徐美勤 （中央储备粮衢州直属库有限公司 浙江衢州 324000）

一、引言

粮食作为特殊商品，在全球日益复杂的背景下，粮食生产资源紧缺的趋势难以逆转，作为涉及国家安全和国民经济命脉、承担政策性业务国有粮食企业，其“国家队”功能更加突出，企业财务管理必须主动适应新的形势和要求，标准化、规范化管理，以实现高质量管好“大国粮仓”的职责使命。

“大智移云区”解决了信息不对称、交易成本高和生产效率低等难题，改变了传统财务的流程、职能、组织和方法，业财融合度进一步加深，为财务集中管控提供了坚实的技术支撑。基于承担政策性业务国有粮食企业的特殊性，既有一般企业的属性，又有其公益性质，构建更高质量的粮食安全保障体系，需不断拓宽财务集中管控路径，提升企业管理水平。

二、推进财务集中管控的实践探索

承担政策性业务国有粮食企业主要以取得国家财政性资金得以持续运营，为实现国有资产保值增值，解决资金费用成本较高、企业生存发展困难的问题和不足，进一步提高管控、集约化运营水平，推进企业转型升级、内涵式发展，近年来不断探索、实践并尝试，在财务集中管控方面取得了一些成效。

（一）由分散型向集约共享型转变的财务集中管理。一是组建财务集中管控中心。组建机构，进行人员整合、岗位设置、职能调整、流程重构，形成了辖区财务核算集中化、财务管理专业化、财务业务一体化格局。从企业抽调核算人员，定期交流换岗。对企业全面预算管理执行进度、主要业务板块盈亏情况、资金管理质量、成本费用管控力度、资产负债结构等进行综合运营分析。二是重构财务职能和职责。上收直属企业会计核算和资金结算职能，重构管理制度与控制流程，实现集中管控目标。细化各方职责，依托资金日预算信息系统，按照“简单化→流程化→标准化→信息化”思路，将采购、销售、收入成本、资金收付、投资和资产管理等重复性高、易于标准化的财务工作归入财务集中管理中心集中处理。三是促进企业财务转型升级。从原来的记账、算账、报账转变为强化现场财务管理，主要是基础资料的真实性、合法性、规范性现场把关审核，逐步向成本控制、预算管理、风险管理、专业分析的业务财务转型。

（二）由分散型向标准规范型转变的集中会计核算管控。一是规范会计核算。财务集中管理中心按不同会计主体，分别在企业账套内进行会计核算。按照会计核算标准化要求，统一建账，统一科目设置、统一核算口径、统一附件单据、统一辅助核算，实现会计核算的统一执行。二是运用会计信息管理。根据需要统一设置辅助核算项目和核算层级，提高会计信息在企业管理中的价值。建立权责清晰的会计信息分级共享平台，实现企业远程查询、异地出表功能，实现各级企业对会计信息的应用与共享。三是统一税务管理。通过集中税费申报计算、复核等工作，规范财政税务政策的执行。四是推进财务共享体系建设。在互联网上构建财务核算统一门户，会计核算系统统一迁到“财务云”平台，与财务集中管理系统实现对接。

（三）由分散型向控制预警型转变的资金风险集中管控。一是实施资金集中管理。直属企业银行账户的开立、变更及撤销事项，报财务集中管理中心审批。围绕“看得见、管得住、用得好”的管控目标，依托资金日预算、资金自动归集、银企直联、前置审批、在线监测等手段，将企业所有银行账户、资金收支纳入统一管控，实现“日预算、日归集、零余额”。通过集中审核、集中支付，提升资金收支的安全快捷性能，有效实施资金风险集中管控。建立财务集中管理中心直至上一级负责人的逐级审批流程，资金专员统一办理资金支付。二是发挥预算管理引领作用。围绕分公司总体发展战略规划，在集中运作机制下，强化全面预算和定额管理，建立预算定额指标体系，全面推行定额指标管理，将预算指标内置到管理系统中，由系统自动进行控制、预警，进一步强化了“预算管理一条线”。三是规范资产投资管理。以资产管理信息系统为平台，统一企业资产购置、处置等事项，监管企业固定资产购置、转让、维修、报废等审核、报批工作。统一采购流程，实施资产集中采购。四是内控建设体系运用。企业接受财务集中管理中心对内控体系建设的指导，根据建立的“一图（业务流程图）、两库（风险数据库、规章制度库）、三册（总手册、部门手册、岗位手册）”，督促企业日常业务开展严格对照执行，结合每年经济业务运行过程中新发生的问题和风险隐患进行修订完善，有效防范资金风险。

通过企业财务集中管控，财务职能定位更加清晰，管控手段和方法增强，财务管理基础不断夯实，企业财务管理更趋标准化，财务分析的价值和财务服务水平更高。但相对标杆企业和高质量发展要求，企业财务集中管控水平还有上升空间，如何抓住窗口期，解决各企业管理层次参差不齐，更好地发挥资金的聚合效应，有效防范企业风险，构建更高质量的粮食安全保障体系，企业需在推进财务集中管控机制下找准发力点，朝更高目标稳步前行。

三、高质量发展背景下，提升财务集中管控的路径

（一）以目标规划为抓手，保持与战略目标导向一致。一是坚持系统思维，将财务集中管控目标与国家、企业战略目标导向相一致。财务集中管控的目的是为了提升企业管理水平，管理目标需符合国家、企业战略规划，必须通过进一步提升业财融合水平，在数据信息、组织架构、分析决策、价值分析等多个方面实现战略方向的统一。二是明确企业管理目标及财务管控功能定位，科学界定权责边界，细化企业财务业务管控职责。通过财务集中管控，夯实财务业务操作和现场财务管理，强化经营分析诊断和决策支持，为企业价值创造打下基础。三是严格全面预算管理，对标执行，做好事前、事中、事后控制，严肃预算调整，分析预算偏差，及时预算纠偏，保障预算目标落地。

（二）以数字技术为抓手，提高决策水平。随着数字经济的发展，传统的财务管理技术已经无法适应新时代财务工作的要求，“大智移云区”技术背景下，企业要积极整合目前正常运营的业务模块，注重积累运营的信息数据和日常运用心得，夯实完善财务管理平台。广泛应用智能识别技术，如应用粮食收购入库业务推送收购资金结算和收购发票开具，系统会对同一金额的业务支付进行提醒，减少人工差错；实现收购发票智能推送开具，提高财务工作准确率和工作效率。注重数字信息传递的时效性，要建立并形成日搜集、日研判、日决策的快速数字信息反馈机制，主动向财务管控中心反馈，建立横向纵向数字信息共享。打破数字信息渠道壁垒，畅通内外网的对接，提高决策的科学性和执行的有效性。

（三）以制度落实为抓手，统一贯彻执行。一是建立统一的政策制度库。由于承担政策性业务国有粮食企业政策要求较高，执行政策不能有偏差，建立统一的政策制度库，及时归集政策制度，是企业财务从容应对、处理复杂业务的重要依据，是顺利推进财务集中管控的制度保障。二是对政策制度进行宣贯。根据制度涉及的业务层面、岗位对象有针对性地进行相关政策制度宣贯，促进深刻领会、正确理解，在业务操作和工作执行上将制度落实到位。三是当国家方针政策有变化，及时修订完善企业配套制度，并做好制度政策执行上的新旧衔接。

（四）以会计核算为抓手，统一标准执行。一是紧紧围绕财务集中管控的职能定位，按照坚持权责清晰、上下贯通原则，在保持独立会计主体地位、保留各自财务账套基础上，按照财务集中管控中心职能定位和职责任务的方略来执行。二是统一企业预算、结算、核算、资产管理口径。按照会计核算标准化要求，统一建账，统一科目设置、统一核算口径、统一附件单据、统一辅助核算。即：一切资金支出纳入日预算系统管理；企业银行账户的开立、变更及撤销事项，纳入财务集中管控；日常经济业务发生后，填制、归集原始凭证扫描生成影像，纳入财务集中管控系统；统一投资管理、资产管理、集中采购管理和企业监管；工会、党建、食堂收支纳入到财务集中管控。三是服从财务资源调度，深入企业全价值链综合运营分析，并向财务集中管控中心提供重点分析成果、决策意见建议和执行决策方案，服从科学调度财务资源，推动企业走内涵式发展、提质增效的道路。

（五）以规范业务流程为抓手，统一风险管控。一是优化管控流程，从采购到付款、从销售到收款、从核算到报表、从预算到对标，按照集中管控运转的视角进行财务流程优化，实行统一制度管理、统一管控流程、统一会计核算、统一预算管控、统一工作考核，保障财务集中管理实时反映、顺畅运行，做到财务全过程监控。二是建立“快”的通道，在审核审批方面，优化形成符合实际的分级前置审核审批流程，确保财务集中核算、风险控制的前提下，打通“快决策，快审批、快执行”的高速路，以匹配新常态下的财务决策机制，提升财务集中管理运作质量和效率。三是加强财务业务痕迹管理，始终把风险管控列入财务管理工作的重中之重，根据财务管理运行规律和风险管控重点，设计一套相对完整的财务业务全程留痕管理套表，以切实加强财务业务痕迹管理，做到操作可查询、责任可追溯，形成闭环可追溯管控，切实构建可追溯经营管控体系，有效规范业务操作，防范风险事件发生。

（六）以业财深度融合为抓手，提升信息共享。一是聚焦业务、财务职能，通过深度业财融合，推进精细化管理，重点关注成本管理、绩效管理、预算管理、内部控制等具体的管理职能，紧紧围绕价值发现与价值创造，促进企业价值的最大化，促进企业的可持续和健康发展。二是通过打破传统单一平台管理模式各自为阵的信息壁垒，构建多维度、立体化的组织架构，促进业务驱动向数据驱动转变，既立足当前的运用，更需谋划企业未来的发展方向和管控需要，提高数据共享能力。三是搭建纵横交织的业务、财务信息传递网，通过线上线下相结合的多元业务、财务管理模式，使整个业务、财务作业形成网络化管理，从众多的数据中找到勾稽关系，以文字信息勾稽文字信息，以图像信息勾稽文字信息，以影像信息勾稽文字信息，三者相互勾稽、相互验证。四是挖掘信息价值。深入企业价值链，确保基础资料的真实性、合法性、规范性。运用会计信息对企业经营活动和财务状况进行专业分析，为经营决策提供财务依据。

（七）以资金要素为抓手，发挥集中管控效益。一是由财务中心统一管理银行账户，对粮油采购、基建及工程、资产和物资采购、费用报销等所有支出，统一办理资金结算，资金收支纳入统一管控，实现“日预算、日归集、零余额”。二是统一执行企业资金调拨，实现资金统筹使用，精准筹划资金，挖掘自有资金潜力，发挥资金聚合效益。三是通过对资金的统一调度、管理、运用、监控，加快资金周转率，降低资金使用成本，有效防范资金风险，提高资金管理效率。

（八）以监督考核为抓手，提升管控成效。一是细化财务工作考核，兼顾质量与效率。把年度重点工作、基础管理、财务管理、会计管理、资金日预算、投资和固定资产管理等分解到岗、细化到人。对财务集中管控中心实行定性考核与定量考核结合，定量考核为主，定性考核为辅，每周统计、按月通报、年终评定。二是通过内外部专项监督检查、审计、内控评价、监督执纪、巡察、巡视等手段，发现问题，强弱项、补短板，规范事项处理、建立健全长效机制，从而提升管控成效。

当前，我国正处在转变经济发展方式，优化经济结构、转换增长动力的攻关期，其中，既有严峻挑战，也蕴藏着大量的创新机遇。探索一条适合现阶段粮食企业财务集中管理模式既是时代的呼唤，也是承担政策性业务国有粮食企业适应市场、提高企业竞争力的有效途径，更是助推国企改革三年行动方案走深走实的一项改革创新举措。