章轶群

（深圳市唯酷光电有限公司，广东 深圳 518116）

一、全面预算管理对中小型高新技术企业的重要意义

（一）实施全面预算管理有助于规划企业战略目标，实现经营目标

预算的核心功能是资源配置，目的是承接公司战略，保障战略落地。只有执行公司战略的预算管理才是有价值的。战略为预算管理指明了方向，预算管理也能通过自身运行程序落实公司的战略诉求。战略执行是分解战略目标，全面分析市场、客户、技术等方面的变化，识别影响，做出预案，使战略目标的实现路径可预见、可把握；分解年度经营计划，使各业务单元根据年度预算目标进行自我约束、自管理，识别差距、分析原因，明确改进方向并推动落地。

（二）全面预算管理是经营管理的关键工具，有助于解决资源配置问题

资源配置是企业财经的“宏观调控”功能。公司的战略目标和年度目标通过全面预算转换为财务数据，经营者根据可获取的预算额度，主动开展资源配置活动，使有效的资源投入最有价值的经营活动中，产生最高的回报。企业在调配企业各项资源时，以实现预算目标为中心，权衡企业短期与长期利益、局部与全体利益之间的关系，最终实现全面预算管理资源得到有效利用。

（三）全面预算管理有助于强化内部控制，实行动态监控，防范经营风险

实行动态监控则是通过预算制定、评审、授予、追加、调整等活动，及时了解经营活动的状况；通过同比、环比、预算偏差等分析方法，有效识别经营活动的不确定性，动态监控经营活动。全面预算管理的过程也是企业应对识别各种风险的过程，实行全面预算管理，是实施有效内部控制的重要依托，可以为企业应对各种风险提供保证。

（四）全面预算管理有助于组织沟通和协调，提高运行效率

组织沟通则是在预算制定、评审的过程中，各业务单元、各部门之间产生的沟通与协调。这种沟通基于一个共同的预算蓝本和目标，将企业内部各方有效协同，建立各方的委托代理契约，实现内部治理的有机平衡及自我调节。预算目标是企业内部各部门的行动方向与路线指南，通过预算编制、下达、分析、评价考核各环节明确了企业各部门、各成员如何达成企业总体战略目标，使所有部门成为一个统一整体，内部之间预算信息传递效率更高，有效地避免各自为战的局限行为。

（五）全面预算管理有助于加强预实对比监控，为绩效考核提供依据

全面预算是各业务单元绩效评价的依据和参考。年度预算完成情况、战略预算实施情况，都可以被量化成显性数据。这些数据对各业务单元所承担的经营责任、管理责任进行定量或定性评估。这是实施激励的基础。预算考评的目的是促进企业盈利能力提升及竞争实力增强，通过预算考评的科学量化，并将结果纳入绩效管理系统，与经营管理者、员工劳动挂酬挂钩，充分调动员工积极性，有力促进企业战略目标的实现。

（六）当期经营预算与战略投入预算分离，实行显性化管理

高新技术企业除了日常经营预算，公司应单列战略投入预算，专款专用，“再穷不能穷战略”。战略预算是面向未来的投入，即使当期经营存在困难，宁可挤压日常的费用预算，以保证预研、变革等战略投入，保持公司的可持续发展。战略投入由总部承担，定期回顾投入节点和强度，对进展缓慢部门曝光处理，保障战略落地。包括把握战略控制点、投入的节点、业务计划、预计资源（比如设备、人力、场地等）及其金额、关键动作和阶段性目标。

二、高新技术企业全面预算管理存在的主要问题

（一）全面预算管理组织体系不健全，导致责任不明确

中小型高新技术企业实施全面预算管理，最重要的问题是设计合理的预算组织体系，体系内能实现企业不同管理层次的权力互相制衡。使决策、执行、控制机构能够发挥各自作用。预算管理作为一种管理控制系统，需要有相应的组织机构才能在企业内部得以顺利实施，组织机构在全面预算管理中起着提纲挈领的作用。现阶段，大部分企业在管理方面最为突出的问题是未构建科学合理的组织体系保证，具体体现在：一是没有专门的全面预算管理部门，在决策过程中，通过独立的预算机构具体实施预算的企业非常少，一般都是财务部门负责；二是因为全面预算要以财务收支预算为依托，因此大部分企业都认为预算的制定与落实都应由财务部门负责，与业务部门无关，导致预算制定缺乏业务支撑，不符合实际操作情况，约束力不强。

（二）全面预算管理与企业战略脱节，各行其道

全面预算管理承上启下，上承战略规划下接绩效考核，是连接二者的重要管理工具。很多企业未充分意识到企业战略的重要意义，公司在进行目标的制定过程中，仅列示出企业发展战略目标，但没有分析成年度企业经营目标和部门年度工作目标，最后落实到具体的工作岗位目标上，导致企业有战略目标没落地执行，战略于是成了空中楼阁。不同阶段制定的预算指标未与企业长中短期发展目标实现有效对接，预算管理会出现本末倒置的情况，无法达到预期目标。

（三）全面预算管理基础体系薄弱松弛，预算指标有效性差

中小型高新技术企业要有效推行全面预算管理，首先要完善企业基础管理体系（包括会计科目表名称、预算科目名称、数据编制规则、编制逻辑图、行业标杆指标、表格模板、编制流程、管理制度、绩效考核指标、收入成本确认规则、信息化系统等核心要素），保证成本核算等基础数据的准确性。如果基础数据不准确、不透明、不对称、不集成，整个预算就无法有效实施落地。决策者如不能获取全面准确的各项信息，则做出的决策将失之千里。全面预算管理的实施如未考虑企业自身的特点和管理水平循序渐进，打好坚实的基础，将会造成实施过程中到处碰壁。

（四）对全面预算管理存在认识误区，缺乏全员参与，预算面涵盖不全

很多高层管理者都认为预算编制是财务部门的责任，和其他部门无关。或认为预算只是财务部门控制资金收付的方法和工具，以上观念都未意识到预算管理的真正内涵和作用。如编制以财务部门为主，业务和其他部门参与度较低，将会出现导致编制准确率降低、预算目标与战略规划、经营计划、市场环境相脱离，预算编制的范围和项目不全面，难以形成最终全面预算。全面预算管理涉及产、供、销、人、财、物等企业各项资源，所以是一把手工程，需要全员参与。

（五）预算监控与分析管理不严，流于形式，缺乏过程管控

很多企业虽然编制了预算，但日常经营管理中没有定期将经营数据与预算差异进行分析控制，使预算流于形式。或是预算分析只是进行了预算数与实际数的对比，没有针对预算差异背后的异常原因进行深入分析，并及时向管理者反馈预警信息，也没有制定对应的管理改善方案，或制定了方案但缺乏跟踪机制。上述各种脱离情况，使制定出的各项预算权威性下降，导致企业执行层失去约束力，无法完成年初制订的预算指标与战略目标。

（六）业绩评价机制不健全，预算刚性不足

部分企业在评价环节上存在不足。由于业绩评价、奖惩评价制度缺乏合理性，造成业绩评价不公平，奖惩制度未起到激励作用，也导致员工对预算管理认可度较低，预算管理无法得到有效实施。如全面预算管理与绩效管理未衔接，执行结果与绩效考核未挂钩，仅重视考核完成情况，忽视预算编制考核、执行考核，导致预算管理刚性不足，削弱了全面预算管理的控制功能。

三、高新技术企业完善全面预算管理的对策建议

（一）健全完善企业全面预算管理组织架构与体系

现阶段，大部分企业在预算管理过程中，重点集中在中高层，很多基层员工都未实现有效参与预算。随着企业规模的扩大，企业法人结构更加复杂，在预算管理体系构建方面应更具系统性。预算组织应根据企业组织结构进行整体框架设计与调整，同时也是预算目标制订、编制和修订、考核及控制的主体。通常企业预算组织由决策机构（股东会或董事会）、组织机构（预算管理委员会）、日常执行机构（预算管理工作小组）、监控机构（审计、财务部门）、考评机构（人力资源、财务部门）五个机构构成。企业应根据各自管理情况，合理划分预算责任中心，保证责权利对等。

（二）全面预算管理应与企业生命周期及战略相匹配

每家企业所在的行业情况和规模情况不同，企业会有不同的组织架构与阶段管理诉求、不同的业务类型和不同的管理基础、管理模式。全面预算管理实施切忌“拿来主义”，首先冷静分析企业的管理现状与需求，然后确定当前阶段性目标；并通过发展战略规划清晰后面的改动方向，持续构建符合企业应用环境的全面预算管理体系。根据发展历程，企业的发展阶段可以分为初创期、增长期、成熟期和衰退期，企业在不同的发展阶段，会有不同的战略管理重点。各个阶段的预算管理重点和编制内容亦不同。

（三）优化业务流程与组织架构，夯实全面预算管理体系基础

高效的企业组织流程是预算管理的基石。预算目标实现依赖于组织制度的保障，对组织流程的优化整合是提高效率的基础，也是预算流程控制的基点。通过组织架构的梳理优化，有效降低管理的流程成本，减少不必要的流程审批成本。同时，企业部门及岗位职责的梳理为预算的责权界定提供了依据，业务流程的优化也为控制预算的不必要流程管理成本提供了依据。最终企业组织架构、岗位职责及业务流程的梳理优化目的就是为预算有效实施搭建一个管理平台，防止由于职责不明可能出现的预算考评流失。

（四）高层支持和全员参与为实施必要前提

全面预算管理工作既包括企业战略，又包括日常管理，同时还涉及采购、生产、销售、研发设计、售后服务、投融资等各个部门。因此，全面预算管理是“一把手”工程，而不仅是财务部门的事情，凡是涉及企业产、供、销、技术、劳动、人事等各部门都需要参与其中。企业高层领导（董事长或总经理）应当高度重视，亲自挂帅参与全面预算管理方案的框架设计与后续落地实施，直接介入全面预算管理的目标规划、规则制定和审批，监督各部门预算实施情况，牵头解决实施过程中发现的主要矛盾，发现企业经营活动与预算的偏差并进行有效分析改善等具体环节。同时引导企业全体员工积极参与全面预算管理，在企业中树立全面预算管理的文化与理念。

（五）形成以分析和预警为核心的闭环管理，建立跟踪与评价体系

通过定期全面的分析报告去发现差距和寻找解决方案，形成覆盖企业业务能力、运营能力、风险管控能力、人均效率效能等各项关键指标，特别是参照已上市公司竞争对手的公开关键指标进行能力分析，并采取差异化竞争策略。企业要建立健全各层面、各环节的预算执行评价体系，对预算计划的动态执行情况进行分析评价。制订详细的企业内部月度、季度、年度评价方案。根据对标指标结果，以业务链与价值链为基点，统筹分析出现问题的原因，查找到企业不足之处，探索改进途径。

（六）充分发挥预算考核及激励体系的作用

企业应以全面考评为主要手段，充分调动各方面的积极性，实现指标分解、责任落实、考核的有效对接，促进预算目标落地。首先完善考核体系，应结合企业总体发展战略规划，明确职能部门责任与任务，以此为依据作为考核基础，提高职能部门工作积极性。对有考核任务的各个职能部门，应进行定期与不定期检查，将两种方式有机结合，及时发现问题并尽快解决，保证企业全员考核水平进一步提升。同时加强日常考核，将指标完成情况与月度、季度、年度薪金挂钩，充分激发员工积极性，确保指标考核和价值管理工作的持续改进。

（七）加强对现金预算的动态管理与控制

现金是企业生存的血液，特别是中小型高新技术企业，都普遍存在前期研发投入大，产品销售现金回笼后置的情况。如不能产生经营性净现金流量，企业投资活动与融资活动净现金流量的总量动态与时点平衡是全面预算管理中的重中之重。如企业销售布局中存在不同现金回笼情况的产品，则在企业有限资源分配上优先保证“现金牛”产品的资源投入。现金流量会直接影响企业的整体运作，因此在现金流预测时要更多地考虑市场变化，适应市场变化的弹性。做好债权与股权、短期与中长期、经营性与资本性资金支出的平衡。

四、结束语

综上所述，全面预算管理不仅局限于财务预算管理，它更是目前能将组织所有关键问题融合于一个体系之中的最有效管理控制方式之一，是实现企业“战略、业务、财务和人力”四位一体化的最有效方法，实施以全面预算管理为导向的企业管控方式升级，更容易实现企业的使命。中小型高新技术企业除了日常经营预算，必须重视单列管理战略预算，专款专用，并特别关注净现金流量在时点、总量、结构的合理平衡，保障企业的市场竞争力与经营成功。