李晓莉

（广州恒建建设集团有限公司，广东 广州 510623）

随着信息化时代的到来，大数据技术使社会各行各业发生了深刻的变革，“财务云”或者说“财务共享中心”便在此背景下应运而生。通过财务共享中心的建设，可以对以前复杂的财务工作，如记账、报账、编制报表、报税等行为进行改造，对财务行为进行分析、分析和量化，能够批量处理性质相同或相近的财务行为，使整个财务流程工作效率大大提升。因此，传统建筑行业也应将共享中心的先进理念引入到企业发展中，实现财务共享模式构建，将财务工作融入业务的全生命周期中，以满足企业发展的需求。

一、构建共享中心对传统建筑业企业的重要意义

（一）能够统一财务质量标准，提高财务控制水平，降低人力成本、提质增效

在集团内组建财务共享中心，建立集中账务处理平台，使各分子公司内同类型的财会核算工作能够集中按统一标准规范操作、处理，可以实现财务行为和数据的标准化，使繁杂的业务可以按类型直接分门别类地进行审核处理，不但规避了由于审核标准不一等主观因素带来的风险，而且标准化作业可以大大提升财务人员的工作效率，使核算工作变得更加规范，提高了财务核算工作的质量，进一步整合了企业的财务资源，提高了企业整体的财务工作效率及财务控制水平。

同时，财务共享中心将分支机构的财务工作集中在同一地点进行财务管理作业，规模的集中化效应有助于减少由于工作量分配不均而造成的财务人员资源浪费，可提高人均效能，并且由专业的财务人员审核专业类型的单据，能够使工作质量和效率都得到较大的提升。

（二）可以降低成本，实现规模效益

建立财务共享中心，可以把相同或相近性质的财务行为放在一起，通过分解再组合，按照分工的原则集中处理，能够实现业务流程的优化、效率的提升及边际效益递增，进一步降低了财务基础工作的处理成本，提高了流程效率，实现了规模效益。

（三）能够加强内部控制，降低财务风险

在建筑企业传统的管理模式下，由于地域、信息技术、人员等原因，集团不易发现各分子公司的财务管理问题，常需内控人员现场实地考察审查，才能获知其存在的问题，而此时风险往往已经产生。

在财务共享中心模式下，集团可通过流程再造，对分子公司的制度及授权流程进行改造，使所有单据的审批流程都可调整为管理者需要的管控强度，并可按风险管理程度将管控强度分为强管控和弱管控。在流程再造中，对于强管控的业务，可增设集团专业线条审核节点，对弱管控项目，可放权到区域审核等。财务管理工作自上而下统一管控，使所有业务流程都可通过可视化的电子影像得到全面反映。如此可视化、透明的管理流程使得财务违规、舞弊等行为得到了严格的防范和监管，降低了财务风险的发生概率。

（四）推动财务管理转型，提高财务团队的综合素质和能力

财务共享服务中心的诞生，不但改变了传统财务人员的作业模式，而且使财务人员更加注重专业素质和能力的培养和提升。共享服务中心的诞生，使传统基本的财务工作如会计核算、票据审核等均可通过“机器人模式”完成，促使财务人员必须实现自我转型，使传统的核算型财务向价值创造型转化，并进一步向战略财务、业务财务等专业财务体系转变，能够更好地为企业创造价值。

（五）可以支持公司业务的快速扩张

建立财务共享服务中心，使企业可以在不同空间迅速建立起新业务，而不用再去考虑新建财务部等职能部门，因此企业会变得更加灵活且更具有竞争力。同时，如果企业成立子公司或者收购、兼并其他企业，财务共享中心也可以迅速跟进，为其提供财务支持，这可以使管理人员对核心业务更加专注，进而增强企业的综合竞争力。

二、传统建筑业企业面临的财务管理问题

随着我国城市化水平的不断提高，建筑业企业的竞争日趋激烈。在经济全球化、一带一路不断发展的影响下，其新兴海外市场的开拓压力也逐渐增加。对于传统的建筑业企业，其财务涉及区域范围广泛，资金沉淀较多，项目周期较长，使其在业务运营中承担了更多的财务风险，甚至会对公司的经营管理和公司战略产生不利影响。为减轻财务风险给建筑业企业带来的不良影响，首先需要对传统财务管理模式中存在的问题进行挖掘。

（一）财务会计的及时性和可靠性程度低

传统建筑企业在各地均配置财务人员，集团对各个项目的资金管控只能依赖于各项目地财务人员的及时上报。很多情况下，由于信息沟通不及时、信息技术故障等原因会导致各项目资金未能及时调度、归集或上报反馈情况，使得集团在财务管理方面存在重大的风险隐患。

另外，由于集团分支机构多，项目涉及区域面广，因此易出现各分支机构的管理要求不一、业务标准不一、核算方法不一、处理规则不一等多方面不一致的问题，各分支机构都按各自的认知和经验进行核算管控，导致费用报销、会计档案保管的管控强度、会计核算的标准等都会因人、因地而异，致使建筑企业整体会计信息的可靠程度较低。

（二）财务管理成本高企

由于建筑企业项目分散、区域广泛，因此传统的财务管理模式每个项目都需配置项目财务及项目管理人员，为了防范各区域的风险，大部分分子公司的中高层管理人员均由集团外派管理，由于人力成本、外派补贴、差旅费等相关人员配置费用较高，导致建筑企业的人力成本一直高企不下。

（三）企业集团资金分散，管控难度大

有些建筑企业资金高度分散，部分资金闲置，造成资金使用效率低下。并且建筑业企业的项目建造周期一般较长，导致建筑业企业应收账款催收工作任务繁重且账龄较长，资金的回收问题经常会影响到企业的发展。此外，建筑业企业经常需要提前垫资购买并储存大量的工程物资和材料，如果不同项目之间库存信息流通不畅或工程物资由于地域问题不易于在项目之间进行调拨合理利用，也容易造成资金的大量占用。

（四）传统的财务管理仅偏重于进行经营业务的事后管理

传统的财务管理工作侧重于进行经营业务后期的数据信息归集和整理工作，财务人员的定位更偏向于业务数据的事后管理。在传统的财务管理体系中，大部分财务人员的精力基本都集中在财务核算、费用审核、费用报销、税务申报、财务报表编制等基础工作，财务人员较少参与到前端的实际业务工作中，难以对经营业务的情况有实质性的了解，因而财务管理人员难以提出切合公司战略和经营管理目标的财务管理方案。另外，由于存在前端业务数据信息与财务获得信息不及时，数据缺失或信息断层等情况，因此往往会导致公司在经营管理决策上的失误，显然，事后管理的财务管理模式已不再适应企业现实的发展状况。

三、建筑业企业构建财务共享中心，提高财务管理水平的具体方法

（一）确定共享服务中心的业务类型

建筑企业应该结合企业的实际情况构建财务共享服务中心，将纳入共享服务的公司及其分子公司所涉及的业务类型进行归集，分类为预算管控、费用报销、成本管理、会计核算、税务申报、资金收付、报表编制、会计档案整理等方面。

建筑企业还需根据各个业务类型的特点，明确管理重点。如税务申报需考虑建筑企业各项目地的政策标准属地化管理，但税金审核等可由共享服务中心统筹审批。会计档案为了方便项目地政府部门的稽查和监管，一般应按项目的管理要求进行管理，但电子影像等需由共享服务中心统一管理。

（二）确定财务共享服务中心的选址

财务共享服务中心地址的选择是传统财务共享服务中心建设中影响共享服务中心综合管理成本的重要因素。由于建筑企业的业务是跨地区的，因此选址时需要根据各建筑企业的战略需求考虑备选区域的成本、环境、人力资源和基础设施等因素。由于共享服务中心的成本归根到底取决于人力成本及信息系统的管理成本，因此在选址时需要重点考虑这两大要素，尽量在信息系统管理便捷的前提下，选择人力、区域成本较低的地址。

（三）选取合适的信息系统

财务共享服务中心的实现需依赖信息系统，因此对于共享服务信息系统的选择，是构建共享服务中心的重中之重。

信息系统是财务共享服务实施的载体，能够支撑财务共享服务中心完成各项工作，提供使服务对象满意的服务。因此，建筑企业集团需要在原有ERP信息系统的基础上进行改造和升级，使其与再造后的业务流程匹配，保证运行效果，提高运作效率。

目前比较常见的企业集团财务共享服务使用的信息系统架构通常包含以下子系统，如电子影像系统、网上报账系统、电子档案系统、会计核算系统、合并报表系统、资金管理系统、银企互联系统、预算控制系统和税务管理系统等。

（四）优化制度建设和管理流程

企业集团要明确其财务共享服务中心采用的运营模式，并在此基础上制定服务标准，另外，还需要制定统一的财务制度，作为财务共享服务中心的运营基础。

除应制定统一的财务制度外，还需要进行流程再造，改造企业财务共享服务建设中的基础环节。企业集团需要根据财务共享建设目标，兼顾控制需求和效率，同时还要考虑信息系统的可执行性，重新审视业务环节，合理设计标准化的业务流程。

（五）规范集团共享服务中心人员配置及职责划分

企业集团在构建共享服务中心后，随着战略财务、业务财务、共享财务的划分，共享服务中心及集团、各区域人员配置方面将有重大调整。

企业集团财务管理部门应将精力集中在政策规范制定、管理会计、投融资、税务筹划、内部稽核等职能上。企业集团下属的分子公司将取消财务核算职能和相关人员，仅保留财务分析、业务支持（BP）、报税等财务职能和相应的人员，根据需要每个分子公司还可以配备专职或兼职的单据扫描员，负责将公司业务发生所产生的单据扫描上传系统。

财务共享服务中心主要承担集团范围内的财务核算职能。财务共享服务中心的人员通过分组完成不同类别的业务，可以提升其专业化程度。财务共享服务中心在承担财务核算职能外，还可根据需要承担财务分析、税务处理等职能。

（六）建立科学的人员管理制度与考核体系

1.制定培养方案，促使财务人员实现角色转换

企业构建财务共享服务中心后，对企业的组织架构、人员配置会重新做出定位，财务人员不再仅是企业经营的事后管理角色，其不仅应具备财务专业知识和技能，更应全程参与业务的全生命周期运转管理，将财税的专业知识融入业务前端的合同谈判、项目招投标、合同签订、付款管理和后续项目投资复盘考核等的经营管理中。因此，企业应重视对财务人员的培养，在选人用人上科学建立符合公司战略的人员管理制度。

对基层业务人员实行定期轮岗管理制度，不但可避免由于工作重复繁杂而导致的员工懈怠、消极等问题，同时也可以减少员工的人员流失。通过定期的轮岗，企业可了解员工的特点，从而更好地配置适合其发展的岗位，并为公司挑选合适的储备人才。对中高层财务管理人员，企业应重点培养其经营管理理念，使其能从专项财务管理人才向经营管理人才发展。

2.健全财务共享模式下的绩效管理体系

企业应根据财务共享服务中心的特点，通过科学、合理的绩效考核管理机制，将企业的利益与员工的个人利益有机地结合起来。要根据共享服务人员的工作性质和特点进行划分，针对不同类型的工作性质制定不同的绩效考核管理办法。

对于共享服务中心的基础财务工作实操人员，其主要工作内容是重复的扫描和制定单据、审核单据，因此对其的考核可通过数量和质量去衡量。第一，量化考核指标。实行员工浮动工资，奖金可按件计量，实行多劳多得的绩效考核方案。第二，设立专项提议奖励方案。鼓励财务人员参与经营管理，对公司的业务流程及审核方案等均可提出风险漏洞弥补方案及创新性的改革方案等，并给予提议员工专项奖励，让业务人员能够积极参与到公司的经营管理中。

对共享服务中心的中高层财务管理人员，其主要工作职责是财务共享中心的运营管理，并且要确定公司的业务模式和操作方案等，对此类人员可通过制定综合管理绩效标准进行绩效考量。

四、结束语

财务共享服务中心是大型建筑企业财务管理的主要发展趋势。建筑企业要在市场上获得竞争优势，必须利用数据来驱动企业的经营管理和战略。共享服务中心能够将企业的流程、数据信息化，通过数据分析，研究规律，可以观测企业发展的轨迹和路径，研究差异，用数据指引企业的经营和管理决策，进而让企业的经营决策更加符合市场的需求。因此，企业应结合自身的实际情况，确定共享业务类型和服务中心的选址，选取合适的信息系统，重新构建业务流程，优化人员配置及职责划分，将财务共享服务管理的优势融入企业经营管理中，通过业财务一体化，实现企业价值最大化。