实验结束后，本研究课题组通过过滤掉未通过答卷中注意力测试题项样本的方式，最终获得有效样本203份，问卷有效回收率为79%。在有效样本的个体层面中：性别方面，男性占49%、女性占51%；年龄方面，最小为18岁、最大为56岁，平均年龄为30岁。

4.2 实验材料

本研究采用2(道德无涉领导：高vs低)×2(组织竞争氛围：强vs弱)的被试间设计，结合变量定义、测量量表、已有实验研究所使用的情境描述来操纵不同水平的道德无涉领导以及组织竞争氛围。首先，通过一段描述将被试引入到工作情境中。具体如下：

“你目前供职于一家电气设备公司。你们公司主要从事变压器等电气设备的研发、生产和销售等业务。在过去的十几年中，你们公司一直稳步发展，市场份额也在持续增加。在这家公司你已经工作了3年，是营销部某产品线的营销经理，主要负责所在区域的产品营销和维护客户关系。”

接下来，被试会依次阅读到涉及道德无涉领导以及组织竞争氛围的描述。高道德无涉领导的操纵脚本依据文献[3]开发的道德无涉领导量表进行编制。在理论上，低道德无涉领导既可能表现为道德领导，也可能表现为不道德领导[2]。鉴于既道德又不道德的领导难以在同一情境操纵中实现，因此，本研究选择从道德领导的表现设计低道德无涉领导的操纵脚本。具体如下。

(1)高道德无涉领导营销部刘总监是你的直接上司。你在日常销售业务中经常会涉及与道德有关的问题。例如，是否应该为了获得销售订单而使用返利或者夸大产品的实际功效等不正当竞争手段。刘总监作为部门的管理者，在遇到上述问题时完全不会介入，而且经常回避涉及道德问题的销售决策讨论。当需要做出决定时，刘总监会表现出中立的态度，从未明确地反对使用不正当的竞争手段。刘总监经常回避涉及销售业绩与道德两难问题的领导责任，当有人因为销售中出现道德问题需要向其咨询时，经常得不到回应。

(2)低道德无涉领导营销部刘总监是你的直接上司。你在日常销售业务中经常会涉及与道德有关的问题。例如，是否应该为了获得销售订单而使用返利或者夸大产品的实际功效等不正当竞争手段。刘总监作为部门的管理者，在遇到上述问题时会完全介入，而且经常参与涉及道德问题的销售决策讨论。当需要做出决定时，他会坚持维护商业伦理，保持鲜明且始终如一的态度。刘总监不会回避涉及销售业绩与道德两难问题的领导责任，当有人因为销售中出现道德问题向其咨询时，随时都能得到他的回应。

组织竞争氛围的脚本根据WISSE等[33]的情境实验所使用的操纵材料，以及FLETCHER等[19]所使用的竞争氛围量表进行编制。具体如下。

(3)强组织竞争氛围你们公司的内部竞争非常激烈。每年年末，公司会将每位员工的业绩表现由高到低进行排名，只有表现超过其他同级员工才能获得公司的奖励和晋升，因此，每个人都想成为业绩最好的人。公司鼓励员工之间进行内部竞争，刘总监经常将你的业绩与其他产品线营销经理的业绩进行比较，同级的其他同事也会相互比较业绩高低。

(4)弱组织竞争氛围你们公司内部的竞争并不激烈。每年年末，公司从不将每位员工的业绩表现由高到低进行排名，大多数员工都有机会得到奖励和晋升。公司不提倡员工之间进行内部竞争，刘总监不会比较营销经理们的业绩，不同产品线的同级营销经理之间也不会相互比较销售业绩。

4.3 反应量表

反应量表首先测量的是被试是否准确接收到了道德无涉领导、组织竞争氛围的刺激，其中，采用两个题项测量道德无涉领导(“当出现道德问题时，刘总监不会介入”；“刘总监回避涉及道德层面的责任”)，采用两个题项测量组织竞争氛围(“本公司鼓励内部竞争以取得最佳业绩”；“只有表现得比其他人更好，你才能得到本公司的认可”)。道德无涉领导和组织竞争氛围的测量均采用Likert 5点计分法(1～5表示从“完全不同意”到“完全同意”)。为了测试被试是否认真作答，本研究利用两道注意力测试题项进行甄别，要求被试在“是”和“否”之间进行选择。两道题项为“你在这家公司工作已经有20年了”和“你的直接上司是营销部王总监”。

反应量表的第二部分测量的是底线心态和非伦理行为。对于底线心态，本研究采用文献[13]开发的量表，共4个题项，与研究1所使用的量表相同，该量表的Cronbach’sα值为0.90。对于非伦理行为，本研究参考文献[34]对非伦理行为操作性定义，以商业贿赂行为编制以下情境。具体如下：

“据你所知，某经销商近日对选择你负责的产品还是其他竞品犹豫不决，如果你能给予该经销商一些额外的回扣，公司中标的机会将非常大，你是否会为了拿下这单销售而给经销商额外的回扣？”

研究者要求被试从Likert 5点尺度中进行选择，其中，1代表“绝对不会有商业贿赂”，5代表“绝对会有商业贿赂”。最后，本研究要求被试提供性别和年龄的人口统计学信息。

4.4 实验程序与控制

本次情境实验在指导语中提示被试认真、仔细地阅读材料，假想自己就是材料中的主人公，阅读完材料后依据真实感受回答后面的问题。情境实验的4种情境采用随机的方式发放，并且通过调换道德无涉领导和组织竞争氛围呈现的顺序来减少顺序效应，即每种情境有大约一半数量的实验材料首先描述道德无涉领导，进而描述组织竞争氛围，而这种情境的另一半材料呈现的顺序则相反，被试完成答卷后均可获得微信红包奖励。最终4种情境的有效被试人数分别如下：①高道德无涉领导，强组织竞争氛围51人；②高道德无涉领导，弱组织竞争氛围50人；③低道德无涉领导，强组织竞争氛围51人；④低道德无涉领导，弱组织竞争氛围51人。

4.5 实验结果

4.5.1操纵有效性检验

本研究首先对道德无涉领导和组织竞争氛围的操纵是否有效进行检验。独立样本T检验的结果显示：针对道德无涉领导的操纵，在高道德无涉领导的情境下，被试道德无涉领导的知觉显著高于低道德无涉领导的情境(M高道德无涉领导=4.43，M低道德无涉领导=1.38，t(201)=30.93，p<0.001)；针对组织竞争氛围的操纵，在强组织竞争氛围的情境下，被试组织竞争氛围的知觉显著高于弱组织竞争氛围的情境(M强组织竞争氛围=4.51，M弱组织竞争氛围=1.91，t(201)=23.06，p<0.001)。综上所述，本研究对道德无涉领导和组织竞争氛围的操纵有效。

4.5.2研究假设检验

研究2中，变量的均值、标准差和相关系数见表4。首先，为了降低多重共线性的影响，本研究在进行回归分析前对道德无涉领导、底线心态、非伦理行为和组织竞争氛围进行标准化处理。在SPSS 23.0软件中运行PROCESS 插件来检验研究2中的相关假设。有调节的中介模型的回归结果见表5。由表5可知，道德无涉领导与组织竞争氛围的交乘项对底线心态有正向影响(b=0.14,p<0.05)，这表明组织竞争氛围对道德无涉领导与底线心态的关系有正向的调节作用，有关简单斜率图见图3。由图3可知：道德无涉领导在强组织竞争氛围的条件下对底线心态的影响更强(b=0.53,p<0.001)，在弱组织竞争氛围的条件下对底线心态的影响减弱(b=0.26,p<0.01)，因此，假设1得到支持。底线心态与非伦理行为正相关(b=0.34,p<0.001)，因此，假设2得到支持。

表4 描述性统计和相关性分析(研究2，N=203)

表5 回归分析结果(研究2，N=203)

图3 组织竞争氛围对道德无涉领导与下属底线心态关系的调节作用(研究2)

然后，本研究进一步发现有调节的中介效应值显著(Index=0.05, Boot SE=0.02, Boot 95% CI [0.01, 0.09])。在组织竞争氛围较强的条件下，道德无涉领导通过底线心态对非伦理行为的影响(effect=0.18, Boot SE=0.05, Boot 95% CI [0.09, 0.29])高于组织竞争氛围较弱的条件(effect=0.09, Boot SE=0.04, Boot 95% CI [0.03, 0.17])，强/弱组织竞争氛围下的间接效应差异显著(diff=0.09, Boot SE=0.04, Boot 95% CI [0.01, 0.18])，表明有调节的中介效果存在。由此，假设3得到支持。

5 结论和讨论

本研究主要得出以下结论：①当组织竞争氛围较强时，道德无涉领导对下属底线心态有更强的正向影响；反之，当组织竞争氛围较弱时，道德无涉领导对下属底线心态的影响减弱。②下属高底线心态促使其产生非伦理行为。③组织竞争氛围调节了道德无涉领导经由底线心态对下属非伦理行为的间接影响。即：强组织竞争氛围促使下属在高道德无涉领导的影响下产生更高水平的底线心态，进一步使其在工作场所中表现出非伦理行为。

本研究的理论贡献主要在于：①响应文献[2,3]的呼吁，在中国本土情境下开展道德无涉领导的实证研究，不仅有助于填补道德维度领导力的研究缺口，也丰富了员工非伦理行为前因的相关研究。本研究将道德无涉领导与下属非伦理行为相联系，证明领导道德“不作为”在竞争情境下会导致员工发生非伦理行为，进而有助于更好地理解道德无涉领导的“黑暗面”，并为这一领导力研究的新领域贡献有创新意义的知识。②在组织竞争氛围背景下探讨道德无涉领导的作用，识别道德无涉领导发挥影响的边界条件。已有研究从组织伦理环境的视角探讨道德无涉领导发挥作用的情境[3]，本研究则从组织竞争氛围的角度为理解道德无涉领导影响非伦理行为的背景条件提供了新的认知。目标屏蔽理论指出，个体对屏蔽其他目标的程度取决于关键目标对个体的重要性，即个体对关键目标越重视，屏蔽其他目标的程度越高[11]。道德无涉领导使下属认为领导者不关注商业道德，但员工是否因此关注绩效目标从而屏蔽道德目标有赖于环境发出有关绩效重要性的信号。本研究发现，组织竞争氛围是道德无涉领导下的员工仅仅关注绩效目标而忽视伦理道德并进而导致非伦理行为的重要线索。此外，本研究还揭示了在不同组织竞争氛围下，道德无涉领导影响后果的差异。即尽管将道德无涉领导的影响放在组织竞争氛围下加以考察，研究结论却并非说明组织竞争是非伦理行为发生的主要根源，而是强调在当前高组织竞争普遍存在的条件下领导道德管理的重要性。③发现底线心态是强组织竞争氛围下道德无涉领导影响非伦理行为的中介机制，为文献[3]中所关注的道德无涉领导影响非伦理行为的过程补充了新颖的认知。QUADE等[3]基于道德意志理论，从道德认知角度探索道德无涉领导的作用机制，发现道德无涉领导降低下属的道德勇气，进而增加工作场所的非伦理行为。本研究则基于目标屏蔽理论并在组织竞争背景下，从底线心态的视角揭开道德无涉领导影响非伦理行为关系的机制“黑箱”。底线心态是最近伦理行为研究关注的热点，本研究的发现表明，道德无涉领导在竞争条件下会促进下属的底线心态，使其仅关注绩效而放弃道德关注，进而产生非伦理行为。这样便从理论上拓展了道德无涉领导作用机制的研究视角，也丰富了员工层面底线心态的前因和后果的相关研究。

本研究的管理启示在于：①组织中屡见不鲜的道德失范事件提示组织管理者应当加强对组织伦理道德的建设。本研究发现，道德无涉领导是造成员工非伦理行为的重要影响因素之一，而这一因素在当前仍被大多数本土组织所忽略。本研究的结论有助于实践界重视组织中的道德无涉领导，提示组织关注道德“不作为”的领导者可能会对下属产生不良的示范和引导作用。鉴于此，组织可以加强对领导者商业伦理的培训、考核，在设计薪酬管理体系时也注意融入对领导者德行的考察，鼓励领导者坚守商业伦理，积极向下属强调义利并重的观念。②组织应当采取措施构建良性的竞争氛围。尽管组织竞争氛围能有效促进员工绩效表现，但也可能导致员工采用非正当手段争夺工作资源，从而不利于组织整体绩效和可持续发展。由此，构建良性的组织竞争氛围不仅能提高员工的工作积极性和完成目标任务的动力，还利于组织内部保持融洽的人际关系，实现合作共赢。鉴于此，组织管理者可以通过以下方式构建良性的竞争氛围：设定团队目标奖励进而提升团队协作能力；在制定规则，尤其是设定绩效考核目标的过程中避免“一刀切”，重视员工的差异性，及时获取员工的意见反馈；构建平等、透明的选拔和晋升机制，有助于提升员工的公平竞争意识；严格控制恶性组织竞争活动，提升员工的正面竞争感知。

6 研究局限和未来展望

本研究也存在以下局限性：①在问卷调查过程中，员工是在同一时点评价道德无涉领导、组织竞争氛围和底线心态。未来研究中，可先由员工评价道德无涉领导、组织竞争氛围，然后间隔一段时间后再评价底线心态，以更进一步降低共同方法偏差的影响。②情境实验中，相对于高道德无涉领导的道德“不作为”，低道德无涉领导表示领导的道德“作为”。即低道德无涉领导可能体现为道德/不道德领导。本研究虽选取道德型领导作为高道德无涉领导的反向，然而道德型领导并未能全面反映低道德无涉领导所涵盖的领导行为类型。在未来的情境实验研究中，可进一步完善对低道德无涉领导的操纵方式(如增加选择不道德领导作为高道德无涉领导的反向)。③道德无涉领导可能对管理效力和业绩存在促进作用[2]，但本研究仅关注了道德无涉领导的“黑暗面”。未来研究可以探索道德无涉领导的建设性和破坏性并存的双刃剑效应，从而对道德无涉领导的影响效果获取更加全面的认知。