刘中艳，吴 侠

(湖南工业大学 商学院，湖南 株洲 412007)

0 引言

2021年，前程无忧发布《员工离职与调薪调研报告》，报告中提出近几年我国人力资源市场的离职率一直处于较高水平。员工作为企业的核心竞争力，其离职率过高会导致企业的人力资源成本增加，影响企业经营。因此，作为员工离职行为发生的直接前兆，离职倾向一直以来是学者研究焦点之一。

国内外学者对影响员工离职倾向的因素进行了积极探索，Tennako认为职业生涯规划在短期内对员工离职有显著影响；Gaines&Jermier提出了职业倦怠三阶段理论模型；马文聪等认为职业成长是降低员工离职倾向的完全中介变量。通过梳理文献，员工离职倾向问题的研究还存在2个局限性，一是侧重研究单个因素对员工离职倾向的影响；二是无法厘清因素之间的关系。虽有学者用中介效应探索因素之间的相互作用，但当涉及到4个以上变量就很难解释。因此，探索因素之间的效应对厘清员工离职这一复杂现象背后的因果逻辑非常必要。

1 理论分析

员工想要离开其现组织或岗位的态度或行为表现即为离职倾向，在一定程度上它能预测员工是否会离职。在组织认同心理认知下，员工将自己与组织紧密联系在一起，越是高组织认同的员工越不会产生离职倾向。高组织认同员工还能加强组织凝聚力，增强互助合精神，因而员工的离职倾向弱。社会交互作用与员工离职意向之间的关系也被组织认同，社会交互作用越高的员工与组织成员互动越积极，对组织认同感越高，越愿意留在组织。

职业成长来源于两种方式，一是员工改变工作性质，通过更换工作，在不同的组织中流转，获得自身的成长与提升；二是员工在同一个组织通过自身努力，实现能力提高，职位得到提拔获得成长。因此职业成长是降低员工离职倾向的因素之一。组织文化会通过各种规章制度、行为等发挥其作用，对组织内部成员的思维认知、态度等进行塑造[1]。高度整合型的组织文化会让工感到自由、放松，让员工有归属感。因此，组织文化也是影响员工离职倾向的因素之一。

社会交换理论认为如果组织让员工感受到较高的公平感，员工就会提高对组织的认同度，对组织进行回报。组织公平增强了员工工作通道的顺畅性，使员工感到在企业中受到了平等对待和尊重，进而减弱了地位与独立型价值观对离职倾向的正向影响[2]。同事之间关系的好坏影响员工的工作满意度、企业认同感、绩效表现感知和工作投入感。工作压力因其持续隐性的负面效果影响到员工的身心健康和工作状态，在一定程度上，还会介导心理资本对离职倾向的影响。

综上所述，本文选择组织因素中的组织公平、组织认同、同事关系、职业成长、组织文化和工作压力6个方面探索影响员工离职意愿差异的多重并发因素和因果机制。

2 研究设计

2.1 fsQCA方法

定性比较分析(Qualitative Comparative Analysis，简称QCA)是由Ragin提出的一种以案例为导向，超越定性和定量的新方法。基于以下三方面考虑，本文选择fsQCA进行研究：①研究变量属于连续变量，fsQCA能够精确区分；②影响员工离职倾向的因素中存在非对称关系组合，fsQCA的区分度更大，能发现前因变量在不同条件下的变化所带来的细微影响；③fsQCA中对数据进行校准处理，可以使影响员工离职倾向的因素更加有效与结论更加合理。

2.2 变量测量

本文主要采用李克特五点式量表对变量进行测量。组织公平参考Caleo等开发的量表；同事关系主要参考Chen等设计的量表；职业成长借鉴罗岭、王娟茹设计的量表；组织文化采用Tsui等制定的量表；组织认同对照Mael等制作的量表进行修改；工作压力选择Motowidlo等开发的量表；离职倾向借鉴Cropanzano等设计的量表。

2.3 数据收集及分析

本文采用问卷调查收集数据，以各类企业在职员工为调查对象。在剔除无效问卷后，最终确定144份问卷。样本具有一定程度的代表性，且遵从了QCA案例选择原则：保证案例总体的充分同质性和案例总体内的最大异质性。通过分析，7个变量的Cronbach α系数都大于0.7，问卷信度良好；7个变量的组合信度CR都在0.7以上，且AVE值都大于0.5，问卷的聚合效度良好；各个变量与员工离职倾向之间存在显著相关关系。

3 结果与分析

3.1 变量校准

本文采用直接校准法将7个变量转换为模糊集，校准点分别设定为样本的上四分位、中位数与下四分位数。表1为各变量的校准锚点[3]。

表1 各变量校准锚点

3.2 必要条件分析

在进行fsQCA真值表程序分析之前，首先需通过一致性水平检查必要条件。由表2可知，前因条件的一致性水平均低于0.9，不存在影响员工离职倾向的必要条件。

表2 离职倾向的必要条件分析

3.3 组态分析

通过运行fsQCA软件会产生3种结果：复杂解，中间解，简约解。中间解和简约解共同拥有的是核心条件，中间解中出现简约解中不出现的是边缘条件[4]。分析结果如表3所示。

表3 员工离职倾向前因组态

由表3可知产生员工低离职倾向组态路径有6条。各条路径的一致性均高于可接受的最低标准0.75，说明6条路径都是员工低离职倾向的充分条件。路径解中原始覆盖度区间为0.076 5～0.285 8，唯一覆盖度区间为0.007～0.184 2，说明没有某一特定组合可以解释所有员工的低离职倾向。其中产生高离职倾向组态路径共有4条，且都是员工高离职倾向的充分条件。4条组态路径解释了36.68%员工低离职倾向的原因。

4 结论与启示

4.1 结论

如表3所示，员工低离职倾向有以下3个方面：

(1)组织文化+职业成长主导型，包含的路径共有两条：路径1和3。路径1中组织文化、职业成长、组织认同核心存在，同事关系核心缺失。针对路径1，如果企业内部企业文化氛围良好、为员工规划职业成长、并且员工认同组织，那么同事关系不好对离职的促进作用将被路径中核心存在的变量消除或掩盖。组织公平和工作压力对员工离职倾向的影响在本路径中并没有显现出来。路径3中组织文化、职业成长、组织公平和同事关系核心存在，组织认同和工作压力对员工离职倾向影响不大。此时企业内部有明确的价值观，员工能够在企业得到成长和公平的对待，员工积极性高，对工作压力的感知不大，员工离职倾向自然较低。以往研究指出，在组织中如果压力大或者组织存在不公平时，员工会想要离职。但从路径1和3可以看出在其他变量的综合作用下，这两种变量对员工离职的作用得到转变。

(2)组织文化+工作压力主导型，包括的路径有3条：路径2、5、6。路径2中组织文化、工作压力核心存在，组织公平核心缺失。此时企业内部组织文化强度高，员工工作压力小，员工离职倾向还是会比较低。路径2中虽存在不公平现象，但对离职倾向影响较低的原因除了组织文化与工作压力作用，还有就是员工对组织较为认同，员工会默认组织内部存在的不公平。对于路径5和6，两者相同点在于都是组织文化和工作压力核心存在，组织认同和组织公平边缘缺失。不同点在于路径5中职业成长存在与否影响不大，同事关系边缘缺失。路径5和路径6表明企业组织文化意识强，员工工作压力小，造成员工离职倾向低。根据路径2、5和6可知，企业员工离职倾向低并不代表企业管理水平好，员工离职倾向低背后可能是企业内部存在不公，员工对组织不认同，且同事关系紧张。

(3)职业成长+工作压力主导型。路径4显示，职业成长和工作压力核心存在，组织公平核心缺失。该路径中企业属于普普通通的状态，没有强有力的组织文化，内部聚合力也不高，并且存在不公平。但企业为员工规划良好的职业发展渠道，员工工作压力也较小，在完善职业成长规划和福利下，员工为了自身发展，也不会想离职。

员工高离职倾向如下：

如表3所示，对比路径1、2和3发现，员工离职倾向高的企业，组织文化、组织认同核心缺失，工作压力大。这也体现了员工对职场的新理解，随着时代的变化，企业间的竞争加剧和人才跨界流动，现代职场人越来越不在意服从关系，开放、独立是他们的典型标签，自我价值得到体现已成为越来越多职场人认可的观念。组织若不能让员工有归属感，没有让员工认同的企业文化，只给员工无限的工作压力，离职率就居高不下。

4.2 启示

(1)组织文化在5条低离职倾向路径中核心存在。组织应进一步重视组织文化的作用及其对组织认同的影响。强有力的组织文化可以吸引、强化员工对组织的认同，企业应该加强组织文化建设，积极开展具有企业特色的文化活动，加强企业软实力。在提高员工对组织认同感的前提下，即使企业在发展过程中管理存在不足，员工也不会轻易想要离职，员工也更能够从组织整体利益出发，为组织创造更多的价值。

(2)组织要想留住员工不仅仅要具备完善的组织文化，还要更加关注员工需求，为员工提供职业成长通道和提高个人能力的机会。当前社会就业竞争激烈，个人能力是员工能否获得就业工作的优势。在求职过程中，员工也更加注重组织能否让自己得到成长。因此，企业想吸引和留住优秀人才，应该为员工制定职业发展规划，开展岗位技能培训。

(3)工作压力小在5条低离职倾向路径中核心存在，且在4条高离职倾向路径中核心缺失。工作压力与经济压力的日益加大，很容易让员工对自己的能力产生怀疑导致不自信，进而影响工作绩效。因此企业应根据实际情况适度施压，同时也要为员工开展培训，提高其业务能力。管理层也要关注员工的情绪状态，有针地性地进行疏导。