刘育励

（保定盘龙房地产开发有限公司）

一、前言

近年来，房地产企业竞争日趋激烈，若企业的管理机制不完善，将可能走向破产。全面预算管理作为企业重要的管理工具，以企业战略目标为导向，预测和筹划未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果，明确生产经营活动的目标，科学、合理地配置企业各项财务和非财务资源，协调各职能部门的工作，并对预算执行进行监督和分析，能够推动实现企业战略目标。因此在当前对全面预算管理进行研究具有一定的价值。

二、全面预算相关概述

（一）全面预算管理的概念

全面预算管理通过将公司整体战略目标分解为预算目标，根据房地产行业以资本为主的特点，全面预算管理可以有效地监控项目预算目标实施进度，预测项目未来的利润和现金流量，控制成本开支。

（二）全面预算管理作用

全面预算管理有助于提高企业整体控制、管理能力。在企业运营过程中，将全面预算管理落实到工作的每个环节，可对企业经营过程中资金执行、控制形成约束力。企业通过全面预算管理工作，可以将预算管理的要求传达给每位员工，增强企业管理者与员工之间的合作程度，提高管理层对各项工作的控制力。

三、实行全面预算管理的要点

第一，提升全面预算管理的重视度和权威性。提高全面预算管理的重视度，是运行全面预算管理体系的思想保障。实行全面预算管理，对房地产企业的战略目标和管理能力都起着至关重要的作用。全面预算管理编制目标以企业发展战略为基础，全面预算管理工作的开展需要依赖企业决策者、管理者的支持。因此提高企业决策者、管理者对全面预算管理的重视度，是预算工作的重中之重。同时，企业需要提升全员对全面预算管理的重视度，提高全员的参与度和配合度，企业全面预算管理工作才有可能落地执行，否则就是空谈。企业需要强调预算管理的全员参与和业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪。此外，企业需要提升全面预算管理的权威性。促使全部经济活动以预算管理体系为导向展开。

第二，健全全面预算管理制度体系。完善管理制度，建立结构严谨、科学合理规范的管理组织体系，是企业全面预算管理是否能健康运行的硬件组织保障。首先，预算管理制度是保证预算管理顺利实施的权威性规则。全面预算管理将权、责、利进行明确确定，全面引导预算工作的实施。其次，建立科学合理的组织架构和良性的运行机制。企业的负责人需要带头建立预算管理委员会，预算管理委员会专门负责沟通协调项目中心各部门预算管理实际工作，必要时协调企业内部资源与项目资源共享，避免内部矛盾的问题。同时，企业要配备专门分管预算管理全部流程工作的预算执行与控制部门。在此基础上，项目各责任中心为预算工作实施的主体，全部门、全部员工都需要参与其中。全员在全面预算管理制度体系内找到自己的权、责、利，保障全面预算管理有序开展。

第三，强化全面预算管理的计划执行。强化全面预算管理的执行力度，并实现对预算的监控、反馈、调整，是运行全面预算管理体系的程序保障。计划执行是将预算管理目标落地的程序。首先，强化全面预算管理的执行力度。全面预算管理执行由于涉及各方利益，具体指标可能不完全相同，部门之间相互扯皮、突破预算的情况时有发生，所以全面预算管理目标是不变的，执行力度必须是刚性的。强化全面预算管理制度，发挥好预算的计划与控制职能，保障全面预算管理的顺利实施。同时，政策性变化对房地产行业会产生剧烈的影响，并且房地产项目在不同时期，对企业资源的需求也是不同的，因此预算管理的执行不是一成不变的。全面预算管理的计划与指标应根据政策变更、投入产出原则、重要性原则等随之适当论证调整。其次，强化全面预算管理的细化执行精度。预算管理不能搞概略战术，如果弹性过大，在具体操作中就容易被钻空子。执行前预算目标数据制定过程通过上下结合的方式，对项目各部门各项经济活动作出全面并细化的测算，确保预算数据的科学性和可执行性。执行时，精细明确、分门别类、细化到人的执行是实施预算管理的重要依据。在此基础上，各种不可控因素都会随时发生，为了避免实际执行与预算目标产生巨大的差距，需要对预算执行进行监督，这是预算管理中重要的工作程序。

第四，加强全面预算管理的考核评估。加强考核评估是全面预算管理成功实施的后续保障。首先，全面预算管理的考核评估，可以形成项目间的良性竞争，提高员工工作的积极性。其次，预算考核处于两个周期中间，不但对上一个预算周期的执行总结，且为下一个预算周期提供经验，这更有利于预算管理体系的改进。建立合理的考核机制需要考虑以下几方面：（1）遵循公平、公开原则；遵循分级考核原则，并结合项目特点在考核时充分考虑本项目定位与开发阶段。（2）对预算结果和过程进行考核：首先对执行结果与目标进行对比，将财务指标和非财务指标的有机结合，其次对过程中的行为表现进行评价。双管齐下不仅提高考核的准确性，也提高员工参与执行的积极性，有助于遵守预算制度，提高预算体系的工作质量。

四、企业财务管理实行全面预算管理的具体应用——以A 房地产企业为例

（一）A 企业实行全面预算管理的背景

A 企业是一家以房地产开发为主业、跨地区、跨行业的新兴集团公司，公司成立于2012 年。房地产行业属于“现金为王”的行业，且开发周期较长。主要业务环节包括：项目前期测算、投资拿地、施工、销售资金回流、竣工交房以及后续资产运营和物业服务等。2019 年A 企业开始推行全面预算管理，然而这套相对完整的预算管理体系并未如愿执行，几乎没有产生价值。通过分析A 企业预算管理实施工作中存在的问题，提出了几点提升预算管理工作质量的建议和对策，对A 企业未来实施全面预算管理体系有较好的借鉴意义。以期发挥全面预算管理体系的作用，达到企业以战略为导向，科学稳步发展的目的。

（二）A 企业实行全面预算管理工作中存在的问题

1.预算管理体系混乱，执行预算管理不全面

A 企业的预算管理状态为：整体管理水平不高，从上到下对预算管理不重视，未有效执行预算要求，员工认为预算管理体系约束了自身工作，而不是为企业保驾护航，导致预算管理很难实施。主要原因是执行前、执行中、执行后分别存在的问题。执行前：（1）没有提升预算管理体系的权威性和全员的重视度；（2）并没有对企业原来的管控体系与预算管理体系进行有效整合；（3）预算管理目标未分解至全员，管理者与基层执行人员缺乏实质性的合作与交流。执行中：（1）各职能部门各自为政；（2）缺乏有力度的监管机制。执行后：（1）缺乏对执行结果的反馈、分析与调整机能；（2）缺乏考核机制，无法调动员工积极性。

2.预算目标难以结合战略

首先，企业战略目标与项目预算目标不统一。房地产行业以项目为利润管理中心。项目中心预算管理的目标在于：注重资金流充足、控制成本费用、控制销售时机、达成利润目标等。但是企业战略规划目标更多考虑的是有效调配整体资源，实现集团管控。目标不同，管理标准不同，调配企业整体资源方面会存在较大差异。其次，财务管理功能滞后。财务管理的资金流预测与监管功能未被启动，项目开发每个环节基本上都要考虑资金问题，且资金流波动十分剧烈。如果让资金流自然主导项目的进程，面对危急情况没有提前预警，不仅无法全面反映项目整体经营情况，更无法应对资金链断裂等突发状况；企业财务管理的成本监管功能未被启动，仅仅是事后提供数据。比如，合同签订、工程付款、成本费用支出等。以上问题可能对财务成果产生严重的影响，进而无法达成项目预算管理目标的实现。

3.绩效考核形同虚设

企业考核标准过于简单或没有建立明确的考核规则，预算管理目标是否达成对预算管理责任人和参与人员的收益影响不大，无法调动员工积极性；预算管理目标是否达成无法明确，无法对决策者提供依据；对标准数据的完善无法提供数据支持，对预算管理体系的完善与改进毫无帮助。

（三）改进房地产企业全面预算管理的对策

1.完善预算管理组织体系列

首先，企业需要搭建负责人带头的全面预算管理组织体系，建立预算管理委员会，以企业负责人和各项目总经理为责任中枢。其次，为项目制定预算管理委员会的日常职责执行机构，由总会计师指导财务部门执行、监督、分析、考核。再次，各责任中心为预算工作实施执行主体，包括各个部门和个人。具体为：前期开发部、综合管理部、工程技术部、施工管理部、市场销售部等。

2.完善预算工作流程

全面预算管理的实施会影响原有业务流程，企业可以建立可行性高的工程流程。全程严格授权的执行制度，促使各程序相互衔接。预算管理委员会作为实施全面预算管理的日常决策机构，全程严格授权管理，无管理空白。

（1）提高企业管理层和全员对全面预算管理的重视度，落实全面预算管理体系的思想保障。

（2）建立管理制度完善、结构合理的管理组织，落实全面预算管理体系和硬件组织保障。

（3）制定科学合理的预算目标，通过上下结合的方式编制预算。房地产企业的主要经营活动主要围绕项目的拿地启动、建设与销售，因此全面预算管理的编制内容应重点考虑房地产项目本身。企业需要加强以下工作：编制内容主要包含三部分：资本预算、经营预算、财务预算；建立多层次表格体系，以满足分解到不同层次责任单位甚至个人的责任需要；采用滚动预算模式，每季度末根据企业内外部环境变化，结合预算管理执行情况，征集各部门意见，适当调整预算计划和当期预算指标。

（4）将预算要求分解到个人。预算管理委员会将预算制度、责任、成本费用、定额等进行细化，分解到部门和个人。

（5）强化预算的执行控制。预算指标体现在项目中主要为成本、费用和收入。企业需要重点对成本、费用的资金控制进行管理。

预算内资金审批程序：预算资金使用来源于预算指标表格→预算资金需求部门专人填写资金审批单→预算资金需要部门找权限领导审核→财务部门审核→项目最高负责人审批→财务部门根据资金用途、需求情况、资金周转情况进行资金划拨。在这一过程中，财务部门和责任部门需要各建立一套资金拨付的台账，分别每月、每年或不定时由责任部门与财务部门进行核对。

预算外资金审批程序：首先预算外资金在预算指标表格预备费中列支→预算资金需求部门负责人根据实际情况填写申请表（注明资金用途、责任人、使用去向等）→项目责任人审批（超出预备费外资金支出项目最高责任人无权审批）→财务部门根据资金用途、需求情况、资金周转情况进行资金划拨。（财务部门和责任部门对预算外资金另外进行登记，并对预算外资金对当期及后期的影响做重点及清晰的标注。财务部门资金主管对超预算资金进行控制，主要对资金预算与实际支付情况进行比对，对资金使用部门、用途、金额等进行分析）。

（6）预算差异分析、反馈与调整。企业需要建立预算管理报告制度。在季末和年末各职能部门和个人将预算执行情况汇总递交各部门主管和预算管理委员会。首先，对预算的执行结果与预算的目标进行比对，将各项分析数字化。其次，分析预算执行结果与预算目标差异原因，对超额完成或未达标进行原因分析，总结预算管理过程中的优秀经验，针对管理环节的不足之处提出改善的建议和措施。对于预算调整机制严肃管理，预算目标不调整。特殊情况下，比如遇到国家在关房地产政策有大的调整、市场环境急剧变化、企业自身资源变化等，预算管理委员会联合各部门可根据情况适度改变预算指标或执行方式。通过以上差异原因分析、特殊调整机制等，总结经验，结合滚动预算模式，适当调整预算计划和当期预算指标，综合优化改进预算管理程序。

（7）预算指标考核与业绩岗位激励。企业的预算考核机制与差异分析结果紧密衔接，考核结果需要与绩效奖惩挂钩，与岗位工资联系。企业需要做到优奖劣惩，使考核机制与激励机制相结合，提升预算管理的地位，帮助预算管理目标的实现，帮助企业战略目标循序渐进达成。企业建立考核指标体系，主要考核指标有：成本总额和阶段成本、管理费用、人均管理费、销售计划完成率、销售回款率、销售费用率、利润计划完成率等。

3.加强财务预算的管理工具职能

（1）对现金流量表预算开展分析。现金流对房地产项目至关重要，不管项目是否有很好的盈利前景，如果开发过程中资金链断裂会使项目陷入困境，甚至影响企业生存。对现金的管理应重点关注两大点：安全性和流动性，现金流短缺和现金流剩余等。预计现金流量表不仅是一系列资金的呈现，还反映企业运用资金的方方面面。

（2）对利润表预算开展分析。润表预算分析主要放在盈利能力方面，主要依据利润表的净利润率、投资回报率、收入增长率真、支出收入比等。利润表预算是众多业务预算的综合具体结果，直观反映项目经营成果。分析过程中发现数据波动变大，需立即调查，并采取措施以保证盈利能力。项目整体财务预算不可或缺。预算管理具体操作立足于预算周期，而项目整体财务预算是将各整体业务预算、资本预算整合，其预算结果更接近项目预算管理目标。对项目有着导向性作用。

五、结束语

本文结合房地产行业经营特点和A 企业实际经营情况，在文中阐述了全面预算管理的意义和管理要点，具体分析了A 企业预算管理工作中存在的问题，最后针对A 企业的具体情况，提出了几点提升工作质量的对策，为其设计了执行预算管理工作的实用程序。实现全面预算管理全面性，必须明确全局观、全员参与、全过程、全周期、全系统等全方位的综合管理。利用全面预算管理的前瞻性、科学性对企业进行有效管理，促使企业战略目标、项目预算目标的实现，因此企业需要加强对全面预算管理的应用。