丁婉玲 张 蕾 严 琳

（深圳大学管理学院，广东 深圳 518055）

一、引言

创新是组织在当前日益激烈的竞争环境下提升核心竞争力和实现可持续发展的关键，企业与不同组织之间的合作、竞争等互动越来越紧密，为了获得更好的生存和发展机会，企业和员工必须通过提升创新能力和创新行为来不断优化自身地位。然而，由于资源有限，企业无法支持所有创新想法，只能从中选择当前最有市场价值的创意给予支持，导致部分创新想法无法及时获得资源支持。在这种情况下，员工可能会选择对管理者隐瞒尚不成熟的想法私下进行创新活动，或在想法被上级拒绝后继续私下推进，即产生越轨创新行为[1-2]。部分管理者在看待组织内越轨创新现象上有一定的偏见，这往往是由于过度关注“越轨”的弊端而忽视“创新”的益处[3]。越轨创新虽然存在于组织正式指令以外，但并不代表一定会有害于组织的利益和发展。反倒是越轨创新一旦成功，很有可能带来突破性的技术或产品，即使失败，试错学习的过程也有利于员工后续的创新活动。有研究表明，对员工越轨创新行为有一定容忍度的组织，会产生更优的创新绩效[4]。基于此，对员工越轨创新行为影响因素的研究成为当前的研究热点。

已有一些研究证实了领导的风格、态度和行为对员工越轨创新具有正向影响[5-6]，但也有一些研究发现领导风格对员工越轨创新具有负向影响[7]。因此，本文认为探讨领导的态度和行为对员工越轨创新行为的直接影响与探讨两者之间的中介机制和边界条件同样重要。授权型领导主动授予下属权力、鼓励员工自我决策和自我管理，这使得该领导风格情境下的员工具有较高的创造力[8]，对失败的风险感知较低，那么接受这种领导风格的员工是否有更强的动机和意愿做出越轨创新行为呢？员工的心理感知又会产生什么变化从而继续实施越轨创新呢？学者们从社会交换理论、压力认知交互作用理论、冲突理论和紧张理论等视角来分析不同领导风格通过情绪耗竭[9]、上下级关系[10]、任务冲突[11]对员工进行越轨创新的影响。但是并没有很好地回答员工从心理上如何应对越轨创新的资源有限问题，是否存在员工以心理资源的富足弥补有形资源的缺失，从而坚持进行尚未得到正式认可的创新想法和创新活动。根据社会信息加工理论，中国在传统文化的熏陶下有较高的权力距离，对权力距离感知水平不同的员工对领导授权行为的理解和解读具有明显差异，因此本文将探讨员工权力距离导向对授权型领导与员工越轨创新行为之间关系的调节作用。综上，本文将结合社会信息加工理论进行分析，检验授权型领导对员工越轨创新行为的影响效果以及其中的作用机制，以期进一步剖析越轨创新行为的影响因素作用机理，并指导企业正确认识和引导员工在组织内的越轨创新行为。

二、理论基础与研究假设

1.授权型领导与越轨创新行为

授权型领导是指上级通过主动赋予下属权力，鼓励下属参与决策、自我领导等行为，来对下属进行心理赋能，提高其内在动机水平、工作意义感等心理感知的领导风格。领导授权行为会激发员工的内在动机和积极情感，从而促进员工的建言行为[12]和主动变革行为[13]。此外，授权型领导对员工工作的帮助、指导和信任对员工具有榜样作用，有利于增强员工的工作意义感，从而激发工作热情带来高的创造力[8]和促进员工创新[14]，且领导与下属之间牢固的人际关系使得下属对领导具有更高的信任度和满意度[15]。

越轨创新行为是指创意未公开前的“私下创新”活动，这是一种为提升组织利益而主动进行的角色外行为。授权型领导对员工能力、动机和机会三方面的影响决定了员工是否进行越轨创新。第一，动机方面，授权型领导能够满足员工对权力的需求、激发下属的满足感和参与感，并表达对员工未来发展的关心。这一系列行为会使员工感到被组织重视和信任，有利于提升员工的归属感和责任感，从而增强员工的内在动机，员工的内在动机越强，越有可能发生角色外行为[12]，越轨创新便是员工主动的、自发的一种角色外行为。第二，能力方面，授权型领导向下属传达了对其工作绩效的信心，这能够使员工对自己的能力和潜力有更加积极认识。授权型领导还向员工强调工作意义，鼓励他们在决策中提供有价值的观点和建议，从而提升自我管理和自我领导的能力。第三，机会方面，授权型领导与员工分享权力，减少直接监督，员工能够感知到更大的工作自主权；同时，权力下放使得员工在获取组织的资源和信息时更加得便利。因此，在授权型领导情境下，工作自主和资源获取的便利给员工提供了越轨创新的条件和机会。综上，授权型领导激发员工的创新动机，培养员工的创新能力同时提供了创新条件，进而促进员工越轨创新行为的产生。因此，本文提出假设：

H1：授权型领导对越轨创新行为具有正向影响。

2.心理可得性的中介作用

心理可得性是个体在工作场所中非常重要的心理状态之一，是个体在特定时刻对生理、情绪和心理认知资源可用的一种心理感知[16]，其本质是人们对完成其所从事工作的准备程度或信心[17]，具有高心理可得性的人会充分利用可获得的资源降低不确定性和潜在风险，同时专注力和创新能力优于低心理可得性的人[18]。根据社会信息加工理论，人们会接触和了解到周围环境中的许多信息，并对这些信息进行加工与解读，最终形成个人特定的心理感知并且反映在认知、态度和行为表现上。上级作为工作场所中员工的密切往来者之一，是员工获得工作相关信息的重要来源。本文认为，员工对授权型领导态度和行为的解读会提高其心理可得性。第一，授权型领导主动与下属分享权力，鼓励下属参与决策和自我领导，给予其一定范围内的工作自主权。当员工在工作中拥有较高的自主权时，员工会强烈感知到自己能够获取生理、情绪和认知等方面更多的资源[19]；同时员工会感知到上级对自己的信任和支持，从而使得员工更加肯定自己的能力和价值，提高员工的自信心。第二，授权型领导会帮助员工了解工作与公司目标之间的相关性、强调工作意义。接收到这类信息的员工会降低因工作或行为方向模糊和不确定而产生的紧张感、压力感和不安全感，减少不安全感等消极情绪导致的焦虑[16]。第三，授权型领导主动关心员工的发展和成长，营造一种轻松、自主、自由表达的工作氛围。此时员工能感知到更愉悦的工作体验和较小的人际关系压力。因此，授权型领导的态度和行为提升了员工对可获取资源和自信心的积极感知，降低了焦虑情绪和人际交往压力带来的消极感知，进而提高员工的心理可得性水平。

拥有高水平心理可得性的员工由于提升了生理、情绪和心理认知资源可用的积极感知，更愿意自发地、主动地进行越轨创新。具体而言，拥有较高水平心理可得性的员工感知到丰富的可获取资源和自信心，在工作场所中有较高的安全感，焦虑情绪和人际交往压力感知较小。一方面会有更积极的工作投入，精力十足地开展工作，在工作中不断投入知识和智力，进而提升创造力[20]。另一方面会有较强的自发行为倾向，当他们坚持认为自己的创新想法会在未来给组织带来收益时，即使当前未得到组织支持，他们也更可能主动地进行探索性和挑战性的实践[21]，因为他们相信自己能够通过投入和利用可获取的资源来降低或规避风险和不确定性[22]，相信自己有精力且有能力去应对越轨创新过程中的压力和挑战，并获得成功。综上，本文认为，授权型领导通过一系列主动授权行为能够大大提高员工的心理可得性进而促进员工的越轨创新行为。因此，本文提出假设：

H2：心理可得性在授权型领导和员工越轨创新之间起中介作用。

3.权力距离导向的调节作用

学者Hofstede将权力距离定义为一个国家或社会对权力分配不均所能接受的程度。在组织管理中，权力距离导向是个体的一种价值取向，是指社会成员能在多大程度上接受组织对权力分配不均的事实。根据社会信息加工理论，对具有高权力距离导向的员工而言，他们更倾向于承认上下级存在等级和地位的差异，具有更强的等级观念，因此授权型领导的态度和行为更容易被员工看作领导对下属的高度信任、认可以及上下级之间等级差距变小的重要信号。于是授权型领导所引起的下属参与感、自主权、资源获取便利性等方面的提高从而促进越轨创新行为的产生会在这样的信号下得以放大和加强。相反，对于低权力距离导向的员工而言，授权型领导的态度和行为并不会被下属看得那么重要，因为在他们的价值取向中，组织内的权力就不应该分配不均，下属原本就应该有更多的决策权和参与权。那么授权型领导对越轨创新行为的促进作用并不会得到加强。因此，本文提出假设：

H3a：员工权力距离导向在授权型领导与越轨创新行为之间起到正向调节作用，即授权型领导对高权力距离导向员工越轨创新行为的正向作用更强。

员工对领导态度和行为的解读会影响其对自身能力与价值的判断，最终形成个人特定的心理感知。高权力距离导向的员工接受上下级权力和地位的差异，认为领导处于主导地位而员工处于从属地位[23]，他们承认领导的优越性、尊重层级。因此，高权力距离导向的员工对权力、地位变化的感知更敏锐。当高权力距离导向的员工接收到授权型领导“主动分享权力”的信号时，他们能够较迅速地感受到自主权力增加这一变化，提升其受重视和被信任的心理感知，从而强化员工情绪和心理资源的可用感知。因此，授权型领导对员工心理可得性的正向作用将增强。相反，低权力距离导向的员工更加倾向于平等的上下级关系，他们认为领导和员工都是以企业稳步发展为目标的组织中不可或缺的一员，领导与员工之间不存在显著差别。因此低权力距离导向的员工对权力的分配与变化感知不强烈[24-25]，这意味着他们可能接受不到领导“授权”的信号，从而削弱了授权型领导影响员工心理可得性的作用效果。因此，本文提出假设：

H3b：员工权力距离导向在调节授权型领导与心理可得性之间起到正向调节作用，即授权型领导对高权力距离导向员工的心理可得性的正向作用更强。

同时，结合心理可得性在授权型领导和越轨创新的中介作用，本研究进一步认为权力距离导向调节授权型领导通过心理可得性对越轨创新的中介路径。具体而言，当员工拥有高权力距离导向时，授权型领导通过心理可得性对员工越轨创新行为正向促进作用较强。相应地，当员工拥有低权力距离导向时，授权型领导通过心理可得性对员工越轨创新行为正向促进作用较弱。因此，本文提出假设：

H4：员工权力距离导向调节了授权型领导与越轨创新行为之间通过心理可得性的间接作用，即相对于低权力距离导向的员工，授权型领导通过心理可得性对员工越轨创新行为的间接效应在高水平权力距离导向情况下更强。

综上，本研究的理论模型如图 1所示。

图1 理论模型

三、研究设计

1.样本选取与数据收集

本研究的数据收集通过线上进行发放和收集电子问卷的形式，调查对象为科技企业员工，他们大部分主要从事开发、创新、输出创意等方面的工作，普遍具有高学历。共回收问卷305份，筛除规律作答、用时过短以及未通过测谎题的问卷共37份，最终回收有效问卷268份，问卷有效率为88%。样本分布情况如下：男性员工占比62.3%，女性员工占比37.7%；年龄主要分布于25岁～30岁，占比45.9%；学历为本科及以上员工占比97.4%；工作年限集中在5年以内，占比72%；在岗位类别上，从事研发类和技术类工作的被调查者占绝大多数，两者总共占比达74.6%。

2.变量测量

本研究所采用的量表均为受到广泛认可的英文量表，严格按照翻译-回译的步骤将原英文量表翻译成中文版的量表。量表采用Likert5点计分法，1分表示非常不赞同，5分表示非常赞同。

授权型领导量表采用国外学者Ahearna等[26]在前人研究基础上开发的量表，包含四个维度共12个题项，如“我的上司允许我以自己的方式工作”等。

越轨创新量表采用国外学者Criscuolo等[27]开发的量表，本量表共5个题项，如“我主动地花费时间去做一些非官方的项目（指不是公司正式立项的项目），来丰富未来的官方项目”等。

心理可得性量表采用May等[17]开发的量表，该量表共5个题项，如“我相信我能应付（满足）工作中的竞争性需求”等。

权力距离导向量表Dorfman等[28]的开发的个体层面的量表，该量表共6个题项，如“不管实际中是什么情况，在心里我认为上级在做大多数决策时不会咨询下属的意见”等。

四、数据分析与假设检验

1.信度与效度分析

本研究采用克朗巴赫Alpha系数来衡量量表的信度，其中，越轨创新（0.717），授权型领导（0.900），心理可得性（0.807），权力距离导向（0.822）。越轨创新量表的克朗巴赫Alpha系数在0.7以上，说明该量表信度可以接受；其余三个量表的克朗巴赫Alpha系数均大于0.8，说明量表信度是通过检验的，进行下一步的数据分析是可接受的。

同时，为减少随机误差、提高共同度，本文采取吴艳等[29]的建议，在进行分析前对量表题目进行打包，具体做法是将授权型领导按照强调工作意义、促进参与决策、传达对绩效的信心、提供自主决策4个维度进行打包，将原来题项得分的均值作为新指标的得分，以此来进行量表的效度检验。运用Mplus8.3进行验证性因子。单因子模型：授权型领导+权力距离导向+心理可得性+越轨创新；二因子模型：授权型领导、权力距离导向+心理可得性+越轨创新；三因子模型：授权型领导、权力距离导向、心理可得性+越轨创新；四因子模型：授权型领导、权力距离导向、心理可得性、越轨创新。各项数据拟合指标结果均表明四因子模型（χ²/df=1.944，RMSEA=0.059，SRMR=0.047，CFI=0.931，TLI=0.920）优于三因子模型、二因子模型和单因子模型，因此，越轨创新、授权型领导、心理可得性和权利距离导向之间的区分效度是非常好的，适合进行假设检验分析。

2.共同方法偏差检验

因为本次问卷均由员工以自陈方式作答，因此需要对数据做同源误差检验分析，本文采用Harman单因子分析法进行检验，当只提取出一个因子或最大公因子解释了总变异量的40%以上时，说明存在较大的同源误差。结果显示，第一个因子的解释力为33.653%，小于40%，说明本研究数据不存在严重的同源误差问题。

3.变量描述性统计分析

通过Pearson系数对各变量之间的相关性进行检验，结果见表 1。根据分析结果，授权型领导与越轨创新之间存在显著的正相关关系（r=0.651，p＜0.01），授权型领导与心理可得性之间存在显著的正相关关系（r=0.733，p＜0.01），心理可得性与越轨创新之间存在显著的正相关关系（r=0.612，p＜0.01）。以上结果为后续假设验证提供初步支持。

表1 变量描述性统计及相关性分析结果

4.假设检验

在使用层次回归法对假设进行检验前，对“岗位类别”这一类别变量进行虚拟变量设置。由于在岗位类别上，样本多数集中在“研发类”和“技术类”，因此本文将“岗位类别”重新归为三类（研发类、技术类、其他类）并设置两个虚拟变量“岗位类别1”和“岗位类别2”。在进行回归分析操作时，将“岗位类别1”和“岗位类别2”连同性别、年龄、受教育程度、工作年限一起作为控制变量进入回归模型。

（1）主效应与中介效应检验

本文首先使用SPSS 24.0软件进行层次回归分析进行主效应和中介效应检验。结果见表2所示。其中，模型1至模型5是对越轨创新的回归分析结果，模型6至模型9是对心理可得性的回归分析结果。

表2 层次回归分析结果

从分析结果可知，各控制变量对员工心理可得性和越轨创新无显著影响。根据模型2可知，授权型领导对员工越轨创新具有显著的正向影响（β=0.645，p＜0.001），假设H1成立。根据模型7可知，授权型领导对心理可得性具有显著的正向影响（β=0.725，p＜0.001）；根据模型3可知，心理可得性对越轨创新有显著正向影响（β=0.282，p＜0.001），且与模型2相比，授权型领导对越轨创新影响的β系数由0.645下降至0.440，说明心理可得性部分中介了授权型领导和员工越轨创新之间的关系，假设H2得到初步验证。

本文运用Process插件并采用Bootstrap法进行再次检验心理可得性的中介作用。得到如下结果：授权型领导对越轨创新的直接效应值为0.456，95%的置信区间为[0.295，0.62]，不包含0，表明直接效应存在且显著，假设H1进一步得到验证；心理可得性的中介效应的值为0.212，95%的置信区间为[0.107，0.32]，不包含0，表明中介效应存在且显著，中介效应占总效应的31.7%，假设H2得到进一步验证。

（2）调节效应检验

本文首先使用SPSS 24.0软件采用层次回归分析法验证权力距离导向在授权型领导和心理可得性之间的调节效应，如表2所示，模型1和模型6只包含控制变量，模型4和模型8在此基础上加入授权型领导和权力距离导向两个变量，模型5和模型9在模型4和模型8的基础上进一步加入了授权型领导和权力距离导向的交互项。表2的数据结果表明：权力距离导向在授权型领导和越轨创新之间发挥正向调节作用（β=0.158，p＜0.01），假设H3a得到支持。同时，权力距离导向在授权型领导和心理可得性之间发挥正向调节作用（β=0.114，p＜0.01），假设H3b得到支持

为进一步观察权力距离导向的调节效应，使用Process插件中的Model 8进行检验并绘制简单斜率分析图。Process插件中的Model 8的数据分析结果表明，授权型领导对越轨创新的正向影响显著（β=0.459，p＜0.001，95%置信区间=[0.323，0.595]），同时该影响关系受到权力距离导向的正向调节（β=0.159，p＜0.01，95%置信区间=[0.041，0.277]），说明权力距离导向正向调节授权型领导与越轨创新之间的关系，因此H3a成立。授权型领导对心理可得性的正向影响显著（β=0.677，p＜0.001，95%置信区间=[0.593，0.761]），同时该影响关系受到权力距离导向的正向调节（β=0.135，p＜0.01，95%置信区间=[0.034，0.236]），说明权力距离导向正向调节授权型领导与心理可得性之间的关系，则H3b成立。再由图 2可知，在高权力距离导向水平下，授权型领导对员工越轨创新的正向作用较强（β=0.578），而在低权力距离导向水平下，授权型领导对员工越轨创新的正向作用较弱（β=0.341），且二者的95%置信区间均不包含0，再次验证了H3a成立。由图 3可知，在高权力距离导向水平下，授权型领导对员工心理可得性的正向作用较强（β=0.777），而在低权力距离导向水平下，授权型领导对员工心理可得性的正向作用较弱（β=0.576），且二者的95%置信区间均不包含0，再次验证了H3b成立。

图2 权力距离导向在授权型领导与越轨创新之间的调节效应

图3 权力距离导向在授权型领导与心理可得性之间的调节效应

权力距离导向不同水平上的间接效应如表 3所示：授权型领导通过心理可得性对员工越轨创新行为的间接影响受到权力距离导向的调节（Index of moderated mediation=0.040，BootLCL=[0.004，0.088]）。而且，心理可得性的中介效应在低（β=0.170，BootLCL=[0.083，0.268]）、 中（β=0.200，BootLCL=[0.100， 0.305]）、高（β=0.229，BootLCL=[0.116，0.349]）水平的权力距离导向下均显著，且影响系数随着权力距离导向水平的提高而变大。假设H4得到验证。

表3 有调节的中介效应检验结果

五、研究结论与管理启示

1.研究结论与研究贡献

本文实证分析研究了授权型领导对员工越轨创新行为的作用机制，证实了心理可得性的中介作用以及个体权力距离导向调节效应，得出以下研究结论。①授权型领导可以激发员工的越轨创新行为，管理者在一定程度上向员工分享权力、给予员工工作自主权，同时向员工强调工作意义、传达关心和信任，会促进员工越轨创新行为。②授权型领导通过提升员工心理可得性，进而对员工越轨创新行为产生间接影响，管理者的授权态度和行为会增强员工对于生理、情绪和心理认知资源可用的感知，进而促进员工的越轨创新行为。③授权型领导对员工心理可得性以及越轨创新行为的促进作用，会在员工权力距离导向更高时作用更强；同时，当员工权力距离导向水平更高时，授权型领导更容易通过增强员工心理可得性来增加员工越轨创新的可能性。

本文关于员工越轨创新行为领域的研究贡献有三点。第一，本文验证了授权型领导显著正向影响员工的越轨创新行为，丰富了越轨创新在领导层面的前因变量研究。虽然当前学者们已经陆续讨论了不同领导风格的影响机制，如悖论式领导、包容性领导、亲和幽默型领导等，但国内学术界对这一方向的研究还处于起步阶段，学者们也在呼吁要增加其他领导风格对越轨创新影响的讨论，以丰富和完善相关的研究[30]，本研究是对该呼吁的直接响应。第二，本文验证了授权型领导部分通过增强员工心理可得性间接正向影响员工越轨创新的路径。以往在领导对员工越轨创新行为影响的心理感知间接路径研究中，主要是从心理安全感和心理特权的视角进行探讨，而本文则基于社会信息加工理论，从心理资源感知的角度展开讨论，通过实证证明了心理可得性的中介作用，这表明员工感知到充足的可用资源是其实施越轨创新行为的一个重要心理支撑，为后续研究领导与员工行为（尤其是亲组织违规行为）之间的关系提供新的思路。第三，本研究发现了授权型领导与员工心理可得性之间、授权型领导与员工越轨创新之间存在权力距离导向的调节作用，丰富了不同情境下授权型领导对越轨创新的影响差异研究。

2.管理启示

第一，面对迅速变化的外部环境和激烈的市场竞争，组织内部会因为资源有限而无法对所有的创新想法给予正式的支持，这是越轨创新行为产生的一个重要的组织层面的因素。另一个重要的组织层面的因素是，组织具有非常浓烈的创新氛围，鼓励员工大胆创新，允许员工在既定范围之外进行拓展和探索，也会引起越轨创新产生。部分研究指出越轨创新可以产生对组织有益的结果，而本文的研究结论进一步表明，组织要意识到授权型领导对员工越轨创新行为的重要促进作用，在管理者甄选时重视授权型领导的任用，将他们安排在允许越轨创新产生的部门，制定促进授权的制度，让授权型领导有效引导和帮助员工通过越轨创新行为创造对组织发展有益的成果。

第二，授权型领导可以通过提升员工心理可得性进而促进越轨创新，这就意味着组织和管理者应该进一步关注员工在工作中的心理可得性水平。心理可得性是个体在特定时刻对生理、情绪和心理认知资源可用的一种心理感知，是人们对完成其所从事工作的准备程度或信心。授权型领导要考虑通过多种渠道和方式提升员工的心理可得性，例如创造有利于员工维持较好身体状态的工作环境，通过关心交流及时减少员工负面情绪，通过授权让员工对自身工作能力和权力更具信心等，让员工通过越轨创新为组织做贡献。

第三，管理者仍然要关注员工价值取向的个体差异对领导风格与员工态度行为之间关系的影响。高权力距离导向的员工承认领导的优越性并且对权力变化的感知敏感，如果采取诸如授权型领导的领导风格和管理方式，能够有效提升员工心理可得性以及激发对组织有益的越轨创新行为。然而，低权力距离导向的员工对领导授权与否的感知不明显，管理者应该考虑采取其他措施来提升他们的心理可得性，比如营造包容的工作氛围，降低组织对失误的反感程度等来减少对员工心理可得性的损害，降低员工因为犯错所需承担的风险可以有效提高低权力距离导向的员工的心理可得性，从而激励其自发的对组织有益的创新行为。

3.研究局限与未来展望

本研究仍然存在一定的局限：第一，本研究的数据均是由员工以自我报告的方式填写所得，虽然进行了共同方法偏差检验，未发现存在严重的同源误差，但仍然没有在不同时间节点、领导和员工配对填写的方式收集数据更好，未来研究可以在此方面有所改进；第二，本文数据分析结果发现，心理可得性发挥部分中介作用，可能在授权型领导对员工越轨创新的影响路径中，还有其他变量的中介效应值得关注和进一步研究，丰富授权型领导对越轨创新产生影响的内在机制；第三，员工的越轨创新行为对个人、团队、组织的影响究竟是积极的还是消极的，学术界至今未达成一致看法，本文也未对此问题做过多的讨论，未来研究可以积极开展越轨创新影响结果的讨论和研究，探寻越轨创新活动产生建设性影响、避免破环性影响的条件因素。