文/索忠春（曼德电子电器有限公司保定徐水电气系统分公司）

全面预算管理在汽车制造业中的应用起步于20世纪20年代，美国通用汽车公司推行全面预算管理后取得了成功。自此，全面预算管理在汽车制造企业中流行开来。到了20世纪90年代，国内部分企业开始积极探索与国情相适应的企业全面预算管理模式。2000年，国家经贸委颁布相关规范，对企业实施全面预算管理提出了明确要求，越来越多的汽车零部件制造企业逐渐将全面预算管理这一工具运用到了企业管理当中。当前，全面预算管理理论与方法已相对成熟，但汽车零部件制造企业缺乏全面预算管理经验，实践中还面临着诸多困境。研究汽车零部件企业全面预算管理的困境与解决措施，是企业转型升级的需要，也是国家汽车制造业发展的需要。

一、汽车零部件制造企业介绍

汽车零部件制造企业以汽车零部件的设计、研发、制造、销售等为主营业务，包括发动机配件、传动系配件、制动系配件、转向系配件、行走系配件、电器仪表系配件、汽车灯具、车身及附件、维修设备等。汽车零部件多级供应体系中，一级供应商作为推动汽车零部件技术进步的核心力量，与整车制造商形成战略合作关系，直接向其供应总成及模块，二者相互参考彼此的研发与设计。二级供应商有一定的技术与规模优势，主要面向一级供应商提供生产专业性较强的零件及组件。三级供应商一般生产低端的非核心零件，规模较小且不具有较强的研发能力。目前，我国汽车零部件制造企业多为二、三级供应商。如何升级到一级，是我国汽车零部件制造企业关注的热点话题。

二、汽车零部件制造企业全面预算管理的困境及其成因

（一）重视财务报表编制，缺少与业务指标的深度关联

全面预算管理模式下，财务人员进驻业务前端，了解业务流程、模式，并追踪业务动态，为业务活动提供专业的财务评估，促进业财双向深度融合。但现阶段多数汽车零部件制造企业的财务人员过度重视财务报表的编制，将大半时间与精力投入到财务核算上，由于不了解业务情况，缺少与业务指标的深度关联，影响了企业的业财融合进度，也对企业推行全面预算形成了巨大障碍。例如，某企业财务核算中，以产品总标准工时来分摊制造费用，缺少与实际各品牌车型经营水平的深度关联，和后期品牌事业部管理目标的匹配度也不高。原因在于：一方面是财务人员缺乏自主学习意识，不能主动根据全面预算需要更新自身知识与技能，另一方面是企业的人才培训机制不健全，财务人员缺少自我提升的机会[1]。

（二）预算编制基于历史数据，缺少对未来预期变化的调整

企业全面预算管理起始于预算编制，编制过程中要对企业管理不同层面的具体内容进行充分考虑，将预算目标与企业发展战略目标联系起来，既要保持预算的刚性，也就是非必要不调整预算，又要强调预算的柔性，即企业内外环境或未来预期发生重大变化时作出必要的预算调整。但是，不少企业采用增量预算法或固定预算法进行编制，以历史数据为基础，缺少对未来预期变化的调整，导致当期预算数据不符合后续战略目标、市场环境等的发展趋势。究其原因，是预算编制体系的不健全。就历史数据管理情况而言，部分企业数据并非数据库的形式，企业各下属公司数据口径不统一，管理人员难以快速从不同维度进行汇总、分类、索引与对比等操作，无法通过输出有针对性的分析结论来进一步挖掘数据价值，并使之成为预算编制与调整的有用依据。此外，尽管有企业建立了数据库，但大量使用纯数字粘贴，一旦出现基础数据有调整的情况，重新编制效率低下，且容易出错。

（三）业务部门参与不足，预算在业务中的指导作用难发挥

全员参与是全面预算管理的一个重要体现，因为全面预算不只是包含财务预算，也有业务预算、资本预算等，所以除了财务部门外，企业其他部门也要参与到预算当中。然而，部分企业的全面预算认知偏差问题较为严重，业务部门将全面预算等同于财务预算，认为只需财务部负责即可。受此影响，企业全面预算管理缺少业务部门的充分参与，最终导致预算成为财务部门的“独角戏”，难以发挥预算在业务中的指导作用[2]。分析其问题原因发现，除了业务人员不具有基本财务知识之外，也有企业对业财内在联系挖掘地不够深入。比如，某企业外销业务中，业务部门掌握汽车零部件销售价格与数量信息，但对具体业务中成本费用信息的收集与处理并不重视，无法通过预算及差异分析说明实际经营差异，导致预算及差异分析成了财务部门的“独角戏”。

（四）先进预算管理工具缺失，无法真正发挥预算对经营的指导作用

全面预算强调事前计划、事中跟踪监督与事后分析，事前企业根据内外环境变化及当前经营管理情况，对预算期内的预算支出进行计划安排，并预测盈利能力、产品销量及管理风险，事中对预算执行情况进行动态跟踪，找出预算偏差问题，事后分析偏差问题的深层次原因，并通过预算考核获得全面而准确的经营管理信息，以指导企业经营决策[3]。目前多数汽车零部件制造企业缺少先进的预算管理工具，如有效的全面预算模型、预实分析模型及相应信息化软件等，没有形成全流程预算管理机制，无法真正发挥预算对经营的指导作用。其主要原因在于企业信息化水平较低，以及缺少完善数据统计与分析程序。例如，某企业全面预算管理过程中，没有运用先进的预算管理工具，导致存在自己都不清楚预算该如何编制的情况，在没有预算指标的前提下，仅凭借历史经验去“猜测”，产生了奇怪又无法解释的预算结果，最终只能置之不理。

三、汽车零部件制造企业全面预算管理困境问题的解决方案探讨

（一）推动财务人员学习业务知识，促进财务人员转型，建立预算合作基础

财务不了解业务，就无法获得有用的业务信息，也难以对业务提供所需财务服务，进一步影响预算编制质量。对此，汽车零部件企业应继续推动财务人员学习业务知识，使财务人员转变为业务部门的财经BP，从而建立起预算管理的合作基础。思想上，企业可通过学习手册发放、微信公众号文章推送等方式建立财务人员的全面预算管理意识，使其形成系统的思维方式，明确“预算编制的完成并不意味着预算管理的结束”“预算不是财务的‘独角戏’”，要求其将预算工作中的小问题放大，及时总结预算成功及失败经验，并鼓励其与业务部门进行充分沟通，做到“不瞒不脱”[4]。知识上，企业可从业务角度切入，结合企业业务特点及实际情况，围绕KPI责任分工、风险评估、业务流程优化、预算管理模型建立、成本控制体系建立等，组织财务人员进行集中学习，使其理解企业业务需求，学会梳理业务流程。技能上，企业可外聘专家开展专业数据分析工具、python/SQL编程语言、商业财务模型等财经BP技能培训活动，提高财务人员技能水平。

（二）梳理业财内在联系，总结业务指标转变为财务数据的影响因素

业务与财务的联系可从以下两方面来看：一是财务监督业务过程，记录、审核并反映业务结果；二是财务通过参与业务引领其发展，为业务决策提供支撑，从而反过来让财务结果有更好的呈现。信息化时代的到来，多种信息技术与系统平台的应用弱化了财务的监督与核算职能，财务的职能更多体现在业务控制、计划预测、财务分析、战略筹划与运作上。从职能角度讲，财务要解决的主要问题在于数据的真实性、及时性与准确性。汽车零部件企业需要梳理财务数据、业务指标、业务运营过程等的内在联系，总结业务指标转变为财务数据的影响因素，以确保数据真实、及时且准确，从而让财务职能得到有效发挥。

（三）加强对业务人员的基本财务培训，进一步增强业财互动

根据全面预算编制程序，各业务部门结合当前业务情况选择合理的编制方法进行预算草案编制，再将其呈递给企业上层进行层级审核，并根据审核意见修正预算草案，审核通过后形成最终的预算方案。业务预算编制要求业务人员掌握基本的财务知识，汽车零部件企业应当注重加强对业务人员的基本财务培训，进一步加强业财互动。一方面，强调培训内容的丰富性，比如面向业务人员介绍常用财务语言、常见财务报告类型及会计核算基本规则，简单解读财务报表作用以及财务相关法律法规制度，讲解全面预算管理体系的基本构成及相关程序；另一方面，注重培训方式的多元化。比如依托微信、钉钉等打造线上培训平台，拓展培训范围，并满足不同区域业务人员的培训需要，线下采用“专题培训+案例分析+交流发言”的综合性培训模式，设置情景模拟、体验教学等环节，增强培训的趣味性，强化培训效果。

（四）构建全面预算管理模型，固化业务指标转变为财务数据的过程

全面预算管理的实施，不是说企业要完全抛弃原有预算模式，而是在原有预算基础上，依托多种先进管理会计工具，构建满足企业管理转型需求的全面预算管理模型，以弥补原有预算缺陷。ERP（企业资源计划）、SCM（供应链管理）、EVA（经济附加值）、BSC（平衡记分卡）等管理会计工具发展，给汽车零部件企业构建全面预算管理模型提供了新的机会[5]。企业可根据实际需要运用合适的管理会计工具，通过构建全面预算管理模型改善原有预算模式，并将业务指标转化为财务数据的过程固化在模型中。

（五）建立完善的数据统计与分析程序，实施定期差异化分析，及时纠偏

信息化背景下的全面预算管理，需要对预算期内产生的海量数据进行统计与分析，这就要求汽车零部件企业建立完善的数据统计与分析程序。为保证分析的准确性及分析结果的有效运用，企业有必要定期进行预实差异化分析，根据分析结果及时纠正预算偏差问题。预算偏差问题产生于预算需求变动的过程中，供应链对于小的需求变动有一定的纠偏与容错能力，当需求预测偏高时，企业应尽快调整预测。滚动预测调整是预算偏差问题的主要解决方案，在滚动预测频率的确定上，应避免滚动越快越好的误区，汽车零配件企业处于汽车产业供应链上游，跨地域经营是常态，过于频繁地滚动会导致企业难以做到数据的有效统计与分析。

（六）提高信息化水平，为全面预算管理效率的提升奠定坚实基础

全面预算管理依靠传统预算模式显然不可能实现，要拓展预算范围，将预算覆盖到企业管理的各个方面，汽车零部件制造企业有必要提高信息化水平，充分利用信息技术及系统平台优势，为全面预算管理效率的提升奠定坚实基础。在此过程中，搭建一体化的管理系统平台，将预算、财务、业务、资金、资产、人力资源等多个管理子系统进行有机结合，通过该系统平台处理重复性强的工作，以减少手工处理工作量，同时依托该系统的自动归集、自动分析、自动预警等功能减少人为干预，进一步强化自动输出[6]。由于企业预算需求在不断变化，企业也应当灵活调整该系统平台功能。

四、汽车零部件制造企业全面预算管理案例说明

（一）全面预算管理模型

ERP是当前企业运用较多的管理会计工具之一，图1是某学者针对某国有控股汽车企业所建立的基于ERP的全面预算管理模型。从图1中可以看到，多个预算子系统均受预算管理系统控制，企业可通过预算管理系统完成各项预算工作。而预算管理系统和ERP系统的结合，让各业务子系统中的信息能够反映到预算管理系统中，进而构成一个自循环系统，让全面预算在企业管理流程再造中发挥优势作用。

图1 基于ERP的全面预算管理模型

（二）业财指标体系表

图2为某汽车企业业财指标体系表，可以看到该企业业财指标体系中财务指标占比较大，涉及了营业收入、成本、毛利润、期间费用、利润总额、所得税、净利润等财务内容，非财务指标占比几乎没有。从指标划分来看，将营业收入划分为销量、单价及配置；直接材料成本指标下设标准消耗、损耗率、材料价格等具体指标；把直接人工费用细化为标准工时、生产效率、人均工资等指标。总体而言，该指标体系还不是特别完善。需要注意的是，指标体系是预算考核的参考依据，企业要以全员及各项经营管理活动为对象进行预算考核，就必须要设计财务与非财务共存、共性与个性并举的业财指标体系。

图2 业财指标体系表

五、结束语

综上所述，汽车零部件制造企业全面预算管理困境问题存在于思想认知、工具方法运用、信息化建设、管理流程调整、人员素质提升等多个方面。对此，汽车零部件制造企业应当对自身所面临的困境问题及其成因进行深入分析，基于此加强人员培训，一方面推动财务人员学习业务知识，另一方面丰富业务人员的基础财务知识，建立预算合作基础，并梳理业财内在联系，建立完善的数据统计与分析程序，同时运用先进管理会计工具构建与企业相适应的全面预算管理模型，设计多元指标体系，从而将企业全面预算管理向纵深处推进。