凌 玲，闫 燕

（1.贵州大学公共管理学院，贵州贵阳 550025；2.上海电机学院商学院，上海 201306）

创新发展位于我国新发展理念之首，是经济发展新常态下引领经济社会高质量发展的第一动力，推动我国经济发展方式由粗放型向依靠持续的知识积累、技术进步和劳动者素质提升转变。在“大众创业、万众创新”的政策支持下，人人都是潜在的创新创业者，员工在工作场所的创新行为和创新能力是组织稀缺的人力资本及独特竞争优势的重要来源。因此，如何识别、雇佣具有创新特质的员工，激发其创新意愿、引导其创新行为成为企业雇佣关系中亟待解决的关键问题。本研究从员工可雇佣能力的视角，分析在创新驱动背景下员工可雇佣能力的内涵和结构维度被赋予了哪些新的内容，雇佣关系呈现怎样的新特征，组织如何激发员工的主动创新意识、增强其创新意愿，为组织引导、鼓励员工实施创新行为提出对策建议。

1 创新驱动背景下员工可雇佣能力内涵的演进

1.1 创新驱动背景下员工可雇佣能力内涵演进的必然性

随着我国大力实施和推进人才强国、创新驱动和科技创新战略，“创新”与“人才”成为两大核心关键词。创新驱动通过发挥企业组织制度和商业模式、知识、技术等要素的作用，对现有的资本、劳动力、物质资源等要素进行重新组合，以创新的知识和技术改造物质资本、提高劳动者素质和科学管理［1］。创新是依靠人才来实现的，创新驱动的实质是人才驱动。就微观而言，创新包含创新思维、创新意愿、创新能力等要素［2］。员工创新行为是指员工针对工作中出现的问题提出有创意的想法或者解决方案，并努力将这些想法和方案付诸实践的行为［3］。

可雇佣能力是员工在工作场所最重要的能力体现。魏巍等［4］研究发现，员工的可雇佣能力对员工创新行为有显著的正向影响。可雇佣能力是指个体实现初次就业、保有工作、完成工作、必要时能顺利转换工作的能力［5］。可雇佣能力是无边界和易变性的新型职业生涯时代雇佣关系的核心［6］，是员工进入职场、维持工作及转换工作等所具备的能力。在创新驱动背景下，员工面对的不仅是复杂多变的职场环境，更为重要的是如何及时有效地应对多样化的顾客需求和不确定的竞争环境，因此需要在员工的可雇佣能力内涵中融入创新思维、创新意愿和创新能力要素，这些要素与知识、技能、经验、适应性等具有同等重要的地位，作为企业招聘、选拔、晋升员工的重要测评依据。

1.2 创新驱动背景下可雇佣能力结构维度内容拓展

由于可雇佣能力研究视角的多元化，从不同视角进行内涵界定和测量时，可雇佣能力的结构维度也呈现出差异化，目前尚未形成一致的看法，主要有两维度、三维度及五维度的划分。两维度方面，分为内部可雇佣能力及外部可雇佣能力，内部可雇佣能力是指员工在当前组织内保留工作、持续被雇佣的能力，外部可雇佣能力是指员工在其他的组织或部门之间转换、获得新工作的能力；在测量方面，Rothwell 等［7］开发了以自我感知为基础的可雇佣能力量表，用于测量内部可雇佣能力及外部可雇佣能力的倾向，也可将可雇佣能力作为一个整体变量加以测量，这一量表在国内实证研究中运用较多。三维度方面，Fugate 等［8］将可雇佣能力视为嵌入个人特性的社会心理建构，由职业生涯认同、适应能力以及社会资本与人力资本三部分的交集所组成。五维度方面，主要有两种代表性观点：一是Fugate 等［9］从个体主动适应的角度开发了包含25 个题项的问卷，结构维度包括工作主动性、工作开放性、工作弹性、工作动机和工作认同5 个因子；二是Heijde等［10］以资源基础理论为基础，主要包括专业技能、预期与优化、个人适应性、团队意识和平衡5 个维度。其中，专业技能是指个体从事某一职业和岗位所需要的知识、技能、能力的组合；预期与优化是指个体以自己特有的创造性的方式应对未来工作中的变化，实现职业目标；适应性是指个体对变化环境的适应能力的程度；团队意识是个体将自己视为团队的一员，认同团队目标，在决策时考虑团队目标及团队责任；平衡是指个体在自我兴趣和利益与雇主对岗位要求的需要和利益之间平衡的能力。上述两个量表在国内实证研究中应用较少。

在创新驱动背景下，员工可雇佣能力中融入创新的内容表现为将创新意识、创新能力、创新行为等元素与可雇佣能力的结构维度相结合。以 Heijde等［10］的五大结构维度为例，在适应性维度中融入创新意识，表现为个体既要适应组织或工作中的新变化、新情况，又要努力实现适应性创新，主动尝试新接受工作环境、工作方式及工作内容等的新变化，即寻找解决现有问题的新思路、新办法、新路径；专业技能中融入创新能力，体现为在知识经济、互联网经济和人工智能逐渐繁荣发展的时代，个体不但要树立终身持续学习的意识，与时俱进地提升自身管理技能、业务水平以具备参与创新的能力，还要主动观察和思考，善于发现创新机会，将新方法、新产品、新流程等内容引入工作中，以应对服务对象多样化的需求；预期与优化维度中的创新思维是指随着新情况尤其是面对创新失败时，及时调整预期和优化工作行为和工作目标；团队意识体现为在强调创新和效率的知识经济时代，团队作为工作管理的基本单元，创新通常在成员之间的互动、合作中产生，创新过程中需要寻求主管、同事及团队成员的支持，个人“单打独斗”的工作效率低、进展速度慢、创新难度大，不利于实现个人发展，团队中的创新则会最大限度发挥团队成员集体智慧和广泛的群体资源，多角度地论证创新方案，减少创新失败的风险；平衡维度中融入创新元素表现为员工的创新需求、创新想法是否得到上级的认可与支持，下属创新效果的不确定性与主管对工作绩效持续提升的需求之间如何平衡。在可雇佣能力结构维度中融入创新元素，将更符合创新驱动背景下企业对人才需求的特征，也是实施创新人才的选人、用人、育人及留人的基础性工作。

2 创新驱动背景下雇佣关系的新特征

2.1 “互联网+业态”下就业模式多元化

随着“互联网+”模式迅速发展，新型就业形态脱颖而出，呈现进出门槛低、灵活性和兼职性强的特征，“公司+雇员”雇佣方式与“平台+个人”的方式并存，员工一方面拥有一份正式雇佣契约的工作，另一方面在闲暇时间也利用互联网平台从事网络零售、移动出行、线上教育培训、医疗咨询服务等工作，就业者具有多重身份标识和收入来源，最大限度地发挥余暇时间价值，充分激发劳动者的潜能及人力资本的优势。国家信息中心分享经济研究中心发布的《中国共享经济发展报告（2022）》显示，我国2021 年共享经济市场交易规模约为3.6 万亿元，共享经济参与者人数约为8 亿多人，其中服务提供者约为8 000 多万人［11］。在新型就业模式下，员工依据自我可雇佣能力灵活地选择就业时间、地点、方式和过程，对特定雇主的依赖程度降低，这是员工的创新精神和工作适应能力的综合体现。

2.2 人工智能对员工创新能力提出更高要求

随着人工智能在经济社会生活各个领域的应用和普及，许多产业的生产运营模式发生巨大变化。那些具有程式化、重复性，依靠反复操作实现的熟练工种将被人工智能取代，以减少人为失误、提高工作效率，有效利用各种信息和人力资源；那些能归纳出算法的工作内容也将被编写成指令，并面临着被人工智能标准化服务替代的威胁。这些变化体现了员工职业的易变性。但工作中主动思考和共情能力是人脑中特有的思维与知识，无法被固定的指令所捕捉和描述，尤其是有创意的想法和解决方案作为不可或缺的稀缺资源，人工智能也难以取而代之。因此，员工需要持续提升综合技能与创新能力以面对新情况和新问题。

2.3 雇佣关系升级为相互赋能、相互成就的合伙模式

在无边界和易变性的职业生涯背景下，员工与组织的雇佣关系是以可雇佣能力为基础的相互投资的合作模式，但在创新驱动背景下，这种关系将升级到相互赋能、相互成就的高度，组织对优秀人才基于知识、经验、技能进行创新的依赖逐渐增强。这是企业间不可模仿的、独特的竞争优势，因为创新驱动本质上是依靠员工持续的知识积累、素质提升和技术进步实现，发展方式从要素驱动转向创新驱动，这种高阶发展是以创新为基础推动企业的高质量发展。从创新的过程和结果来看，创新是员工和企业之间相互成就基础上的互利行为，员工期待通过创新改进工作流程和服务，获得组织的认可，以形成新的势能；而组织从员工创新建议中改进工作流程或政策制度，提高组织效率，获得更高的绩效和更强的竞争力，形成双赢的局面。实际上，组织对创新人才的依赖程度大于员工对组织的依赖。

2.4 组织影响由单一中心转向双中心

在创新驱动背景下，组织内部对员工的影响中心将呈现多元化的特征。员工既受部门主管作为职权、任务分配和考核中心的影响，又归属于某一团队，受到团队内部规则的约束；团队作为任务中心和创新中心，团队领导对成员的支持、包容性团队氛围和知识、信息共享机制等，对于激发成员的创新意识、培养成员的创新能力、促进创新行为实施具有重要的作用。在“双中心”背景下，团队对成员的影响程度将远大于主管。由此可见，在创新驱动的雇佣关系背景下，员工与组织之间的双向关系已发生深刻改变，员工对单一组织的附属性减弱、组织对员工的依赖性加强，优秀员工在雇佣关系中的主导作用日益凸显。

3 基于计划行为理论的员工创新行为形成机制

3.1 计划行为理论

员工的创新行为是员工在企业和管理者的期望与鼓励下产生的积极行为［12］。在理论研究方面，Li等［13］试图回答员工创新行为的产生机制及影响因素。有关员工创新行为影响因素的文献较为丰富，主要集中在个体因素、情景因素、个体与情景的交互影响等方面，但对于各因素如何影响员工创新行为决策内在机理的解释仍存在争议。员工创新行为是个体、工作团队、领导和组织创新氛围共同作用的结果［14］，由员工拥有的资源、技能以及所处的工作环境共同促成［15］。具体而言，员工创新行为既受到工作场所情景因素的影响，即组织的创新激励机制、创新人才识别机制、领导风格、创新氛围、团队成员知识共享机制、组织创新资源支持及反馈机制等因素的影响，又需要个体具备一定的创新素质，如创新意愿（主动或被动）、创新自我效能感、创新能力、创新风险认知等。上述分析表明，在创新驱动背景下，个体可雇佣能力的各维度中需包含创新的内涵，但如何由可雇佣能力驱动员工创新行为的产生，其中的关键影响变量及路径是什么？本研究将借鉴计划行为理论（theory of planed behavior，TPB），整合个体因素、工作特征、情景因素等阐释这一形成机制，建立员工创新行为的机理模型。

计划行为理论由Ajzen［16］提出，用于解释影响个体行为的因素及个体行为的形成过程。该理论认为，个体行为由行为意愿决定，行为态度、主观规范和知觉行为控制3 个因素共同影响行为意愿，即行为态度、主观规范和知觉行为控制是自变量，行为是因变量，行为意愿是自变量与个体行为之间的中介变量。态度是指个体对人、事、物或行为的正面或负面的评价，态度影响行为；主观规范表示个体感受到特定参考团体对于是否采取行为的压力；知觉行为控制是指个体在采取行为时对所需要资源的控制能力或反映出其感受到的内外部行为的限制，其既可以通过行为意愿间接作用于行为，也可以直接作用于行为本身。计划行为理论既关注了员工内在心理状态，又关注了组织情景因素对行为意愿及行为的影响。其中，态度体现的是员工内在的因素，主观规范体现了组织氛围的影响，知觉行为控制则体现了个体对资源可获得性和创新任务特征的感知。

3.2 基于计划行为理论的创新行为产生机理

计划行为理论已被国内外大量的实证研究证实了能显著地解释和预测行为［17］。本研究根据计划行为理论包含的变量及各变量之间的逻辑，用于解释员工创新行为的形成机制。具体到变量的对应关系中，创新态度、创新的主观规范感知和知觉行为控制对应的是自变量，创新意愿对应的是中介变量，创新行为则是因变量。创新态度是指员工对创新的看法，包含两个方面：一是发自内心的创新需求（内生态度）；二是由组织激励机制激发的创新需求。内生态度是指个体根据个性、爱好等对于某项行为的评价倾向。根据Burns［18］的研究，每个个体都有追求独特性的动机，独特性追求是驱动个体参与创新活动的一种习得性需要。创造力可以在任何人或任何岗位产生［19］，而不只局限于那些具有特殊能力的人和有特殊要求的岗位，每位员工都是潜在的创新者，但创新的产生是需要满足一定条件的，当个体感知到创新活动是有挑战性的、能够从中获得满足感时，他们就会产生创新的意愿。外生态度是由组织的激励机制而激发的，组织的薪酬、奖励政策与认可对创新有激励作用，尤其是外在的经济性奖励对员工创造力有显著影响［20］。适度的绩效薪酬作为创造性活动潜在的资源供给，有利于发挥员工的创造力［21］。主观规范分为指令性规范和示范性规范：指令性规范表现为员工感知到的来自于直接主管及组织对其创新行为和创新结果的期望的压力，这可能是组织或领导通过书面或口头的指令要求员工创新，尤其是当创新作为绩效考核或晋升指标之一时，员工就面临不得不创新；示范性创新表现为员工受周围群体的影响，比如领导、同事积极地从事创新活动且取得了一定的创新绩效，员工的心态和行为受到感染，从而产生创新意愿。知觉行为控制是个体感知到的实施创新行为的难易程度［16］，体现个体对促进或阻碍创新行为因素及其阻碍程度的判断，包括自我效能感和控制力两个方面。自我效能是个体对实施行为所持有的信心［22］。创新是对现有工作的挑战与改变，它经常伴随着高度的不确定性，应对不当可能会带来损失并产生消极情绪、减少创新行为［23］。创新自我效能感是“自我效能”这一概念在创新领域的应用，具体是指个体对自己能否实施创新行为的信念，对能否有创意地完成工作任务和解决问题、应对风险、克服困难等的信心评价［24］。创新自我效能感高的员工对自己的创新能力有信心，愿意接受挑战和风险，对困难的预估程度轻，更容易产生创新的意愿。控制力是个体对完成行为所需资源的控制程度［25］。创新活动尤其是科技创新面临极大的不确定性和复杂性，将遇到许多未知因素，如果员工认为自己能够较好地掌控某项创新活动的进程及结果，就会更积极地去尝试；反之，如果缺乏对创新活动的控制，就会增加负面情绪和风险感知，减弱创新的欲望。创新意愿是指在特定的情景下个体愿意进行创新的动机与愿望的强度，是个体创新行为的内驱力。

根据计划行为理论的逻辑可以推出，创新态度、创新主观规范及知觉行为控制3 个因素通过创新意愿影响创新行为，创新意愿进一步促进创新行为的产生［26］；此外，知觉行为控制也可以不通过创新意愿直接影响创新行为。以上变量之间的关系如图1 所示。

图1 个体创新行为产生机理

4 基于可雇佣能力的员工创新行为影响因素

为更清晰地测量影响员工创新行为的因素，本研究将创新态度、创新主观规范及知觉行为控制3个因素划分为影响员工创新的内部因素与外部因素两大类。其中，内部因素是与员工自身因素相关，外部因素与组织环境相关。内部因素包括内生态度、示范性规范、创新自我效能感；外部因素则包含外生态度、指令性规范与控制力。内部因素包含的3个方面可以从可雇佣能力视角加以解释，因为可雇佣能力表示员工适合被雇佣的特征，包含员工的特质、能力等方面内容。在创新驱动背景下，可雇佣能力被赋予创新方面的新内涵，可雇佣能力结构维度与计划行为理论中创新行为影响因素的内容有较多的交叉重叠之处，例如，创新态度中的内生态度子维度与可雇佣能力的适应性维度的内容一致，因为具有较强适应能力的员工更容易接受工作中的新变化，也更容易产生创新的想法；创新主观规范中示范性规范与可雇佣能力预期与优化、团队意识维度的内容有很强的相关性，通过团队成员之间的互动，获得知识、信息的相互学习和启发，受到团队创新氛围的感染，员工对自身创新行为及创新目标进行反思和优化，也将产生创新意愿；知觉行为控制中的创新自我效能感子维度对应的是可雇佣能力中的专业技能与平衡，创新自我效能感是个体对自己具备创新能力的信心或信念［27］，源自员工有强烈的解决现有问题的动机、拥有参与创新的知识技能以及平衡创新风险和收益的能力。也就是说，根据计划行为理论的逻辑机理，当可雇佣能力被赋予了创新的内涵后，具备这些能力的员工更有可能产生创新意愿，缩小了创新行为前因变量的范围，有利于更精确地识别员工创新行为的关键影响因素，以应用于企业人力资源创新管理实践。

激发创新行为需要适宜的组织环境，受组织创新氛围及领导风格的影响较大。根据计划行为理论，影响创新行为的因素还包括创新的外生态度、指令性规范和控制力，这些因素分别与组织氛围、主管支持及工作特征密切相关，可归纳为影响员工创新的外在因素。组织情景下的创新行为是一种选择而不是必须，当具备良好的组织创新氛围、主管支持及适宜的工作特征时，员工的创新潜能将更易被激发，创新意愿更强烈，越可能产生创新行为。在外在因素中，外生态度主要表现为组织创新激励机制对员工创新意愿的激发，比如获得额外的奖赏、创新的成果作为其他员工效仿的标杆、创新能获得外部性的补偿等；指令性规范是来自于组织及主管对创新的指令性要求，通过组织的规章制度或者政策文件促使员工创新，员工出于对领导意见的尊重与服从而接受组织与主管的创新期望，从而产生创新压力，而将这种压力转换为创新动力则需要组织及主管的创新支持，建立容错机制以减轻员工对创新失败的后顾之忧，建立知识和信息分享机制以鼓励同事、团队成员将自己创新的知识、经验、体会通过共享和交流的方式扩散到整个团队或组织供其他成员学习和借鉴，帮助使用者尽快获取自己需要的经验，避免少走弯路，提高创新的成功率；创新控制力是员工对创新所需资源（经费、时间、基础条件）的可获取性、领导授权和创新过程可控程度的评价，而资源是员工理性判断创新是否可行的重要依据［24］，创新意愿是否转化为实际的创新行为与员工能控制的资源状况密切相关［28］，如果员工能获取创新所需要的工作资源，具有一定的自主性和弹性，能够有尝试新工作的方式方法的机会，自主决定工作的进度，不会因为未及时完成工作或创新失败被惩罚，则会产生创新的安全感，如Ramamoorthy 等［29］研究发现，提高工作自治程度有利于满足员工内在需求并激发他们的创新行为，反之，当员工认为其无法控制特定行为的过程或结果时，将没有执行该行为的动力，则很难产生行为意愿。

基于此，根据计划行为理论模型，将影响员工创新行为的影响因素分为两大类（见图2）：一类是从员工可雇佣能力视角提出员工创新应具备的个体内在特征，这是挖掘员工可雇佣能力的创新潜质；另一类是从外部资源的视角提出促进员工创新应满足的组织和工作资源条件，这是激发员工可雇佣能力发挥作用的工作场所特征。当具备这些主观及客观条件时，才会促使员工产生创新的意愿，进而引发创新行为。

图2 个体创新行为影响因素分类

5 基于可雇佣能力视角的员工创新行为企业引导策略

员工创新行为是一种主动性、自愿性行为，需要强大的心理素质［30］；同时又是一种具有风险性的投资行为，员工有能力面对和承担创新失败的后果［31］。因此，如何激发员工的主动创新行为，积极应对问题及危机，以改进员工及组织的绩效，是一个亟须解决的现实问题。根据以上分析，提出以下企业有关引导策略。

5.1 识别和培养员工可雇佣能力的创新要素

可雇佣能力是雇主招募、甄选人才的重要指标。在创新驱动背景下，将创新意识、创新态度、创新能力等创新元素加入到可雇佣能力的各维度，将这些元素特征转化为具体的测量指标或者胜任素质，设置为考察应聘者创新倾向的测评题目，用来测量员工创新倾向的强弱或对标创新要素的完整性。在培训方面，考察创新的能力需求与员工实际之间的差距作为培训员工创新能力的依据。针对员工创新意愿不高的情况进行分类解决，比如很多员工创新意愿不高的原因是实施创新行为的技能和能力不够，为此企业需要开展各种提升员工创新技能与能力的培训课程与讲座，鼓励员工持续学习；有些员工担心创新失败，或担心未能达到预期的目标会影响团队的工作进度及绩效，为此企业及团队应建立创新的容错机制和创新的安全心理氛围，减少员工创新过程中的心理负担。在人才雇佣时，做到人职匹配、用人所长，即工作岗位的任职要求应与员工的可雇佣能力相匹配，将恰当的人置于恰当的岗位，员工在胜任岗位的基础上才可能创新。

5.2 建立有效的创新激励机制，营造良好的创新氛围

个体的内在创新态度只有在适宜的环境中才能激发出创新意愿、转化为实际的创新行为，这意味着组织需要实施完善的创新激励机制。例如，将员工的绩效薪酬与创新行为挂钩，设计合理的薪酬激励机制，在薪酬结构中适度比例的绩效薪酬有助于提高员工的创新自我效能［20］，绩效薪酬比例过高或过低均不利于激发创新行为；对于创新周期较长且需要连续创新才能见效的工作，可以通过长期薪酬激励计划、以延期支付的方式，依据员工创新成果实现的程度分阶段按照一定的比例兑现给员工，尤其是将由员工创新带来的收益以分红的方式返还一定比例给员工，让员工切实体会到创新的价值。在员工晋升方面，将是否拥有创新成果作为晋升的主要指标，给予员工一定的考核压力。包容的、共享的领导风格有利于推动员工增强创新思维、能力、动机和行为［32］；且组织的创新氛围对员工创新行为有显著的正向促进作用［33］，当团队具有较高的创新氛围和员工的工作具有较高的自主性，员工的创新行为将会被激发。

5.3 建立长期稳定的雇佣关系以利于员工持续性创新

创新是一个日积月累的过程且具有很强的路径依赖，不可能一蹴而就。短期、灵活雇佣的员工在组织中是边缘群体，组织支持程度弱，他们的创新意愿比较薄弱，不愿意因冒险创新而面临创新失败被解雇的风险；长期雇佣的员工更加关注在组织内部的工作维持和发展，更容易获得组织在创新能力培养方面的人力资本投资，员工的创新构想也有充裕的时间不断补充、反复完善和付诸实践，不会因为雇佣合同到期而终止创新。因此，为鼓励员工持续性创新，应与员工建立长期稳定的雇佣关系；对于创新能力强的短期员工经过考核后，可将其吸纳为长期员工，解决创新的后顾之忧。

5.4 合理授权，营造宽松的组织氛围，允许员工拥有工作自主控制权

企业鼓励员工从事创新，不能用严格的规章制度约束个体行为，过度的监控将压抑个体的创造性，使得员工不得不放弃对新想法的坚持。为充分发挥员工的创新积极性，组织应赋予员工自主开展工作的权利，在确定的绩效任务范围内允许员工自主地决定工作任务的完成时间进度、工作的方式方法，给予员工必要的设备、资源支持，让员工感知到足够的创新控制力；同时主管及同事能对员工在创新中遇到的困难提供指导和帮助，对其创新的成效予以积极反馈，增强员工创新的信心和心理安全感。

6 结论与讨论

在易变、不确定、复杂、模糊（volatility,uncertainty,complexity,ambiguity;VUCA）时代，持续成功地推行变革和创新是组织持续发展和获取竞争优势的必要条件，员工对可雇佣能力提升和组织对创新的需求愈加迫切，优秀人才的创新能力和创新行为是企业获取产品及服务竞争优势、增强自主创新能力的来源，因此如何识别、雇佣具有创新特质的员工，激发其创新意愿、引导其创新行为成为创新驱动背景下企业雇佣关系中亟待解决的关键问题。本研究将“可雇佣能力”与“创新行为”两个概念统一到一个框架内，基于创新驱动的背景，在可雇佣的各维度中加入创新要素的内容，依据计划行为理论推导员工创新行为产生的理论模型，并将模型的前因变量归纳为影响创新的内在因素和外在因素，其中内在因素与员工的可雇佣能力密切相关，外在因素与组织创新氛围紧密关联，在此基础上提出了企业引导员工创新的策略，为开辟创新研究的新视角和组织激励员工创新行为提供思路参考，也为组织识别、开发、培训员工创新潜质的实践提供对策建议。

今后的研究可聚焦特定的员工群体，对本研究所提出的理论模型进行实证检验，通过对可雇佣能力问卷条目内容进行扩展、问卷调查收集数据，以验证变量间的直接关系和间接关系假设，为员工创新行为的形成机制和引导策略提供更有说服力的证据。