文/龚俊峰

在绩效管理项目中，绩效指标词典是一项非常重要的交付成果。但是，很多人力资源从业者对绩效指标词典还存在一些误解。第一个认知误区就是认为绩效指标词典只是各类指标的汇总，比如我们在很多工具书中都能看到绩效考核指标汇编，但事实上这些指标的参考意义大于实际意义，企业不可直接照搬照抄。第二个误区是单纯根据岗位职责来提炼绩效指标词典。尽管以这种方法提炼出的绩效指标词典应用性有了很大的提高，但是，如果没有组织目标作为牵引，绩效指标词典也只能是一个简单的工具，更多时候只能流于形式。

那么，绩效指标词典作为战略执行检查的依据，如何才能真正有效、实用呢？这就需要在编制绩效指标词典时从方法、流程、应用三个层面加以规范。

方法篇

编制绩效指标词典需要掌握很多技巧，例如指标命名规则、目标界定方法、权重设计技巧以及评分描述设计等。绩效指标词典设计的方法论是指标设计的基础，是每一位HR 或部门管理者都应该掌握的知识。

●指标命名规则

在进行指标命名的时候需要遵守三个基本原则，一是不要将绩效指标等同于岗位职责；二是绩效指标要符合简洁原则；三是绩效指标要符合SMART 原则。

在进行指标命名的时候，可以采用“任务名词+关键结果描述”或“任务动词+关键结果描述”的形式。例如“招聘计划完成率”这个指标，“招聘计划”是任务名词，“完成率”是关键结果。通过这种方法，我们可以对90%以上的考核指标做出比较精准的命名。

●目标界定的方法

在绩效管理流程中，对目标值进行界定是重中之重。更多的时候，目标设置是老板和员工之间的一场博弈。老板希望员工创造更好的业绩，于是就在下任务的时候提出一个极具挑战性的目标；员工为了能够拿到奖金，会对老板提出的目标讨价还价，最后双方达成“一致”。

但是，这种看似一致的结果，其实是一场“零和游戏”，对员工收入增长和企业发展都没有实质性的帮助，从本质上来看甚至是牺牲了企业的利益。要解决这个问题，需要从以下几个方面入手：一是建立短期、中期、长期的激励机制，让员工不能只关注眼前的利益；二是建立数据分析体系，通过历史数据、终端数据、行业数据等，结合企业现状和发展目标，运用回归分析等工具来预测一个相对合理的目标值；三是采用合理的目标设计方法，比如“联合利润基数法”，可以很好地解决指标博弈的问题；四是建立一致的战略沟通体系，只有“力出一孔”才能“利出一孔”；五是建立基于价值创造的奖励机制，避免出现搭便车现象。

●权重设计的方法

权重设计的方法有很多，例如排序法、对比法、因素法等。同时，也有一些专家建议权重最高值不超过40%，最低不低于5%。笔者不完全认同这些观点。

原因在于，一是企业发展阶段不同，绩效管理的侧重点也不同，权重设置一定会突破这些原则。例如在组织发展初期，企业为了生存，指标数量很少，指标权重一定会突破40%；二是上述方法在指标权重设计过程中有炫技的成分，在实际操作中，采用经验法和上述方法得出的结果往往不会有太大的差异。不过，上述方法在人力资源管理其他领域的应用还是很有实效的。

●评分描述设计

评分描述是方法篇中最有技术含量的模块，常用的评分法包括减分法、非此即彼法、比率法三类，其中最难的是比率法。

比率法最常用的应用场景是指标极性越大越好的指标，例如招聘计划完成率。假如“招聘计划完成率”这个指标的权重是20分，实际完成率是80%，那么这项考核得分为“20×80%=16 分”，计算方法非常简单。

如果我们把“招聘计划完成率”换成“预算准确率”，并且要求准确率是±5%，这时，对比率法的计算逻辑就要做出调整。在设计评分描述时，除了要考虑指标极性之外，还要考虑指标的否决场景。

在进行评分描述设计时，我们可以遵守一个基本逻辑——用三段法进行指标的评分描述设计，即得满分或加分的情况、容错范围的扣分情况、不可出现的情况。我们可以界定预算准确率在±5%以内满分，偏差超过10%不得分，偏差在5%到10%之间设计扣分计算方法（容错范围内）。

流程篇

绩效指标词典的设计应该基于对组织目标的驱动。一套完整的绩效指标词典设计流程包括战略选择、战略地图编制、战略主题说明、关键指标设计、指标分解、指标选择、指标定义、编制成册等主要步骤。

●组织战略确定

组织战略确定包括战略选择和战略描述两部分。其中，战略选择就是选择做什么和不做什么，两者具有同等重要的地位；战略描述不是研究“未来做什么”，而是研究“现在做什么才会有未来”。

制定组织战略常用的理论工具包括价值链分析、SWOT 分析、PEST 分析、五力模型理论等，战略描述常用的工具包括鱼骨图、价值树、战略地图。从工具的结构性和系统性来看，大多数优秀企业都选择了战略地图来进行企业战略描述。

战略地图是从平衡计分卡的四层面模型发展起来的，它从财务、客户、内部营运、学习成长等维度演绎了企业价值创造流程，能够很好地兼顾结果导向和过程导向的平衡，兼顾短期目标和长期目标的平衡，兼顾财务指标与非财务指标的平衡，是企业战略管理的基础。

●战略主题说明

在战略地图中，每一个维度的关键环节都是一个战略主题，战略主题可以对标目标与关键成果法（OKR）中的目标，也可以把战略主题理解为关键成功要素（KSF）或关键成功因素（CSF)，它们是对驱动组织朝着期望方向前进的定性描述，可以不必强调如何量化。

由于战略主题是一种定性描述，因此在完成战略主题的界定后，需要对每一项战略主题进行解释说明。战略主题说明可以对标OKR 中的KR，是一种定量描述，用于衡量制定目标的达成情况，战略主题说明是组织提取KPI 的直接依据。

●目标对齐

目标对齐一般包括两个维度，一是目标自上而下对齐（纵向对齐），二是目标在价值链流程上自前向后对齐（横向对齐）。

我们没有用到“目标分解”，就是为了避免大家在理解上出现偏差，进而出现指标分解过度的情况。例如，在极端情况下，分管领导、部门经理、员工的考核指标都一样，在管理中就会出现搭便车的情况，根本无法实现绩效管理的区分目的。

不采用“目标分解”的第二个原因是目标进行纵向对齐的时候还应该考虑目标演绎。例如，销售部最重要的指标是持续地完成公司的销售任务，要实现销售的持续增长，需要关注两个指标，一个是实际的销售额，另外一个是渠道的覆盖率。从指标设置来说，销售经理的考核指标可以只有销售额，但销售员的考核指标除了销售额之外，还应该有一定比重的覆盖指标。只有同时关注过程和结果，才有可能实现销售的持续增长。

在进行指标横向对齐的时候，我们需要用到指标规划矩阵（纵向是战略主题描述，横向是关联部门）来界定指标与各个部门的关联强度。例如，销售人员为了实现业绩的持续增长，除了渠道覆盖之外，还需要市场部通过产品规划和营销推广来提升品牌的第一提及率，需要研发部门通过技术改良让产品功能更符合客户的需求；需要生产计划部门优化工艺流程，确保客户能更快地获得更好的产品。

●指标定义与筛选

指标定义包括指标命名、目标设置、权重设置、评分描述设置等。

指标筛选的方法有两种，第一种是大家都很熟悉的SMART 法则，例如，“提高产品收率”这个指标就不符合SMART 法则中的具体原则，不能算是一个好的指标。第二种方法是八维度法，即从指标是否容易理解、是否可控、是否可以信任、是否可以实施、是否可以衡量、是否可以低成本获得、是否与整体战略一致、是否与整体指标一致八个维度来判定指标是否可应用。八维度法是非常有效的指标筛选方法。

应用篇

通过以上流程，我们将基于战略地图的绩效指标和基于岗位职责的绩效指标归类成册，形成一套应用性较强的绩效指标手册。

在实际应用中，我们要遵循“少则得，多则惑”这一基本原则。很多管理书籍提出KPI的数量不宜过多，一般5—8 个为宜。但实际上，5—8 个指标依然很多，从真正的管理角度来看，关键绩效指标有3 个左右就可以了，只有这样才能够保证任务足够聚焦。

无独有偶，英特尔公司前CEO 安迪·格鲁夫在谈到OKR 的应用时也提出：“OKR 的宗旨是要促进聚焦。如果我们什么都想做，就会什么也做不好。少量经过仔细甄选的目标，会清晰地传达出我们希望做什么、不希望做什么的信息。如果想让目标管理系统系统地运转起来，我们就必须这么做。”

绩效指标词典的设计依据是战略地图和部门职能。经验告诉我们，每个部门都能在这个系统中至少产生数十个指标，要想同时做好这些指标几乎是不可能的。因此，在管理中需要做减法，用帕累托法则和四象限时间管理法则来甄别出真正重要的工作。聚焦目标方能产生价值。

当然，在绩效管理中只考核三个左右的指标会产生很多事情没人愿意负责的风险。因此，在进行指标设计时，除了需要筛选出关键指标之外，还应该从指标导向、指标属性等方面对指标进行归类，对不同的指标类别采用不同的管理策略，在绩效管理中兼顾指标的关键性和完整性。