王云红

（江山浩然会计师事务所，浙江 衢州 324100）

精细化管理，注重管理的精细、精准、精确，通过这一管理模式，能够精准了解企业陈本管理现状，精准总结企业成本管理的问题，精准分析其问题产生原因，并为制定精准有效的成本管理策略提供支持和依据。但在具体操作中，这一工作依然存在不足之处，影响其应用效果，难以实现价值“最大化”。因此，需要在有关方面加强研究投入，合理制定相关应用策略并实施，使精细化管理有效融入企业成本管理之中，提升企业成本管理水平。

一、精细化管理在企业成本管理中应用要点

精细化管理在企业成本管理中应用时，为了保证其达到预期目标，提升其应用效果，应注意以下要点：其一，协调性。精细化管理在企业成本管理中应用时，必须体现协调性的特点，这样才能保证相关工作优质高效开展。否则将会产生内部矛盾，影响精细化管理工作的落实。例如，在企业成本管理中融入精细化管理理念之后，相应的管理目标、制度等也需随之调整，使其与精细化管理相协调，为这一工作落实提供保障和支持；其二，实效性。在企业成本管理中使用精细化管理方法和模式，必须注重相应管理目标的实现和问题的解决，从而强化这一方法应用效果，否则将会降低其应用价值。例如，企业原有的成本管理较为粗放，导致管理人员难以准确发现某一项成本管理中的问题，从而问题产生原因分析和策略制定的精准性，不利于问题解决。在采取精细化管理模式之后，应注重这一问题的解决；其三，全面性。精细化管理在企业成本管理中应用时，应全面实施，体现统筹性思维，这样才能有利于企业成本管理水平的提升；其四，可行性。精细化管理属于新时期背景下的一种新的管理模式，其与其他管理模式存在差异，将会在一定程度上增加管理工作量。具体体现在管理内容、管理范围、管理要求等方面。尤其是在企业成本管理中，涉及的管理内容相对复杂，在使用精细化管理时，应做到“适度”，保证这一工作过便于开展。例如，在实施精细化管理时，对于成本划分存在多种方式，可以将部门、时期、项目等划分依据，在满足需要的基础之上，尽量选择适用的划分标准降低工作量。此外，精细化管理的应用，必须体现持续性特点，长期开展，满足企业发展所需，这样才能在维持企业成本管理原有成果的基础之上，进一步提升其水平和价值。

二、精细化管理在企业成本管理中应用问题

经过总结，精细化管理在企业成本管理中应用时，存在相应的问题，从而影响这一工作开展的实际效果，具体表现在以下三个方面。

（一）精细化管理应用氛围较差

精细化管理在企业成本管理中应用时，应建立全员参与的氛围，这样才有利于这一工作的推进。但是，当前企业在有关方面的氛围较差，致使精细化管理难以有效实施。例如，一些员工对于精细化管理了解较少，且对其在企业成本管理中如何应用关注程度不够，只是机械化的执行相关模式和要求，并未思考如何将这一工作做得更好，过于被动，影响实际效果。分析其原因，主要来自三个方面：其一，员工缺乏精细化管理意识。在实践过程中，除财务部门意外的其他部门员工，认为精细化管理在企业成本管理中如何应用属于财务部门工作职责，并不属于自身岗位职责范畴，因此，在有关方面缺乏主动开展这一工作的意识；其二，员工对于精细化管理认识片面。企业一些员工片面地认为基于精细化的成本管理工作，属于强化对其工作监管力度，且管理更加严格，这在一定程度上增加其工作压力，所以，产生一种逆反心理和情绪化表现，影响这一工作开展；其三，缺乏精细化管理参与动力。企业员工在参与精细化管理过程中，认为这一工作开展效果如何，对其业绩和其他方面并不具有影响，从而导致其缺乏动力，不利于精细化管理在企业成本管理中应用目标的达成。

（二）精细化管理应用相关配套制度建设滞后

精细化管理在应用时，需要相应的配套制度作为保障，但企业在有关方面的制度建设滞后，从而导致这一工作实际价值降低。具体表现在以下两点：其一，精细化使用成本信息的制度建设滞后。企业在成本管理过程中，对于相关的信息使用不够精细，从而降低信息使用率和使用价值，难以准确发现问题，有效解决问题。例如，企业相关管理人员并对成本管理相关信息进行分类、分项、分期、分部门统计，仅注重整体结果分析。如果某一时期成本管理存在问题，则可能导致问题扩大化，损失增加；其二，精细化评价成本使用情况的制度建设滞后。当前，企业在成本管理中使用精细化管理模式时，相应的评价制度建立滞后，仅注重成本控制目标完成情况、资金使用率等基本内容的评价，缺乏对使用风险、优劣势等方面的评价，且评价缺乏实时性，不利于问题的发现和解决。例如，企业的资金使用率虽然达到预期目标，但与同行业相比，则相对较低，产生劣势，必须其进行改进，而不是错误地认为没有“问题”。

（三）精细化管理应用人才保障较差

精细化管理在应用时，人属于核心要素，只有保障相关方面的人才供给，才能保障精细化管理在成本管理中有效实施。经过总结，当前企业在有关方面的人才保障较差，具体体现在两个方面：一方面，财务部门工作人员缺乏精细化管理经验，面对实际问题，难以有效解决。例如，企业在成本管理方面实施精细化模式之后，存在财务部门工作压力，使其工作更加繁杂，且对实际的业务开展推动作用较小，并应管控更加严格，从而产生一定的压力和约束，影响业务开展等问题。财务工作人员应经验不足，难以有效解决；另一方面，企业成本控制，需要除财务部门意外的所有其他部门皆参与其中，而其他部门工作人员并非财务专业人员，对于精细化管理实施方法了解较少，影响这一工作效率和质量。例如，其他部门工作人员过于依赖财务部门工作人员，虽然能够按照要求完成工作，但难以对财务部门人员有关方面的工作形成监督，不利于合理化建议提出，从而影响财务部门工作人员有关成本控制方面的改进和提升。

三、精细化管理在企业成本管理中应用策略

（一） 积极营造企业精细化管理氛围

根据精细化管理在企业成本管理中应用氛围较差的现状，提出如下氛围建立策略：首先，提高员工精细化管理意识。企业应进行现有规章制度改进与完善，尤其是在岗位职责设置方面，应明确规定“精细化管理在企业成本管理中应用，人人有责”，使所有员工意识到精细化管理属于自身的职责范畴，提升参与意识。同时，为了强化效果，还应聘请专业人士，结合企业现状，讲解精细化管理在企业成本管理中的重要性，不仅关乎企业降本增效目标的实现，还关乎员工业绩与工作目标实现，使其提升参与意识。例如，通过精细化管理，能够明确员工在工作中成本投入与业务量的关系，作为其创造价值分析的依据，从而影响其业绩评价结果。如果其成本投入较大，业务量完成较少，则判定其价值创造较少，业绩较差。反之，则证其创造价值较多，则业绩较好；其次，正确认识精细化管理。企业应通过宣传、座谈会、培训等多种渠道，增加员工对精细化管理的认识深度，使其正确认识精细化管理，合理定位精细化管理。例如，基于业财融合的角度分析，在成本管理方面使用精细化模式，能够精准发现员工业务方面的问题，及时提出相应改进策略，帮助其实现业务目标；再次，通过业绩考核与奖惩形成员工参与精细化管理的动力。企业应基于精细化管理在成本管理方面的预期目标，合理设置部门和个人在有关方面的工作目标，并将其作为业绩考核的重要内容之一，并基于考核结果进行奖惩，产生动力；最后，对于在有关方面主动提出问题和建议的人员，也应适当给予奖励，增强其参与的积极性和主动性。

（二） 基于需求建立针对性的精细化管理应用制度

基于需求建立精细化管理应用制度时，必须体现针对性，强化其实际效果。相关建议如下：其一，成本管理信息使用制度精细化。在有关方面的制度建立时，必须明确成本管理信息使用相关要求，使相关部门按照要求开展工作，提升信息使用率和使用价值。例如，在成本管理目标设置方面，应精细到每个部门、每个项目、每个时期以及每个人，从而便于实际结果考评与分析。在成本管理信息上报方面，也应按照要求及时上报，并对信息细分，便于管理部门使用。在成本管理信息统计分析方面，应做到细化，不仅分析其是否达成预期目标，还要将其与以往历史数据、各部门相关数据、各行业相关数据等对比，制作近几年的成本使用动态变化曲线，分析其趋势，总结问题，解决问题；其二，成本管理评价制度精细化。首先，在评价内容方面应体现精细化的管理思想，多方面，多角度进行评价，获取更多的评价开信息。例如，在风险评价方面，企业发现采购部门的资金使用率逐渐下降，增加超预算的风险。分析其原因，则是材料市场价格波动，大幅度上涨，原有的预算难以满足现实需求，导致成本增加。为了解决这一问题，企业应合理进行资金调配，增加采购预算，使其满足实际需求。其次，在有关方面还应设置实时评价制度。通过实时评价，可以及时发现问题并解决，降低影响，为了实现这一目标，企业可以设置“每天一评”的模式，对于成本管理情况每天评价一次，得出结果和结论。最后，还可以有效利用云平台技术，并与政府及其他相关部门建立网络连接，及时了解整个各行业在成本管理方面的现状，对比分析，总结优劣势，及时改进和提升。

（三） 建立精细化管理应用人才保障机制

首先，提升财务部门工作人员在有关方面的专业素质。企业应与职业院校以及社会相关的培训单位合作，设置系统化的“ 精细化管理在企业成本管理中应用培训体系”，具体包括培训目标、培训内容、培训周期、培训模式等方面内容，有效开展培训工作，提升财务部门工作人员在这一方面的专业素质。同时，为了强化实际效果，企业还应设置基于“问题导向”的培训体系，即定期进行精细化管理在企业成本管理中应用的问题总结，并将相关问题分析与解决融入培训之中，作为实际案例，开展针对性的培训工作，实现理论与实践的有效结合；其次，加强对每个部门相关人员培训，提升其精细化管理专业水平。在这一工作开展时，应在每个部门设置“成本管理专员”，在负责本部门成本管理工作的同时，配合财务部门完成其他相关工作。为了提升其在有关方面的工作质量和效率，企业应聘请专业人士，讲解 精细化成本管理的要点、方法、注意事项等内容，使其在实践能力方面不断提升。同时，还应加强内部交流与合作，相互学习。例如，企业定期举办精细化成本管理交流会，各部门和财务部门工作人员通过交流与讨论，总结工作过中的不足之处，并协同解决。例如，企业在实施精细化管理之后，财务部门工作压力增加，为了解决这一问题，企业可以考虑引进信息化管理系统，借助大数据技术，实现相关数据信息的统计分析，取代原有的人工操作模式，提升其效率和质量。而对于各部门而言，则可以考虑其实际情况，基于其需求适当调整精细化管理工作，剔除一些不必要的精细化管理内容，降低工作量和复杂程度，并与业务开展有效结合在一起，帮助其解决问题。

此外，本文认为精细化管理在企业成本管理中的应用，还会受到企业发展的影响，因此，在具体实施过程中，还应及时根据企业发展所需和现状，调整其管理目标和实施策略，体现动态化思维。例如，随着社会发展，企业成本管理的理念也随之改变，原有的仅注重成本控制的模式则过于局限，应通过成本管理体现服务意识。如果在某一方面适当增加成本，可以提升其实际价值，则应主动增加其成本投入。在使用精细化管理时，也要体现这一思想，通过精细分析，明确现有成本投入与价值创造之间的关系，并分析是否有必要增加某一方面的成本投入。如果有必要增加，则应适当增加。例如，企业销售过程中，按照原有的成本投入情况，市场占有率可以达到20%，如果成本投入增加50%，市场占有率可以达到50%，可见市场占有率增长幅度为原来的1.5倍，而成本投入增长幅度为原来的0.5倍，则证明其价值明显提升，因此，应增加成本投入。

四、结束语

综上所述，企业在成本管理过程中使用精细化管理模式，属于发展的必然。但是，在具体使用过程中，必须结合企业的特点以及成本管理的现状和需求，有效应用精细化管理方法，提升其实际应用价值。为了实现这一目标，应积极营造企业精细化管理氛围、基于需求建立针对性的精细化管理应用制度、建立精细化管理应用人才保障机制，有效解决其在应用中的问题，通过精细化管理提升企业成本管理水平，更好地服务于企业发展。