刘杰

（青岛宏大纺织机械有限责任公司，山东 青岛 266109）

随着改革开放及市场经济的不断深化，企业竞争愈加激烈，为了在激烈的市场竞争中保持常胜地位，企业管理层开始加大对企业内部管理，探索更多的管理模式，目的是充分挖掘企业资金、组织、人才等各项资源的潜力，预算管理成为各个企业的必要选择。同时绩效考核是预算管理的必要手段，也是对人力资源管理的重要补充。目前，许多企业的预算管理尚停留在预算编制与预算控制阶段，未充分发挥预算的激励作用，而绩效考核则是过于形式化，没有一个有效的量化及评价标准，导致绩效考核不能充分发挥应有效果。因此如何解决预算管理与绩效考核面临的问题，达到甚至超过两者的管理效果，对企业管理目标的实现意义重大。

一、预算管理与绩效考核概述

（一）预算管理与绩效考核的内涵

预算管理是企业在战略目标的指引下，将企业内外部环境进行充分调查分析后，以企业发展目标为导向，科学预测和规划未来经济活动，以此来调动企业现有及未来的各项资源，达到资源的最佳配置，最终完成企业既定的战略目标。绩效考核指企业为完成已经制定的战略目标，运用一定的评价标准，对部门及员工进行业绩评价，根据评价结果做出相应的奖惩，从而引导部门及员工完成企业战略目标的过程。

（二）预算管理与绩效考核关系

预算管理是绩效考核的数据基础和依据，预算管理正是为经营目标的实现情况提供了有力可靠的评价标准。绩效考核是预算管理的主要内容与手段，预算管理的目标结果需要绩效考核提供保障。预算管理与绩效考核相互融合相辅相成。预算管理与绩效考核的目标是一致的，就是要实现企业的经营目标。预算管理对企业经营目标进行分解反应，绩效考核根据分解指标及反应的执行结果进行评价。预算管理的有效实施要靠绩效考核提供保证。预算管理与绩效考核相互融合，互为一体，两者都是一个动态的过程，贯穿于企业经济活动的始终，只有将预算管理与绩效考核融合才能保障企业经营目标的顺利实现，促进企业健康发展。

二、预算管理与绩效考核融合应用过程中面临的问题

（一）经营目标脱离实际

预算管理与绩效考核有一个相同的目的，就是完成经营目标。如果经营目标脱离实际，预算管理与绩效考核将失去方向，不能给企业的发展提供指引，企业资源不能得到有效配置，预算管理与绩效考核只会停留在形式上。同时，因为经营目标脱离实际，在执行过程中，预算指标以及考核标准与实际情况偏差过大，失去了预算控制与绩效考核的意义，最终无法执行。

（二）预算编制不合理

预算编制不合理是预算管理与绩效考核不能有效融合的重要原因。第一，企业在预算编制时未考虑企业整体战略目标的实现。预算与战略两张皮，绩效考核评价标准不能根据预算数据开展；第二，企业编制预算的方法不科学，编制预算往往不考虑内外部环境，通过财务人员“闭门造车”编制的预算往往不符合业务实际情况，预算执行偏差率较大；第三，预算体系不完善，很多企业预算编制时过于笼统，侧重于会计科目或者报表项目的预算，忽略其他维度，比如收入预算不能分解到产品、区域、部门，费用预算有不能分解到项目等；第四，缺乏专业性，即缺乏专业的预算管理人才，缺乏专业的预算编制及评价方法，预算编制只满足报表的需求，不能满足管理需求；第五，预算编制全员参与性低，以预算数据为基础的绩效考核很难推进。

（三）预算管理与绩效考核融合的意识不到位

首先，企业管理层不重视预算管理与绩效考核的融合。企业管理层对预算管理与绩效考核缺乏专业的管理思路与实操经验，认为二者是财务部门或者考核部门的工作，简单地认为做预算就是做计划，做绩效考核就是检查员工的日常工作。其次，业务部门或者员工的素质参差不齐，大部分员工缺乏相关的专业知识，对预算管理与绩效考核不理解、不接触，也未参加相关的培训，企业没有形成预算管理与绩效考核融合的经营氛围。

（四）预算管理与绩效考核标准不统一

预算管理与绩效考核融合应用时，往往会出现标准不统一的情况。比如，在管理主体上，预算管理的主要为企业整理的指标，很难分解到员工本身，而绩效考核最终要体现到员工身上；在管理范围上，预算管理的内容较多，涉及企业运营的各个方面，不能把所有的指标都融入绩效考核之中，而一些重要的考核标准无法通过预算管理进行量化；在分解指标时，统一预算指标可能涉及多个业务部门，比如存货管理指标，在业务部门与管理部门之间较难分解各自应承担的绩效。此外，预算管理的指标与绩效考核的标准缺乏对比性，在预算管理中的绩效考核标准不具备可比性。

（五）预算管理与绩效考核融合方式不科学

在预算管理与绩效考核融合应用时，绩效考核所用的评价体系主要以企业预算管理指标为制定依据，在实际应用中企业往往会存在如下问题：一是企业更加注重预算管理中财务预算指标，绩效考核指标设定根据财务预算指标来进行，使得绩效考核指标不合理，无法真实展现出企业经营管理状况，比如收入考核标准只考虑预算管理中的营业收入指标，而忽略市场占有率、新增市场等考核指标；二是绩效考核评价结果过分强调企业整体目标的实现，比如在评价收入指标完成情况时，只看到整体收入完成情况，而忽略细分市场的收入完成情况；三是评价预算管理目标与绩效考核结果时，企业只关注结果，忽略差异的原因分析，无法为企业决策提供支撑，比如收入指标未完成，绩效考核根据完成情况进行了考核，但未分析收入未完成的原因，未制定后续需要整改的措施，不能为企业后续发展提供建议；四是绩效考核涉及员工薪酬等问题，大多企业的员工薪酬均要求保密，因此员工不能充分了解其绩效的评价过程及完成情况，而预算目标相对明确，绩效考核与预算管理结果关联不大，导致被考核人员对预算管理不重视，考核效果大打折扣。五是预算管理与绩效考核往往分别隶属不同部门，部门之间协调不畅，导致预算管理与绩效考核脱节，不能发挥融合作用。

（六）融合激励效果不理想

企业在预算管理与绩效考核融合的过程中，往往更加重视预算管理，重视未完成预算目标的考核，而忽视了绩效考核的激励作用。第一，企业在预算管理的过程中缺乏动态管理，在预算目标不能完成时，缺乏相应的应对及反馈机制以保证预算指标的顺利完成；第二，缺乏对被考核人的激励政策或者激励政策单一，被考核人失去工作主动性，导致预算目标完成不理想。忽略融合的激励效果，会严重打击员工工作积极性，很容易造成企业人才的流失，对企业经营持续发展造成不利影响。第三，考核不全面，企业在预算目标考核方面，往往侧重于考核管理层或者部门主管领导，缺乏对一般管理人员或者业务人员的考核。

三、提升预算管理与绩效考核融合应用有效性的方法

（一）合理制定经营目标，完善预算编制

制定经营目标，首先要考虑实际情况，实事求是，简单说就是能完成。其次要考虑前瞻性与挑战性，简单地说必须经过努力才能完成。经营目标要为企业提供指引，要考虑企业现有资源的潜力及未来可支配的资源。

编制预算，要紧紧围绕企业的经营目标，并且要细化企业的经营目标，把企业未来一段时间内的经营目标细化为年度经营目标。以年度经营目标为基础，将经营目标具体化，如收入指标、利润指标、费用指标等。编制预算要注意以下几点：一是“自上而下”与“自下而上”相结合，既考虑企业整体预算指标的分解，又要通过业务的市场调研进行反馈修正。二是预算编制要尽可能的详细，编制预算不仅要明细到会计科目，还要明细到部门、项目等，每一项业务预算必须锁定责任部门以及责任人，只有这样才能与绩效考核相融合。三是要做滚动预算，就是将年度预算按月度进行分解，在编制滚动预算时可以有效地根据企业内部外部环境的变化进行适当调整，只有这样才能与绩效考核更好地融合。四是要做到全员参与，只有做到全员参与才能做到全员考核，员工只接受绩效考核，而不参与预算编制，往往无法发挥预算管理与绩效考核融合的激励作用。

（二）发挥部门之间的协同效应，做好宣传培训

在企业内部管理中，加强部门之间的协同与配合，实现部门之间的协同效应，对改善企业内部经营管理环境、促进企业整体效益的提高意义重大。一方面，企业管理层要加强对预算管理与绩效考核的重视，可通过召开全员动员大会进行预算管理与绩效考核融合的相关部署。另一方面，预算管理和绩效考核融合应用中，要持续做好内部宣传培训工作，让各个部门及员工充分了解预算管理与绩效考核融合的内容及意义，可以组织开展相关的知识讲座，答题竞赛等活动，打造氛围，调动员工工作积极性。企业可以尝试项目管理制，打破部门墙，这样预算管理与绩效考核的融合应用会更加充分。

（三）制定统一的绩效考核标准，同时关注差异化

企业在预算管理与绩效考核融合的过程中，应该对绩效考核的标准进行统一、对考核相关事项进行明确，包括建立统一的考核周期、考核方法、考核实施流程。同时，考核指标应该与预算指标保持一致。企业在制定考核指标时，应该避免因预算指标过高而降低考核标准，或者因为预算指标过低而提高考核标准，避免预算管理与绩效考核的指标相互冲突。此外，企业各部门因职责不同存在较大差异，同时员工级别与岗位也存在较大差异，因此企业应根据不同部门及员工的实际情况，建立考核标准。这样，在实现企业内部管理统一性的同时，满足各部门与员工的差异性，不但能够提升企业的整体经营管理水平，还能实现企业内部员工共同发展。

以某企业为例，将企业部门分为三类：A类部门为销售部门，B类部门为研发部门、技术部门、服务部门、生产部门，C类部门为管理及辅助部门。A、B、C类部门分别制定不同的考核标准，比如A类部门收入考核指标与预算收入指标70%挂钩，B类部门收入考核指标与预算收入指标50%挂钩，C类部门收入考核指标与预算收入指标30%挂钩。

（四）加强预算执行动态分析，持续改进并推动预算目标实现

预算的控制与执行分析，是预算管理的重要内容，预算执行动态分析就是要建立预算差异预警与纠偏联动机制。在预算控制与执行过程中，应该明确预算控制的重点指标，对重点指标预算差异进行精准预警，分析差异原因，提前制定措施，确保预算目标可控；同时根据预算执行差异，开展各相关部门协同作业，形成预算差异纠偏联动机制，为预算目标的实现提供保障。加强预算执行动态分析，使得绩效考核由结果考核变为过程与结果同时考核，预算差异预警同样是绩效考核指标差异的预警，预算纠错的过程就是实现预算目标与绩效考核指标的过程，预算纠错的难易程度与结果同样为绩效考核的评价标准提供依据。

（五）完善绩效考核机制，发挥绩效考核激励效应

构建完善的绩效考核机制，发挥预算管理与绩效考核激励效应，应该做到：第一，把企业经营目标和预算管理目标融入绩效考核指标，适当提高其考核权重。第二，绩效考核机制要将预算管理的财务指标与非财务指标相结合，可以将财务指标作为基本考核指标，将细分财务指标作为分解考核指标，将重点工作等非财务指标作为重点考核指标；第三，要将预算执行动态分析的结果融入绩效考核中，通过预算执行过程的追踪、监管与反馈，不断优化预算执行水平，优化绩效考核的效果，推动企业经营优化与发展；第四，考核应更多考虑可控的预算指标，比如费用应区分可控费用与不可控费用，考核应关注可控费用的控制；第五，建立绩效考核与薪酬体系相结合的奖罚机制，奖罚并重才能发挥激励作用；第六，丰富绩效奖励方式，以物质奖励为基础，精神奖励为辅助，才能将激励效果最大化，形成企业独特的激励文化。

（六）签订目标经营责任书

企业可与各部门及主要负责人签订目标经营责任书，经营目标责任书通过书面形式将预算管理与绩效考核进行融合，将预算管理与绩效考核应用融入企业治理框架中，更有益于二者的融合。经营目标责任书在确定经营目标与考核指标的同时，要明确考核流程、考核评价标准、考核评价办法等内容。同时可将经营目标责任书按照月度或者季度进行分解，以便动态考核。企业可举行签订仪式与最后评比的颁奖仪式，保障预算管理与绩效考核融合应用的有效执行。

四、结束语

预算管理与绩效考核融合应用是一个不断优化的过程，在融合的过程中企业应大胆创新管理模式，确保两者融合持续有效执行。企业应正视融合过程中的不足与问题，探索相关的处理措施，不断完善内部管理体系，将预算管理与绩效考核融合渗入企业的经营模式当中，深入到内部管理的各个环节，充分发挥预算管理与绩效融合中的激励效应，调动各方积极性，协助企业顺利完成发展目标，确保企业基业长青。