黄林莉

（福建海峡银行，福建 福州 350001）

一、地方性商业银行成本管控的重要性

（一）地方性商业银行成本管控的范畴

地方性商业银行的成本管控，是银行在管理成本的过程中，根据实际的经营情况，运用现代化科技和技术手段，管控产品成本和期间费用、固定成本和变动成本、不可控成本和可控成本、历史成本和预期成本、政策成本和合规成本、不可抗力因素等，以达到降低总体成本、提高盈利能力的目的。

（二）地方性商业银行成本管控的重要性

第一，运用科学的成本管控，有助于在减少成本的过程中提升经营效益，进而优化推进经营工作，使现有资产能够做到全面降本增收、提质增效。为决策层提供发展战略、发展需求、确定成本管理目标，构建目标成本管理体系。

第二，根据责权利相结合原则，通过明确成本管理责任与权利的方式，确定条线目标成本管理，严格遵守“谁收益，谁承担”，严格推进成本管理工作。确定成本管理责任，分配成本管理权力，推进成本管理工作，保证相关工作有序开展。

第三，通过建立健全成本管控体系，分析、追踪成本管控动态信息，优化成本管理方法、策略，以达到动态管控目标。在应用成本动态控制原则指导工作时，加强对成本管理工作的动态控制。及时总结问题，探寻成因，提出解决问题的方法，从而有效地实现成本管控目标。

第四，加强银行成本管控，不单局限于关注事中成本及费用支出问题，而应贯彻于银行经营的事前、事中、事后全过程，从产品开发、利率定价、资源配置、费用预算、成本核算等，通过着重关注风险评估与过程监督、预测和跟踪评价等方面，达到有效防范经营管理风险的目的。

二、当前地方性商业银行成本管控存在的问题和局限性

（一）成本管理意识不强，管控水平较低

1.成本管控理念陈旧，与行业发展不匹配

地方性商业银行在近十年的飞速发展过程中，然而也使得绝大多数地方性商业银行更加重视资产、负债规模，而忽视成本管控。

随着一系列监管政策的出台，金融体系内部集体降杠杆，银行资产、负债规模大幅回落，地方性商业银行仍然单纯依靠有限的资产取得更多的收益的经营模式；成本管理主体单一，条线之间缺乏合作的意识，内部传递信息系统不完善、沟通机制不健全、合作意识不强，从而未能实现资源配置效益最大化，最终导致成本管控的效果差强人意。随着地方性商业银行获利空间不断收窄，凭借单纯利差获取利润的时代一去不返，市场竞争、行业环境、大数据时代背景下的金融科技必将暴露陈旧的成本管控理念与经营模式的弊端，新兴资金产品、新中间业务等创新性资产和资源，势必无法完整地进行理念贯彻和产品实施。

2.成本管控范围局限，与经营发展不协调

地方性商业银行因自身经营规模小，信息技术资源有限，政策水平不高，分析能力不足，目前成本管控系统普遍仅局限于会计核算等基础工作，预算管理或预算考核制度缺失，缺乏事后监督和数据收集与分析，导致各层级责任中心缺少成本管控的责任与意识，重业务轻效益。

制度建设与实际业务操作有待磨炼融合，任务制定多数靠人工测算，凭借历史经验、增加主观判断因素，缺乏科学有效的专业支撑和数据分析。导致指标考核机制落后，极易偏离成本管控方向。

（二）成本管控能力不足，监控职能缺失

第一，当前大多数地方性商业银行尚未建立健全科学的成本管控体系，在成本的管控中尚未实行科学有效的“事前、事中和事后”全过程控制，仍延续实施传统的轻研发重执行的成本管理方法，单纯立足于财务条线，营销业务条线普遍只追求利润指标和规模的扩张，未及时跟踪考核成本费用控制是否完成预算目标，是否真正按照全过程目标成本管理的要求推进各项展业和营销活动，监控手段较少考虑到实际经营情况，使得管控流于形式，未能在实际经营过程中充分发挥作用。

第二，成本管控人员理论水平、研究能力、成本管控全过程分析判断能力等专业能力不足，在实际经营过程中不能及时全面掌握运营数据，无法对逐个经营环节的成本、收益情况进行计算分析，无法确认并发现之中的薄弱点，导致成本管控质量不高；系统数据的采集工作很多还要依赖于人工搜集和筛选，严重影响了成本管理系统应用的时效性和准确性；人才队伍建设、培养和提升意识淡薄，对于成本预测和管理的前瞻性较差，成本管控事后缺乏评估和分析环节，未能将事前决策、事中调控、事后核算和监测的流程化管理体系建立起来。

第三，成本管控考核力度不足，现阶段，地方性商业银行管理者还是更注重市场占有率、资产规模、业绩完成情况，尚未改变经营思路、思考如何通过成本管理的精细化，使得利润最大化。考评力度缺失，导致商业银行成本管控过程中的财务监督目标无法明确、监督职能无法落实。

少数商业银行即便已制定具有监管目标的成本管控，但是因未真正发挥出应有的作用，内部监管指标未结合实际运营情况，成本管控的考核指标未能层层落实到一线经营机构，使得成本管控限于口号和形式，实际作用并未能发挥充分作用。

（三）成本管控范围狭窄，未能紧跟当今业态发展形势

成本管控范围仍局限于传统财务成本，未将与成本相关的诸多因素逐一纳入成本核算体系指标中，未结合银行业今后发展环境与银行当前内部发展情况确定各条线目标权重，成本管控上依然局限于将账目管理当作主要的目标手段，对于风险成本、合规成本和资本占用，缺乏动态的核算方法，对于金融创新缺乏必要领域支持；在银行整体自身发展以及各条线业务的开展中处于缺位状态，偏重于事后管理，经济增加值指标等动态指标并未真正融入各条线的成本核算，无法全程实现成本把控和引导，财务的调节作用有效。

（四）成本管控手段单一，尚未建立健全科技信息数据平台

对于数据信息复杂且庞大的银行业务而言，强大的科技信息系统应是有力的业务发展保障。地方性商业银行因其规模限制，未能在科技信息系统建设中加大投入，从而造成利率管理、费用预算、产品设计、风险控制等各个关键的业务工具缺失。更多依靠人为主观判断带来，在实际操作中较易产生偏差，对成本管控客观性、效率性、准确性造成重要的影响。

三、现有的问题提出相应的解决对策

（一）自上而下，树立成本管控意识

首先，随着传统利差逐渐缩小，现代地方性商业银行必须步入资本集约型发展道路，既要着重开展资本占用较少、风险较分散、综合回报较高的业务，优化资产负债结构管理，提升资本的回报率；又要推进转型，以提高综合效能为核心目标，通过加大科技投入实现人员结构的优化，突出转型方向，增强网点的延展性，实施网点社区化、网格化路线，实现个性化、链条化的金融服务。

其次，成本管控水平的提高，既能够助力发展、又能营造内部良好的成本集约氛围，为地方性商业银行的生存与壮大奠定良好的基础。因此必须加强对员工的培训，树立成本管控理念，培养全员成本管控的良好习惯，提高全员的成本管控意识，将所有经营都建立在精确的成本管控的指标之上，使每位员工都明确：成本管控不单是财务条线的工作，同时也是与每个岗位息息相关的职责；将全成本管控目标真正落到每一项工作细节，形成“成本管控人人有责”的工作要求，务求从根源上杜绝浪费成本的情况，确保成本管控工作有序、顺利开展。

再次，应加强条线之间成本管控的合作意识，改变以往条线之间各自为政的现状，在成本管控上，多维度建立健全内部信息传送机制，获得有效沟通，在各条线之间形成合力，有效提升全过程成本管控的水平和效果。明确各条线考核的第一责任人为其主要负责人，再通过将本条线的指标完成情况分解到每一名员工，进行条线考核。

最后，优化绩效激励约束体系，通过自上而下的层层分解考核目标、目标完成情况，每个条线及每位员工都应明确自身的目标和任务。通过使用具有约束性的激励措施，进一步实现目标，将成本管控评价与人资条线的考核绩效有机融合，使成本管控考核结果与每个条线、每名员工的薪资绩效有机结合。确保考评机制实时公平有效运行，保障绩效考核方案的各项奖惩方案能够及时兑现。

（二）逐步完善定有效成本管控体系，加强管控目标管理

第一，打造全面预算格局，规范预算管理流程、做好事前控制。由于地方性商业银行提供的产品多为无形的服务，管理人员应注重事前控制的环节的成本管理，改变“前期的投入越多就能获得多的收益”的固化思维模式，加强合理的市场测算和产品可行性研究，进行科学有效的成本管控；增强预算刚性约束，打破费用配置的惯性，以零基预算为核心，根据各核算主体业务发展计划及收益、付息水平，科学安排各预算机构预算目标。

第二，建立成本管控考核标准化体系，以优化自身战略发展目标、和业务发展目标为导向，制定成本管控的统一标准，实施精准、科学的量化成本考核，设置成本总目标、层层分解目标到各基层单位，根据前一个考核周期的预算执行情况及业绩完成情况，结合行业发展环境确定不同指标的权重。作为成本管控的主体条线的财务管理条线，应全面负责跟踪、适时调整银行成本管控工作。根据客户的需求和业务发展方向不断完善核算体系、合理开展核算工作，实行差异化服务，通过分析客户服务成本与价值认定，不断优化客户结构、进行差异化成本投入，减少回报率低的客户成本投入，对应加大高回报率客户的成本投入，从根源上做好资源配置的方向和数量的控制，提高成本管控效率，不断增强银行的核心竞争力；完善中间业务的分成模式，合理分配不同中间业务产品的费用成本比例；增加对同行业发展趋势的分析和对银行核心竞争力的评估，对成本管控目标不断进行调整、优化和创新。

第三，做好全面加强成本管控的后评估工作，建立健全成本管控的评价与监督体系，建立涵盖以资金成本、运营成本、风险成本为多元目标的评估体系。加大检查和责任追究力度，既要组织全面成本管控的检查，又要加强对各层级执行人员的监督，督促各执行单位规范工作，将风险尽可能扼杀在源头，由此减少成本管控风险。通过对逐级责任中心成本管控的执行情况进行通报，对预算超支要协助分析原因，增强成本管控的监督力度，做好数据的搜集、分析、比对工作，在工作执行过程中实现监督，从而达到降低事后监督工作的强度和难度的目的。

（三）合理运用大数据，构建科技信息系统平台，快速高效分析

第一，全过程数字管控，有效运用大数据时代的计算机、互联网技术，利用财务大数据搭建科学的成本控制模型，实现大数据下银行的精细化管理。将经济增加值指标有效融入业务成本核算，实现资源的真正优化配置，通过对资源消耗的细化分析，建立终端项目清单制管理，坚持投入产出配比原则，以专项费用模式匹配高收益产品优化定价考核机制在商业银行经营中的运用，实现定价管理的多元化和丰富性通过合适的价格有效实现经营目标。在综合绩效考核中列入定价管理，制定科学化、合理化的考核指标，对银行经营具有重要的作用。全流程识别客户实质风险、时间成本、市场地位、成长空间，量化业务处理难度、运营费用等指标，将客户差异化、价值风险对等的考核机制纳入定价管理，并且随着资产质量迁徙和报备情况动态实现产品价格的浮动。

第二，基于大数据环境，有效降低人工分析带来的信息出错率高、处理效率低下、处理成本高等问题，避免人为主观判断带来的偏差，具有实操性的特点，对成本管控具有重要的影响，使其具有客观性、效率性、准确性。

（四）精简管控指标、提供精准信息，协助管理层寻找新的利润增长点

加大支持金融科技转型，利用财务大数据搭建科学的成本控制模型，实现资源的真正优化配置，通过对资源消耗的细化分析，建立终端项目清单制管理，坚持投入产出配比原则，以专项费用模式匹配高收益产品；精细挖潜“营改增”带来的节支空间。

在全球经济增速显著放缓的新业态下，地方性商业银行只有在成本管理控制方面存在的具体问题得以全面解决，才能推动成本管控工作的不断前进；与此同时，随着我国金融业加速发展，金融市场不断完善，同业间的良性竞争持续升级，地方性商业银行必须加强对自身内部成本管控体系的建设，提高成本管控水平、加大管控力度，合理运用现代化手段控制成本，才能从容应对日趋激烈的竞争形势。强化商业银行成本管控有利于地方性商业银行自身的有序发展，也只用通过不断加强自身成本管控体系建设、不断寻找更适合地方性商业银行自身特点的成本管控方法，方能够顺应当前的业态形势，进而推动地方性商业银行的持续发展。