杨红霞 北京市育鸿学校

北京市育鸿学校创建于1962年,地处空军大院，其前身是空军直属子弟学校——育鸿小学，学校是在首任空军司令员刘亚楼同志亲切关怀下成立的。1964 年12 月移交海淀区教育局，1970 年增设初中部，1998 年5 月被海淀区教委批准为“九年一贯制”试点校。学校占地面积15 亩，目前教学班共有39 个（小学25 个，中学14 个），学生总计1413 人，教职员工总计116人。我校被批准为九年一贯制试点校以来，一直在贯通、衔接、管理模式等方面进行探索和研究，积极凸显育鸿学校办学特色，实现六加三大于九的整体优化。

苏霍姆林斯基说，校长对学校的领导，首先是教育思想的领导，其次才是行政上的领导。在管理模式上，我校经历了以下过程：1998～2008 年尝试“分中小学部、三三三”模式、2009～2015 年探索“条块结合”模式、2016～2019 年尝试“全部条状”的管理模式、2019 年9 月份开始试行“扁平化”管理模式。虽然在九年一贯制办学体制下，经过不断探索，我们已经取得了一些成绩，但在办学过程中也碰到了很多困难。为了办出优质的九年一贯制学校，我们经过多渠道、多形式进行多次研讨，最后决定重点还是在管理模式上进行探索和实践。

探寻扁平化管理模式路径

扁平化管理模式兴起于企业管理，所谓扁平化管理指的是通过减少中间层，扩大信息流通的范围，从而增加管理幅度。这一模式强调简化组织结构，减少管理层次，纵向压缩管理层级，横向整合各部室职责，并减少有关管理部门，从而使得整体组织结构扁平化。基于此，针对中小学管理现状，我们将扁平化管理模式运用于学校管理中。首先，通过查阅和学习相关文献，对扁平化管理模式的利弊进行深入分析；再结合学校实际情况，制定适合本校发展的管理模式，边实践边研究边总结；将学校发展的机制、课程、核心理念等从上到下地实行顶层设计，以此推动学校各项工作的顺利开展，并作为年级工作的指导方向。

同时，以质量为目标的教育改革路径探索与框架建设是学校办教育的逻辑起点，为此，我们将运行“扁平化”管理模式的组织架构由原来的办公室更名为人力资源服务中心、总务处更名为后勤保障服务中心、教务处更名为教育服务中心、教科室更名为教科研服务中心，新设教师发展服务中心、学生发展服务中心和课程研发中心，将九个年级分为四段，即四个级部（1～2 年级、3～5 年级、6～7 年级、8～9 年级），每个级部由一位主任负责，统管教育教学工作，共七中心四个级部，无论是中心负责人还是级部负责人都直接对校长负责，减少了以往的层级关系。

实施扁平化管理模式的思路

决策的制定：压缩管理层级，重新构建管理团队。学校的任何实践活动无不包含着决策制定的过程和决策执行的过程。学校管理的实质就是控制决策的过程，决策是学校管理的核心。压缩管理层级，重在条块结合。为了减少中间管理层，学校实行“条块”两条腿走路，所谓“块”即“级部”，所谓“条”即“七中心”。各块面对学生既有行为规范的教育、德育活动的开展，又有教学质量的监控和保证；“块”中有“条”，“条”中含“块”。

评价方案的制定：建立一套适合我校扁平化管理考核制度。首先，在干部用人上，深化全员聘任制，择优用人，动态管理，为各个年级科学制定系列规范的培训计划，切实提高年级干部的管理水平。其次，年级扁平化管理对学校的中层功能进行了调整，年级主任的管理权限增加，年级主任要为教师创造教育教学展评等机会、带领教师积极参加其他职能部门组织的活动。这样的全方位全过程管理，有利于激发干部的积极性和创造性，有利于提升学校整体办学水平。

树立竞争意识：努力营造适合扁平化管理的民主、平等、积极主动、敢于创新的文化氛围。一支高质量的团队需要相互支持，共享成果，将彼此的作用联结起来，将个人智慧逐渐转变为一加一大于二的团队智慧与力量，使团队工作的成果最大化，因此要充分发挥管理团队的作用，为管理团队的发展提供便利和支持。关于级部主任采用竞聘上岗，实现干部的优选，四个级部主任负责的年级相对不变。

扁平化管理的优势

由于压缩了管理层级，也就缩小了教师管理体系中“金字塔”底层到顶端的距离，扩大了资源共享，有利于学校的综合化管理。传统的直线型(也叫金字塔形)管理构架中，中间职能部门的权力较大，在上传下达的过程中容易出现协调不到位、信息传递慢甚至以讹传讹的问题。众所周知，“传话游戏”传到最后一个人，可能意思会变得面目全非。下级的建议和反馈渠道不够畅通造成效率大打折扣等现象。而扁平化管理减少了中间环节，使信息直接在年级和最高管理者之间上传下达，效率更高。

权力中心逐渐下移，各个部门之间相对独立，这样可以最大限度减少决策在时间和空间上的延迟过程，提高决策民主化和效率，同时降低决策错误带来的损失。扁平化管理模式强调权利、目标和任务分解，强化责权对等的管理方式，具有调动基层创造性、积极性，降低管理成本，提高管理效率等作用。在扁平化管理中，年级责任行政统管年级的教育教学，直接对校长负责，问责权力非常明确。

有助于培养优秀管理人才，实现管理干部培养的最大效能。一方面，扁平化管理有利于管理人才的培养。更加全面地看待问题、协调事务，使诸多干部脱颖而出，由于管理层级的减少，各个层级的人才更能够迅速成长，更容易完成团队建设。另一方面，由于不同的年级围绕各自的目标和任务采取不同的措施，一些管理思想会在实践中迅速得到检验，并传承给其他年级借鉴。学校的管理方式方法也会不断丰富，一些有冲劲、有潜力的人才容易被发现和得到较大程度的锻炼，有利于学校的长远发展。总之，运用多种形式提高干部的管理协调能力，做好纵向横向的沟通协调，增强学校各部门与各年级的统筹协调职能，能够进一步发挥扁平化管理模式对学校管理的促进作用。

提升年级组地位，赋予年级组及年级主任相应的权力。将扁平化管理应用于学校年级组管理，需要年级组改变以往组织与实施功能的角色定位，进而转变为“自主管理”。年级主任应当成为第一责任人，全面负责本年级所有教育教学工作；年级主任拥有实际的指导与评价教育教学的权利，让年级主任负责，可以树立威信，使其承担管理者与服务者的双重角色；年级主任有权对干涉学校正常教育教学的活动说“不”，也有权安排整个年级组的各项活动，加大年级组教育教学自主权。这样，年级组才能正常有序地开展各项工作，其他中心都是为各年级服务的。

实施扁平化管理的弊端

各职能部门与级部关系的处理容易造成混乱。年级的处理权增加，一些原本由职能部门负责的事情，年级就可以根据年级目标自行决定。长此以往，难免会削弱职能部门的权力与职责，如何恰当界定职能部门的职责显得尤为重要。

容易形成“小团体”。年级施行扁平化管理，分管行政、年级组长、班主任、学科教师由于紧密的工作关系，自然会形成利益共同体。但在扁平化管理构架中，分管年级的行政同时也是各职能部门的领导，在处理公务中是否会偏袒自己所在年级教师的问题值得商榷。

在年级管理中，责任行政拥有较大话语权和决策权，与传统管理构架相比，由于职能部门的参与、决策减少，就会出现年级主任说了算的现象，管理上、决策上的失误概率就会增加。另外，还会出现由于年级各自为政，年级领导对非本年级提出的意见和建议难以得到采纳的情况。

容易忽视过程性评价。在以往的管理构架中，过程性评价一般由各职能部门负责。而在扁平化管理中年级直接向校长室负责，年级主任带领全体教师完成学校下达的各项任务，无论是德育目标还是教学目标等。这样在实施过程中，往往容易出现年级组“报喜不报忧”的现象。职能部门往往对过程中出现的问题不敢大胆提出来，或者存在事不关己高高挂起的心态。这也难免助长年级组工作的功利性，对学校发展不利。

打造学校整体特色有困难。分年级进行扁平化管理，给各年级提供了施展手脚的空间，能够充分发挥教师们的聪明才智，也会导致各个年级的管理模式都不相同。那么，学校整体的教育教学特色如何在各个年级中得到体现？虽然在一些大型活动的筹办中，各年级表面上能够对学校办学思想给予充分理解或创造性地体现在年级管理中，但学校办学思想却经常在实践中被忽略，或者在实施中大打折扣。这些都会对学校特色的打造产生一定的负面影响。

扁平化管理模式的中轴线

扁平化管理模式的应用主要体现在一贯制学校对于原有管理的突破和创新，而学校管理模式创新主要体现在学校组织架构的变化上。因为，组织架构对于学校管理和运转起着至关重要的作用，它决定着学校的发展规划、决策执行、信息传送、资源调配等。基于此，我们在实施扁平化管理时倡导“管理的一体化”，突出“一体化、中小衔接、一贯”的特点，以促进学校形成共识，提高办学效益。

教师队伍建设一体化 “教师队伍建设一体化”包括师资培训一体化、校本教研一体化和科研管理一体化。一贯制学校往往需要涉及不同学段、不同学术背景、不同成长经历的教师，这种差异有利于教师的专业发展。为此，在促进教师队伍建设一体化方面，我校主要采取培训、教研、课程开发、科研、名师引领等多种方式，从教师的理念更新、教学能力提升、教育能力发展、反思能力形成、实践能力发展等方面推进教师专业成长。

办学特色模式一体化 学校利用校内资源，积极挖掘周边资源，助力学校育人目标的实现。例如，我校充分利空军资源，让学生走进军营，形成学校的德育特色。2012年学校正式启动“我爱祖国的蓝天”德育特色教育活动，并与空军部队、干休所和博物馆建立了密切联系，建立了包括传统教育、示范教育基、观摩实践等七大类十四个国防教育实践基地。并在此基础上，每年组织不同年级的学生深入部队和军营，军事训练、参观体验，学习空军文化精髓，锤炼坚强意志，为他们将来能够展宏图大业、报效祖国打下坚实基础。

育人方式一体化 一贯制学校在开展系统的青少年德育工作方面具有学制上的先天优势。我校学生年龄跨度涵盖6～15 岁，有利于学校设计系统的育人目标，构建德育课程，开展连贯的育人活动，进而提高学校德育工作的实效性，促进学生身心健康发展。例如，德育课堂。课堂教学是实施德育教育的主渠道，是学校实施德育一体化全员育人的重要举措，也是教师履行教书育人职责的重要体现。我校积极整合中小学思品等学科教材，构建“一体化的德育课程”，德育处、教学处共同研究制定学科育人方案，形成九个年段的教育层次递进，科学育人，让每个学生都轮训一遍。再提出新的训练内容要求，如此往复，不断提升，既培养了学生的思想感情、道德情操，又训练了学生的记忆、观察、写作、表达能力，为学生的综合素质提高打下了坚实的基础。再如，德育大讲堂。学校开设蓝天德育大讲堂，内容涉及科技、心理、国防、安全教育等内容。充分利用中午管理办和每周的班队会时间，合理规划安排讲堂内容，讲堂讲师由专家、教师、家长、学生等人员组成，分年段通过电视转播的形式对学生进行宣讲，根据内容不同，年段分层也不一样。大讲堂受到了各年级学生的喜爱，也成为蓝天课程的重要内容。

课程设置一体化 一贯制学校因其管理体制机制的一体化，课程开发和实施更加注重衔接和系统性，能更好地发挥其育人价值，为学生的持续发展奠定坚实的基础。与分学段课程设置相比，一贯制课程创新需要体现以下几方面：课程规划在纵向上实现贯通，知识、技能、方法学习呈阶梯式上升；课程实施在横向上加强学科联动、融通，体现多学科整合和综合育人的思想。例如，我校借助地处空军大院的优势，开发了“蓝天”德育课程。

中小衔接无缝化 做好中小衔接有利于学校整体构建九年一贯的义务教育体系。为了做好无缝衔接，从2009 年9 月起我校便开始尝试“九下六，一带一”模式。中小学教师共同组建新的年级组，即九年级教师送走毕业班后进入六年级，四个班分别由两名中学教师和两名小学教师担任班主任，其中一名中学语文教师与一名小学数学教师搭班，一名中学数学教师与一名小学语文教师搭班，以便中学教师更早、更快地了解即将进入中学的小学毕业生，更利于加强中小学教师之间的交流，形成有效的衔接。

任何事物都具有两面性，扁平化管理模式既有它的优势，也存在弊端。我们在后续的试行中，需要边行动边总结，不断梳理经验。更要深刻理解扁平化管理的内涵及目的，认清实际情况，充分考虑地域文化因素并结合当前教育改革形式，来进行管理模式的变革。