施杨

好的商业生态体系不只是在伙伴的数量上得以体现，而是能够让整个商业生态更加科学，更加合理，更加有趣，犹如碳原子通过共价键形成璀璨而坚硬的钻石一样，形成合力。所以，华为云一直在思考，怎么能夠去让不同类型、不同发展阶段的伙伴，彼此也能形成更好的商业共赢。从for华为、from华为到with华为，华为云生态合作伙伴也不必再孤军奋战，而是携手华为云一同为客户创造价值。

中软国际董事局主席兼CEO

CBR：中软国际如何跟进战略伙伴联创共赢的布局，“向上捅破天，向下扎到根”，不断实现跨越式发展？

陈宇红：中软国际自 2012 年与华为合资，历经十年“见贤思齐，师从大师”之路，其间向华为学习了业界领先的软件工程开发过程，做华为合格的第二研发中心；成为华为云第一家同舟共济合作伙伴，五年实现了约30倍的增长；联合多方优势力量成立深圳开鸿数字产业发展有限公司，夯实OpenHarmony底座，率先发布KaihongOS操作系统。

从外包“for”华为，到学习“from”华为，再到“云管端”合作“with”华为，本质上就是开发核心技术“向下扎到根”的过程。向下扎根越深，向上扩展的空间才会越广阔，从而真正帮到产业和客户并发展自己，这是“向上捅破天”的深意。

以“矿鸿”为例，改变行业原有重复低水平建设，越是贴近客户采用根技术解决复杂痛点问题，就越能“捅破天”颠覆煤炭行业重构价值。践行“FFW”战略，使我们愈发感到“身处伟大时代、追随伟大公司、争取伟大胜利”的荣幸，以及终于心有安处的踏实。

CBR：中软国际如何积极跟进数字化生产力投资浪潮，与华为云和云商店携手重塑行业的变革？

陈宇红：结合828 B2B企业节，我们主要通过云的方式服务中小企业，并从长尾向腰部客户延展。依托公司自研的华夏云网平台聚合5 000家生态伙伴抵达客户，接入华为云商店，融合线上线下服务，以CloudEasy平台配合华为GoCloud帮助客户实现“上云管云原生”。

在这一领域中软国际的布局有两个方向。一是解放号平台，专门对接ISV中小供应商和中小企业IT服务购买者，并以华为软件开发云等使能赋能，帮助企业解决上云之后的应用开发问题，其中针对大颗粒企业服务称为“数字管家”，针对小颗粒企业服务称为“数字园丁”。

另一个是SaaS，中软国际投资了纷享销客、新核云等SaaS企业，通过华夏云网集成更多优秀的SaaS服务提供给最终客户，也作为GoCloud的组成部分。这种销售服务通道模式是我们与华为云与云商店to B合作的新尝试，希望能携手牵引产业变革，让真正以客户为中心、解决客户真实问题的价值服务能赚到钱，让更多企业摆脱重复造轮子的虚假需求，走出只赚快钱但无价值创造能力的痛苦舒适区。

华为遇到挑战时谈奋起，我们有信心跟上其变革的步伐。今年是828 B2B企业节的第一年，相信生态各方在其中都会各取所需，得偿所愿，对此我满怀信心。

CBR：可否请您介绍一下成立中软国际以来创业的初心，以及您的管理哲学？

陈宇红：中软国际成立的初心是“创造与分享，与中国软件产业共成长”；2012年与华为合资后，在“创造分享，共同成长”的基础上增加了“奋斗为本，成就客户”；2021年首次做战略规划“SP301”，补充公司不变的基调“率真存厚，立志有恒”，这是公司24字价值观的由来。

中软国际的根本是特别有理想，非常有自知之明，做老实还发达的企业。公司成立25年，改革开放40多年，感激这个时代给予我们只要“愿意做事，好好做事”就能“乘风破浪，成就奇迹”的机会。2021年，公司在Gartner全球ITS TOP 100中排名第80位，成为晋升最快的中国公司。

在跟随华为“向下扎到根，向上捅破天”的过程中，我们开始进入核心领域、核心行业，并始终抱有成为世界前十名、十分天下有其一的理想，立志成为拼成伟大祖国版图里一个有价值的品牌。华为是中国未来科技的希望所在，我们对华为的发展充满信心，坚定理想，坚决跟上，坚持“向下扎到根，向上捅破天”不动摇，是为三坚吾心！

软通动力董事长兼CEO

CBR：作为一位优秀的创业者和企业家，可否介绍一下您的经营理念？

刘天文：要说经营，我本人认为其一是以客户为中心；其二是要坚持长期主义，要尽社会责任，以健康可持续发展为基础，要视伙伴的商业成功为度量发展的标准之一，更要时刻想着回馈广大的投资者，真正把这些理念贯彻下去，坚持开放合作的态度。

我们创业近20年，正好经历了中国改革开放最好的时候，从加入WTO 到互联网的崛起，其实华为的发展包括互联网的发展，都得益于国家的发展。过去大多数企业获得的成功，秘诀其实是背靠大环境、靠国家的发展。未来的大环境充满不确定性，我们企业和企业家都要做好长期应对的准备。所以，未来企业一定要有使命感、有理想和目标，打造向善的战略生态体系，坚持长期主义，不断提升企业经营韧性。

另外企业要坚持其社会责任。我觉得目前企业强调ESG是非常好的，只有把这些做好，才能跟社会共同发展，才能走得更远，真正地成为一个未来能持续发展的企业。管理者要开放心态，企业的成功和整个环境都有关系，我们的成功一定是跟客户、战略合作伙伴、上下游共赢的结果。

CBR：软通动力2022年中期业绩显示，公司营收同比增长21.71%，高于行业平均增速。软通动力是如何实现稳健增长的？

刘天文：我认为有三点：

一是市场需求大。尽管目前国内外的形势非常复杂，但是在市场上数字化还是有很大的需求。有些行业还加大了在数字化方面的投入，以便更有效地面对市场的变化。“十四五”规划里面把数字经济、数字技术当成最主要的驱动力，所以我们布局的市场是一个好的市场。

二是客户基础好。我们也从重点客户、行业、服务能力这三个维度上，不断地布局成为三维立体的业务矩阵。同时，我们的大客户、战略客户还是基本反映了中国经济的主流，他们还是能抗风险的。还有一些新兴行业，如智能汽车、新能源等行业，我们都在积极布局。

三是数字化创新能力强。得益于公司坚持聚焦主营业务和增强数字化创新能力，尤其在咨询、云服务、数字化转型方面，持续加大投入。此外，企业对云智能服务的要求也不断增强，没有云智能就没有数字化转型，所以这一块有大量的服务和技术支撑需求产生。这三个维度的战略我们在三年前就已经布局，并且不断完善。所以即使面对经济下滑，我们还能持续成长。

CBR：近年来，在金融科技、智能汽车、数字能源、智能制造、大健康等领域加大投入，华为云及云商店如何助力软通动力的深耕与布局？

刘天文：我们是华为云最早的合作伙伴之一，因为五年前讲同舟共济的时候，我们是发起单位之一。华为云一路走来，成为中国云服务生态的领导者，目前双方已面向多个领域进行深入合作，业务上互补共惠，共同致力于推动客户数字化转型落地。而云商店作为生態合作的平台，更好地令不同领域的合作伙伴建立战略合作，满足用户个性化的需求。

同时软通动力将围绕华为云打造更多的解决方案和产品。我们现在跟华为云一同进行技术研发，把人工智能、云平台、云智能平台集成到一起，服务我们的企业客户。我相信，未来在中国的数字化市场、云市场，华为云肯定是一个最有竞争力的有生力量，云商店肯定能够成为最有竞争力的云生态服务合作平台，为合作伙伴和用户带来更大价值。

这五年一路走来，我们受益匪浅。事实上，未来的企业发展都需依靠生态，没有一个企业仅仅靠自身，尤其是数字化企业与互联网企业一定是靠生态来发展。华为云及云商店也是这样，我们能成为华为云非常紧密的合作伙伴，入驻云商店成为生态的一部分，我们也感到非常高兴与荣耀。

泛微网络董事长兼CEO

CBR：未来，想要更好地推陈出新打造智能化的数字化办公软件服务，生态是非常重要的一部分，这是否也是泛微选择华为云、入驻华为云商店的原因？

韦利东：客户的数字化需要更灵活、更有力的底层支撑。对客户来讲，华为云能够满足客户源源不断的需求——云化。泛微通过华为云与其他伙伴携手再与客户进行对接，大家一起致力于让客户的价值最大化。其次是组织的数字化领域，客户的需求不断延伸，泛微不可能做所有的业务，而华为云的云商店可以聚合很多优秀的伙伴来共同服务客户。通过云商店这个平台，大家的产品、方案衔接起来会更容易。实际上，客户的需求极具个性化，并非是一家做应用的公司能满足的，涉及的内容和功能多了难免陷入死局，所以，每个华为云生态的合作伙伴只要做自己擅长的方面就行了，如此才能突出自己的优势。

CBR：在您看来，大型企业与中小型企业在数字化协同与转型过程中遇到的最大痛点是什么？

韦利东：大企业是集团性公司，主要看中三个方面：

一是制度文化与知识的复制能力。因为这种集团规模比较大，需要比较强的复制能力。如果总部没有一套系统来支撑的话，下属公司无法快速地把成熟的管理制度复制下去；文化方面，集团有共同的价值文化沉淀，需要让整个集团所有人在工作中都能够时刻感受到；此外，下属公司很多业务或者具体业务操作环节，实际上也是一种知识，大企业希望下属单位能复用这些知识。

二是应用场景的构建能力。现在数字化需求十分旺盛，集团公司业务实际上颇为复杂，具体到某些业务场景就会产生差异。对于数字化平台来讲，就需要有构建。因为集团无法帮每个下属单位按照它的业务来构建，集团希望能在同一平台上完成协力构建。

三是平台本身的开放能力。大型集团无法用一套系统满足所有的数字化建设，那就要求平台具有开放的能力。只有开放了，数据通了，信息通了才能做更多事情，数据利用率、有效性就会提升。小企业既要标准又要有个性化可调节。如果只提供构建能力，让小企业自己负责构建，这实际上也不现实。不管是人事方面、采购方面、销售方面的费用报销还是合同管理，小企业最希望的是成熟应用，最好是拿过来就用。实际上很多小企业的管理还不是特别规范。它们希望系统本身包含着一些管理内容，既能主动规范，也可以按照自己的想法修改。

CBR：从满足基础办公需求的辅助系统，到而今的协同运营管理平台，您认为OA持续发展的理由是什么？

韦利东：一是OA厂商自身的努力以及客户需求的增加。在二十年前每个软件公司都有OA产品，它的作用比较小，仅仅只是在内网的论坛发新闻等。当时核心的问题是领导很少用OA，很多电子流程都进行完了，最终还需要打印出来让领导去审批。但是在2014年，随着智能手机的发展，领导就需要移动性较强的软件。所以领导就开始逐渐使用OA，领导用员工必然也要用，全员使用导致客户需求增加。比如人事、销售、采购，包括客服、合同管理、费用报销等流程，如此一来OA不仅变得更刚需，而且在OA平台上的需求越来越多了。

二是OA的延展性较强。泛微的OA平台核心包括工作流引擎、低代码平台、信息门户等，通过集成引擎打通企业内部各个系统与OA的数据流转，通过流程把各个部门各个事项数据协同起来，再通过门户呈现给前沿不同的岗位、角色或事业部等；当客户需求起来的时候，就可以在这个平台上去构建各种应用。

三是OA的柔性较强。OA更有点像企业内部的互联网，起连接的作用。实际上互联网蓬勃发展，无非从本质上解决了人与人之间的连接。而企业这样一个“社会”，实际上也需要一个人与人连接的系统，泛微的OA如同内部的互联网，在扮演连接的作用。

帆软副总裁

CBR：在您看来，华为云作为“基础设施”，在帆软的成长过程中提供了哪些不可替代的帮助？

袁华杰：华为云是技术平台或者公共平台，它能够连接到非常多的企业。我们跟华为云的合作互利共赢。对我们来说 ，帆软或数据分析、AI或低代码工具，这些产品是非常好的。但是有非常多的企业不知道这个产品的品类，他只知道问题，但是不知道解决方案。或者它知道解决方案，不知道方案的具体内容。

而华为云的云商店平台，能够切实地帮我们触达更多的客户与企业，这也是我们当初跟华为云形成战略合作的核心底层逻辑。实际上，帆软的诉求就是触达更多的目标客户。华为云的云商店能够很好地帮我们开拓客户市场，同时我们也通过帆软的产品和服务帮助华为云沉淀更多的客户，最终实现互惠、互通与互利。

CBR：自成立以来，帆软的销售额一直保持着高速增长，您认为其背后有哪些优势支撑？

袁华杰：第一个竞争优势是品牌口碑，这是核心。品牌是一个结果，也是一个起因，帆软服务了1.8万家付费企业。在服务这些企业的过程中，获得了客户企业的广泛认可，积累了比较好的品牌形象和口碑。

第二个竞争优势是产品和解决方案的能力。产品是公司立命的基础。帆软发展了16年，对客户需求的理解非常深入。帆软的BI其实也是非常有竞争力的，其特点就是功能强大好用，人人都能利用数据，提升自己的业务價值。

第三个竞争优势是第三方服务。我们整个服务能力，就是在与国际友商匹配时，客户希望我们能够提供本地化的服务。他们很看重这些，因为服务的及时性、稳定性或者服务内容非常重要。客户希望能够一站式解决很多问题。帆软构建了整个的服务生态、用户生态，从整体的服务质量和稳定性上来讲，我们的服务更规范，更能及时去响应客户的问题和诉求。

第四个竞争优势是帆软文化。帆软文化整体上比较公开透明，大家关系简单、待遇平等。在这种平等的氛围，让大家干劲充足，愿意发挥自己的能力与特长，与优秀人才共成长。帆软施行扁平化管理，主张给员工搭台，授权到一线，带给员工充足的决策权。

CBR：曾有媒体总结帆软的成功是：克制+专注+运气，您是否赞同这个说法？

袁华杰：首先，确实有运气的成分，近年来整个数据行业有很大的发展潜力，我们正好赶上了这个浪潮。现在国家又提出数据是生产要素之一，基本上已经奠定了基调，赛道是足够宽的。同时，受疫情的影响，客户认为在这种环境下，更应该通过企业数字化，去改进经营、提升效率，这样的投资是有必要的。

说到专注， to B行业是一个慢生意，更多在于打磨，我们的产品优势就是细节，功能也非常重要。在资本大举入场以前，帆软就完成了核心竞争力的积累。

克制方面，帆软一直坚持就是不融资不上市，其实跟克制有关系。我们是创始团队能够主动去限制自己收入的企业，更多的是干实事。另外一种克制就是我们在对新技术或者是一些新的商业模式上不盲目，不会去追风。在技术路线的选择上，或者在研发新的产品上，我们不会去追求所谓的热点，我们会比较慎重地去看待技术，产品的类型是否真正有价值意义。真有的话，好好打磨产品才是制胜的关键。

数码大方董事长兼总裁

CBR：从2020到2021年，投资市场对国产工业软件的热度持续高涨，这样的市场变化对数码大方产生了哪些影响？

雷毅：企业的发展有若干要素，如产品、技术、团队、管理等，同时，还需要有行业拉动、政策引导、资本加持等。资本市场对工业软件的关注，不只是针对数码大方，而是针对整个工业软件行业，在加速工业软件行业发展的同时，也将加速工业软件行业的竞争，这就要求数码大方随变而变，需要加速公司各要素的发展，在行业领先一步，在竞争中占据主动地位。资本的进入帮助数码大方在配置资金的同时，更引入了公司要素发展所需要的相关资源。

出于以上考虑，数码大方在发展过程中，主要选择了三类资本：一是VC创投，比如最早的IDG资本；二是国家队基金，如国家制造业转型升级基金、国投基金、深创投、光大资本、毅达资本等；三是产业资本，如联想创投、广州工控、汇川技术、保利资本等。

CBR：数码大方是如何逐渐形成一个开放、共享、对等、协作的工业软件生态的？

雷毅：CAD软件产业的供应链体系自底向上可分为构件层、平台层、产品层和插件层，其中底层的构件面向软件开发商；平台层是软件产品的地基和框架；产品层面向最终用户，行业特征非常明显；顶层的插件则依附于产品，不能独立应用。

数码大方拥有自主CAD/PLM内核和平台。CAXA CAD把关键、共性的技术模块封装在平台层，一方面支持数码大方自有CAXA产品拥有更快的更新迭代速度； 另一方面，支持合作伙伴基于平台开发了各种自有品牌的专业软件。

在插件层，支持众多用户开发了丰富的插件，这些插件既可将经验和知识固化成软件，又可分享到云平台上服务其他用户。在平台支撑下，产品之间的数据可以实现贯通和重用，这对于打造CAD/CAM/CAE一体化至关重要。

数码大方从底层的构件到平台框架，到基于平台的自有品牌的产品、合作伙伴的自有品牌产品，再到基于产品的丰富插件，逐渐形成一个开放、共享、对等、协作的工业软件生态。同时，数码大方的系列工业软件还与国产操作系统、国产CPU等信创系统，以及底层的云平台、云存储对接，实现跨平台的异地分布协同；与自动化系统以及智能装备对接，形成软硬融合的智能制造方案，将工业软件融入更大的生态中，构建中国工业软件新生态。

CBR：作为数码大方的深度合作伙伴，华为云如何助力数码大方，把握国产工业软件自主权和主动权？

雷毅：数码大方作为中国自主的工业软件公司，提供数字化设计（CAD）、数字化管理（PLM）和数字化制造（MES）等产品及服务，贯通企业研发设计和生产制造全流程，致力赋能智能制造和数字化转型，推动产教融合提升人才培养，成为中国自主的设计制造工业底座。

作为数码大方的深度合作伙伴，华为云构建了强大的生态体系为企业赋能，在华为云商店，我们联合发布了基于华为云的CAD/PLM解决方案，华为云商店作为一站式企业应用分发平台，能充分满足客户的个性化需求，逐渐成为企业首选的企业应用平台。依托华为30年2B服务经验，融合“线上+线下+产业政策”，多渠道包括电网销、直销、渠道销售资源共享，在方便快捷服务企业的同时，也能全渠道加速数码大方商业价值最大化，共创多方共赢的新局面，为制造业企业提供自主可控、安全可靠的“交钥匙”数字化研发及管理方案。

未来，数码大方将进一步依托华为云，为制造业企业提供更加多元化的智能制造解决方案，让企业选择不再困难，供需对接更加高效便捷，实现多方共赢，共同筑牢工业制造的“护城河”。

数划科技创始人兼CEO

CBR：作为数划科技的深度合作伙伴，华为云与云商店为数划科技提供了哪些支持？两者如何相辅相成？

王盛：非常感谢华为云和华为云商店对数划云产品的信任和支持，从数划科技成立之初就鼓励我们参与华为云的生态体系。我们经过充分考虑之后，很快就确定了在华为云和云商店上部署我们的产品，积极融入合作生态圈。

同华为云与云商店的合作，让我们这家云原生的公司受益匪浅。一是华为云提供了非常安全和高效的基础设施体系，使我们能够满足对客户的数据安全和服务保障的承诺；二是在云商店这个平台，认识了很多优秀的企业，能够共同成长，形成完整生态，基于华为云开放的技术合作生态，我们认识了很多技术先进的合作伙伴并在积极地寻求合作，增强数划云能给客户带来价值的能力；三是数划云这个产品入驻云商店，给数划云产品带来了良好的声誉和口碑。

CBR：数划科技秉持“无计划，不管理”的理念，您能否阐述对这个理念的理解？

王盛：“无计划，不管理”，是我提出的数划科技的理念。中国企业发展到这个阶段，对企业科学管理、科学决策有了新的重点，计划是当前管理工作中的重心，也是抓手。我们知道计划和预算在国际化的大公司里是日常运营的一部分，但在中国推行的效果，一直毁誉参半。

10多年前企业界对ERP的看法也经历了这个过程，但现在的企业对ERP已经不会怀疑这个理念和普遍实践的成就，这期间发生了什么？

核心原因，一是企业的成长使得需要ERP解决问题的需求更迫切了；二是契合中国企业的生产模式和需求诞生了一批优秀的软件企业和服务企业，帮助它们解决前面提到的迫切问题。同样地，通过计划预算来将企业战略落地，发现经营过程中的异常点，针对未来做出及时的调整，这是企业未来必须要做的功课，甚至一些企业已经处于需要补课的阶段。

总之，数划科技将贯彻这个理念，聚焦在企业计划预算这个领域，和中国的企业进而和全球的成长性企业一起在这个新的阶段共同努力，通过技术创新、商业模式的创新来满足企业发展的要求。

CBR：您参与并见证了中国企业信息化的多个阶段，在这些不同的阶段，企业存在哪些不同的诉求？

王盛：企业从电算化、信息化再到数字化，我们可以看到这个过程是中国企业从追求产量到追求质量到寻求规模扩张后运营效率，再到参与广泛的国际商业合作和竞争寻求核心竞争力的建立和发展的过程。

从IT系统建设的角度来看，我认为中国企业的信息化建设，大致可以分为三个阶段“第一是管理体系的电子化，把原来传统的方式变成初步的电子化过程，解决基本的信息处理效率问题；第二个阶段是企业信息化的过程，以ERP系统为代表兴起了第一轮企业管理技术的改革，建立企业整体的和信息化技术结合的現代管理体系；第三个阶段是全面数字化和智能化，将信息技术覆盖企业的方方面面，打通了内部信息化和产品价值、客户价值的链条。

另外一方面，新的形势带来了新的服务形态和价值。以数划科技的产品、新一代可扩展预算分析产品数划云为例，就是对传统管理会计和经营分析体系的升级。以垂直领域低代码体系，提供了从设计开发到使用非常友好的新一代产品，以生态融合提供了传统软件无法实现的生态连接性和智能化应用。