王书特

(中国贵州茅台酒厂(集团)有限责任公司,贵州 仁怀 564501)

1 可口可乐公司的发展历程

可口可乐品牌诞生于1886年,可口可乐公司成立于1892年，主要产品为非酒精饮料，经过130多年的发展，产品畅销超过200个国家和地区，全球软饮料市场占有率近5成，是全球规模最大的非酒精饮料集团，旗下拥有500多个饮料品牌。可口可乐公司在研发、制造、营销和分销方面是全球非酒精饮料行业的领跑者。

根据可口可乐公司2020年财报，全年营收达330亿美元，营业利润达90亿美元。1920—2020年的一个世纪间，可口可乐公司营收的复合年均增速达7.39%，远超美国GDP和标准普尔增速。2021年12月29日，可口可乐公司股票收盘市值达2546亿美元，折合人民币1.62万亿元，仅次于贵州茅台同日的2.59万亿元，位居全球食品饮料行业市值第2位。根据2020年BrandZ全球品牌100强榜单，可口可乐品牌价值达876.04亿美元，位列榜单第14位，茅台品牌位列第11位。

纵观可口可乐公司百年发展史，其发展历程大致可分为7个阶段。

1.1 初创时期

1886年，美国亚特兰大药剂师约翰·彭伯顿经过无数次的配方实验后终于研发出了一种被称为“符合禁酒令的饮料”，以5美分一杯的价格出售，并很快风行全美。彭伯顿化学公司四大合伙人之一的弗兰克·鲁滨逊将其命名为“可口可乐”，此名称包含了该饮品的两种主要成分古柯和可乐果。1892年，可口可乐有限公司正式成立，于1919年在美国公开发行股票并上市。

1.2 大萧条时期

20世纪30年代，正值美国经济大萧条时期，可口可乐公司一是采取低价策略，使产品价格对危机中的人们来说也能接受；二是通过广告营销，向消费者传递“快乐、分享、平等”的价值观，让危机中情绪低落的美国人民感到一丝温暖，该项广告营销使可口可乐开始从简单饮料产品上升为美式生活的代表，促使消费者对可口可乐品牌认知度的提升。

1.3 “二战”时期

“二战”时期，经典可口可乐产品成为美国军需物资，由于受到政府大力支持，公司在美军驻地设立工厂，军需可口可乐超过50亿瓶/年，可口可乐成为美军的代名词。借助“二战”，可口可乐公司在巩固美国本土市场之后，将视野放眼海外市场，在“二战”时期海外建厂46家，为日后发展奠定强有力的基础。

1.4 竞争时期

“二战”结束后，美国国内持续的通货膨胀给可口可乐公司带来许多隐忧，各类生产要素成本持续上升，公司毛利率开始下滑。同时，竞争对手却在崛起，从可口可乐公司辞职的阿尔弗雷德·斯蒂尔加入百事可乐公司，其后的战略调整卓有成效，不足五年时间内，可口可乐公司在美国范围内的领先优势不断下滑，百事可乐公司在美国的市场份额从21%上升到35%。此后，两家公司在全球各细分市场的竞争处于胶着状态。

1.5 扩张时期

虽然美国战后长期的通货膨胀和竞争对手的扩张对可口可乐公司发展造成一定冲击，但可口可乐海外业务的扩张为公司长期销售增长提供了支持，1982年国际市场的销售量已占可口可乐全部软饮料销售量的62%，近65%的利润来源于海外部门。可口可乐公司新任董事长郭思达于1980年上任后，在经典可口可乐产品基础上，推出健怡可乐，利用可口可乐等于美国文化等营销措施，取得了良好成效。至1996年年底，可口可乐公司销售量占据了海外软饮料市场的一半以上。

1.6 危机时期

1997年，亚洲金融危机爆发使全球经济跌入低谷，可口可乐公司的销量和利润均大幅下降。此外，受健康饮品观念影响，全球碳酸饮料市场份额不断下降，而可口可乐公司在非碳酸饮料行业的迟缓行动，一度使其发展陷入困境。1998年，比利时和法国人在饮用可口可乐后中毒，并演化成公司史上最大的危机，使1999年公司业绩大幅下滑，总损失达1.3亿美元，净利润同比下降31%，全球裁员5200人，董事长辞职，品牌形象严重受损。

1.7 调整时期

食品安全危机后，可口可乐公司耗费了近10年，才基本恢复到危机前的状态。2009年以来，可口可乐公司业绩保持相对稳定，但受全球碳酸饮料市场萎缩影响，2012—2018年公司的营业收入和净利润均有所下滑。2017年以来，可口可乐公司为应对全球消费者对软饮料需求品类的丰富和变化，不断买入新品牌填充产品线，同时卖出价值相对较低的品牌，推进全品类战略。2019年，可口可乐公司的业务调整产生成效，非碳酸饮料产品全面发力，新兴市场增长强劲，创造了公司近十年来的最大业绩增长。

2 可口可乐公司的经营策略

2.1 产品策略

可口可乐公司专注于软饮料产品的研发与销售，经典可口可乐是公司的主打产品，但在一个多世纪的发展历程里，逐渐发展起了包含碳酸饮料、果汁、乳品饮料、瓶装水、咖啡、功能性饮料在内的丰富饮料产品线，目前产品种类超过3500种。

2.1.1 维护经典产品

1886年这种冒泡的棕色糖浆被发明之时，可口可乐被赋予了秘方药和冷饮料双重身份，除了能给消费者带来全新的爽快口感，还强调其拥有滋补大脑与缓解头痛、神经痛、忧郁症等功能，但因早期产品中被检测出含有可卡因成分，其配方的安全性曾饱受质疑。1985年，为应对百事可乐公司的竞争压力，可口可乐公司尝试以新配方取代传统配方，在不到一个月的时间内，遭到无数来自全球各地的投诉与批评，新版可乐的销售量远不及预期，在舆论压力下，公司决定恢复传统配方的生产。而这次被称为“世纪性营销错误”的方案却有力推动了经典可口可乐的销售，提升了消费者忠诚度。

2.1.2 推进品类扩张

可口可乐公司始终坚持多品类、多品牌策略，并取得成功。可口可乐公司创新中心通过市场调查，找出了32个可能消费饮料的场合，并相应开发出了运动类、水类、茶类、咖啡类、健康类，以及供母亲和孩子消费的产品，不断拓展全球软饮料的蓝海市场。根据可口可乐公司年报，2019年茶及咖啡产品销量增长超4%，连续五年高于碳酸饮料增幅，成为公司新的业务增长点。

2.2 品牌策略

作为软饮料品牌，可口可乐在全球拥有巨大影响力，可口可乐一词的认知度仅次于“OK”。

2.2.1 塑造神秘形象

130多年来，可口可乐公司一直谨慎地保护着经典可口可乐产品的原始配方，该配方只有单本留存于世，被封锁在佐治亚州信托公司的地下保险库内。除了公司董事会正式投票同意，任何人不得以任何理由接近该配方，该配方已成为可口可乐公司的最高机密。后来可口可乐公司曾公开过大部分配方成分，但对其中关键的1%成分守口如瓶。可口可乐公司的竞争对手曾高薪聘请化验师对未公开的配方成分进行破译，但从未成功。正是这种神秘的配方，使消费者保持对可口可乐品牌的高度忠诚。

2.2.2 代言国家文化

进入20世纪以来，随着可口可乐在全球范围扩张，可口可乐已不仅仅作为一种单纯的软饮料而存在，它已被视为美国人民生活密不可分的一部分，甚至是美国文化的典型代表。“二战”时期，经典可口可乐产品成为美国军队的重要军需品，时任盟军总司令艾森豪威尔曾发送加急电报，要求美国驻外军队须有可口可乐全套的生产线设备的护航。战后，几乎每一任美国总统都是可口可乐品牌的忠实代言人，可口可乐也成为美国竞选活动中招待选民的必备饮品。

2.2.3 承载投资价值

可口可乐公司股票是股神巴菲特最钟爱的一只股票，他于1988年开始重仓可口可乐，麾下的伯克希尔·哈撒韦公司先以5.9亿美元的成本持有1417万多股可口可乐公司股票，1989年、1994年又先后两次大幅增持。截至2020年7月2日，伯克希尔·哈撒韦公司共持有4亿股可口可乐公司股票，占到公司总股本的9.32%，为第一大股东。巴菲特买入之后，可口可乐公司股价持续攀升，1988—1998年复权股价上涨了近13倍。自2009年以来，可口可乐公司复权股价已上涨超过1.5倍，成为美股市场名副其实的价值投资标的。

2.3 营销策略

可口可乐公司成功的很大原因在于，拥有独具魅力的产品，并以低价进行销售，使得潜在消费人群极为广泛。以此为基础，公司重视全球市场的扩张，在部分传统市场消费饱和之时，能够在新兴市场收获快速的销售增长。

2.3.1 坚持低价销售

无论在全球哪个市场，可口可乐公司要求产品必须人人都能买得起，即便是对生活处于贫困线以下的人也是如此。为此，可口可乐公司一贯推行低价策略，每瓶500ml可口可乐售价仅5美分，在非洲地区，因为居民收入过低，还推出了2公升、3公升的大瓶包装以实现薄利多销。因此，即便是在经济大萧条时期，或者第三世界国家，可口可乐的销售情况依然非常可观。

2.3.2 抢占商业先机

可口可乐公司在全球化的历史扩张中表现出了强烈的先机意识。1978年，中美宣布建交当天，可口可乐公司便宣布重返中国市场，成为第一家重返中国的国际消费品公司，并于1981年在北京建立第一家瓶装厂。1989年，柏林墙倒塌，可口可乐公司迅速占领原东德市场，在当天设立数千台售货机。2001年7月13日，中国申奥成功，不到半小时就有3万箱特别设计的申报成功纪念产品从北京可口可乐瓶装厂生产下线，连夜送往各大商场和零售摊点。

2.3.3 推进广告营销

可口可乐公司的发展史就是一部广告史，自公司成立以来就在广告方面持续投入巨额资金，极大推动了可口可乐在全球范围内的品牌认知度。公司1892年第一份年度报告显示广告费用为11400美元，占进货成本的一半多；2019年公司广告费用高达42.46亿美元，占营业收入的11.4%。

2.3.4 布局全球市场

全球营销策略是可口可乐公司成功的关键因素，其策略主要体现在三方面：通过全球标准化的产品，在全球形成统一的市场，以取得规模经济和经验效应；利用各国成本差异性，进行全球分工，打造区域优势；通过全球运作、全球协调和全球竞争，为可口可乐公司带来了强大的规模优势，进一步加深品牌护城河。

2.4 金融策略

可口可乐公司成功的关键因素之一就是以特许瓶装厂体系为基础建立的生产和销售系统。该模式的创新之处在于可口可乐公司与遍布全球的瓶装厂间并非以权益资本为纽带进行控制，而是依托特许经营权协议，核心竞争力在于资源的快速整合，以轻资产杠杆大市场。

可口可乐公司按照“重资产与轻资产划分”的思路，将瓶装厂业务从公司分拆出去，也即可口可乐公司以“轻资产”定位，将瓶装业务打包组成单独的可口可乐瓶装公司，让新公司以“重资产”定位，并独立上市。之所以做这样的拆分，是考虑到银行和债券市场偏爱重资产公司，因为重资产被认为是更好的抵押品。相反的，股市投资者更偏爱轻资产公司，越是轻资产但未来增长前景好的公司，股价就越高。

将可口可乐和百事可乐公司进行对比，可以更清晰地看到资本市场对不同资产运营模式的偏好。可口可乐公司从1986年开始进行业务分拆，其时的净资产回报率仅比百事可乐高6.2%，但到1997年，这个差距扩大至29.9%。正是由于金融策略的改变，使可口可乐的股价从1985—1997年累计翻了13倍多，而百事可乐的股票只翻了6倍，完全逆转了拆分之前的5年里，可口可乐股票价格落后于百事可乐的情况。

可口可乐公司通过分拆，把固定资产放到瓶装厂，由后者去满足债务投资者的偏好，而让前者轻资产运营，但资产回报率、利润率和增长前景都很好，因此受到股市投资者欢迎。结果是，可口可乐公司不仅股票涨得好，竞争地位也得到强化。

3 可口可乐公司的商业模式

可口可乐公司的商业模式在于通过全球供应链体系对生产、包装、物流、营销等进行合理分工，将盈利性强的业务保留在公司，盈利性弱的业务通过股权安排剥离出资产负债表，实现公司价值最大化。

从上游生产端看，可口可乐公司拥有核心产品的独特配方，制作成浓缩液出售给瓶装厂商，也从事部分成品饮料生产，并承担产品的全球市场营销服务。浓缩液销售业务在可口可乐产业链条上处于核心地位，是盈利性最强的环节，使可口可乐公司毛利率长期保持在60%以上，持续高于百事可乐、澎泉思蓝宝、红牛等主要竞争对手。

从中游供应端看，可口可乐公司与遍布全球的瓶装厂签订特许经营权协议，由瓶装厂购买浓缩液后，依据不同产品分别加入水、甜味剂、碳酸水等制作饮料成品，并进行灌装。瓶装厂是连接可口可乐公司和下游终端的重要纽带，帮助可口可乐公司制定本土化的营销策略并进行产品销售。目前，全球范围有275家可口可乐瓶装厂，绝大多数不由可口可乐公司绝对控股。通过该项安排将瓶装厂的巨额债务从可口可乐公司资产负债表中剥离，提高公司盈利能力，同时使全球各地的瓶装厂拥有较大决策自主权，以更灵活的组织结构应对市场变化。

从下游零售端看，经过瓶装厂分装后，可口可乐公司的产品被运往全球各个角落的终端零售渠道，包括杂货店、餐馆、大型采购商、便利店、影院、公园等，使可口可乐公司的产品对所有消费者都触手可及。

4 主要启示

4.1 强化产品创新

可口可乐公司在20世纪90年代末期曾面临严重的业绩下滑，很大原因在于全球各地饮料市场上充斥着适合当地消费者口味的本土品牌，导致对可乐的需求不断下滑。饮料行业在发生着巨大变化，曾经“众人一饮”的可口可乐公司也不得不做出改变，因为随消费习惯和消费偏好改变，市场出现了多元需求。对可口可乐公司而言，要想生存和发展，必须从只生产一种碳酸饮料产品转变成生产多种品类的软饮料企业。可口可乐公司迅速改变了经营战略，成立创新部门，对产品、技术、商业模式等进行不断创新，并在公司内部努力培育创新文化，最终扭亏为盈，发展迈上新征程。

4.2 深化品牌文化

在饮料产品严重同质化的今天，消费者不再满足于物质需求，而更倾向于追求心理上的满足和精神上的认同。一家百年老店如何能在激烈竞争中屹立不倒，始终稳居霸主地位，可口可乐公司的品牌文化给出了答案。可口可乐不仅是一种饮料，更是一种文化，它是美国文化的载体，是美国历史的缩影，通过文化传播对全球消费者价值观念、生活习惯产生潜移默化的影响，让消费者始终对可口可乐品牌保持忠诚。同时，可口可乐在塑造品牌文化过程中，始终紧跟时代步伐，将全球不同地区的文化理念融入其独特产品，在激烈的全球竞争中占据主动。

4.3 优化价值管理

在饮料行业，产业链由浓缩液制造、装瓶、库存、分销、市场营销、客户关系等环节组成。可口可乐公司拥有饮料产品的核心配方，通过该项核心无形资产实现对产业链的价值分配，将高附加值的浓缩液业务留在公司，并通过股权安排，将盈利较弱、负债较高的瓶装厂业务剥离出合并报表。同时，可口可乐公司凭借其在产业链上的优势地位，使瓶装厂在签订供销合同时，接受对公司更有利的法律条款。从瓶装厂的角度，这也是一种相对合理的制度安排，因为若没有可口可乐公司在品牌、资金、管理、营销等资源上的支持，它们在日益严峻的环境下将愈发缺乏竞争力。