袁放

（南昌高速公路有限公司，江西 南昌 330201）

1 PPP 项目管理IPD 模式概述

随着公路建筑行业竞争格局的日趋激烈，传统的DB、CM、DBB 等项目交付模式已经无法有效解决公路工程项目实施过程中所出现的问题。在公路工程建设方面，约30%的工程存在返工现象，40%的工程资源浪费严重，20%的工程工期延误，造成此类问题的根本原因在于传统工程项目交易模式下参与方因各种顾虑而无法展开有效合作，导致信息不畅。而综合项目交付（Integrated Project Delivery，IPD）模式的出现必然为工程项目管理变革带来新的契机。IPD 模式要求业主方、设计及承包方、供应商、分包商等在内的各参与方在工程项目开展初期就全面介入，着眼于工程项目整体、依照工程项目价值利益而密切协作，直至项目交付，并充分应用BIM 等多维可视技术实现对项目设计、建造等全过程实施管控。IPD 模式在公路工程项目管理中的应用与传统项目管理模式存在诸多不同。

高速公路PPP 项目是社会资本按照市场化原则出资，与政府指定机构共同成立项目公司，按照特许经营等方式，共同参与公路项目的建设、运营及维护，政府通过特许经营、财政补贴等方式制定收益分配规则，在将社会资本积极引入基础设施建设领域的同时，使社会资本方获取合理回报。高速公路PPP 项目参与方众多，对各部门配合度要求高，利益关系复杂；投资额巨大，资金来源多元化；涉及子项目多，技术要求高，管理难度大；项目产权界定不明晰，项目公司受到地方政府不同程度的控制，自我运行机制缺失。高速公路PPP 项目各参与方出发点和利益追求存在较大差异，合同条款中对项目参与方关系也无硬性的调节与限制，无形中加大了高速公路PPP 项目管理IPD模式有效推行的难度。

2 工程概况

某高速公路线路全长为43.7km，桥隧比在70%以上，项目总投资为152 亿元，单公路造价约为3.5 亿元，资本结构中25%属于资本金，其余为长期借款，长期借款部分主要采用政府资本金和债务性融资相结合的筹融资方式，公路所在区域市政府财政资金负担较大。公路项目公司由M 基建、N 高速集团及Q 建设公司按照40%、40%和20%的股权比例设立，项目公司下设总承包部、总监办和土建标段经理部及路面、绿化等合同标段经理部。该高速公路在实施过程中除存在施工难度大、资金落实难、工期紧、经营收入无法覆盖建设运营成本等问题外，还面临巨大的管理难题。

3 基于IPD 模式的公路工程管理框架

3.1 核心驱动因素筛选

IPD 模式下公路工程管理的特征因素一般包括合同条款、风险共担、资源信息共享、组织架构等方面。合同条款不完善、协调决策不到位、项目风险大、政府与社会资本缺乏信任、缺乏沟通协作等均为影响高速公路PPP 项目管理实施的因素。但并非每个因素都属于重大影响因素，为此就需要进行IPD 模式下高速公路PPP 项目有效实施因素的筛选，过滤掉影响不大的特征因素。本研究以有效性为IPD 模式下高速公路PPP 项目有效实施因素筛选的考量标准。有效性指工程项目活动完成后目标达成的程度，分成可靠性、通用性、效率性、可操作性、充分性五个维度。将评价高速公路PPP 项目管理有效性的五个维度均用高、中、低三档进行衡量，且只要五个维度中评价档次为“高”的频率不小于3，“低”的频率不大于1，即视为该特征因素属于核心驱动因素。

通过专家咨询法进行该高速公路PPP 项目管理特征因素有效性的判断。该研究共邀请10 位项目经验丰富的高速公路PPP 项目IPD 管理专家组成咨询组，并向各专家发放表格，要求专家对该高速公路项目中IPD 模式特征因素的有效性作出评价。发放表格数和收回表格数均为10 份，剔除1 份无效表格后通过众数法对其余表格中出现频次最高的专家意见进行归集，结果如表1所示。根据表中有效性的评价，在所罗列的诸多特征因素中，除企业文化外，其余因素均属于特征因素，均能有效提升高速公路PPP 项目管理效率。

表1 IPD 模式特征因素的有效性评价

基于以上分析，初步提取出基于高速公路PPP 项目的IPD 模式核心驱动因素，并应用DEMATEL 技术进行各驱动因素相互间影响程度的分析，进而明确各驱动因素在系统中所处的位置。以原因度为纵轴、以中心度为横轴进行各驱动因素因果象限分布图的绘制，横纵坐标交点为各因素中心度均值（见图1）。中心度反映的是各驱动因素在指标体系中所处的位置及所起作用的大小；而原因度体现的是各驱动因素与其余因素的逻辑关系，原因度不小于0 的因素均为原因因素，原因度小于0 的驱动因素均为结果因素。

图1 各驱动因素因果象限分布图

3.2 PPP 项目管理框架构建

根据《项目管理知识体系指南》的规定，公路工程项目管理应包括整合管理、范围管理、质量及进度管理、费用管理、资源及风险管理、沟通及采购管理等方面，以上方面在公路工程PPP 项目管理中的作用不尽相同。将其中的范围管理、质量及进度管理、费用管理归并为项目目标管理，将资源及风险管理、沟通及采购管理归并为辅助领域管理，整合管理则单独列示。

根据工程项目管理体系进行其核心驱动因素归属划分，便于展开所属领域项目管理。资源信息共享、协调决策等位于第一象限的因素均涉及沟通管理，故将其归结为沟通管理领域；风险共担、跨职能团队及精益建造等位于第二象限的因素主要涉及目标管理和项目整合管理，同属于整合管理；信任、组织架构、合同条款、利益共享等位于第三象限的驱动因素全部属于团队构建及资源配置，将其归并为资源管理；全寿命周期及集成化等位于第四象限的因素归结为资源管理核心领域。

根据前述分析构建基于IPD 模式的高速公路PPP项目管理框架（见图2），该框架由项目目标管理、资源管理、风险管理、沟通管理、整合管理等模块组成，其中目标管理位于管理体系的核心，其余领域均为该目标的实现手段。

图2 基于IPD 模式的高速公路PPP 项目管理框架

4 基于IPD 模式的公路工程管理对策

自该管理模式应用于公路工程领域以来，相关理论研究更加深入具体，实践经验也不断充实。目前，IPD 模式已经能够在工程管理实践中通过各参与方加强合作与资源信息共享，充分发挥BIM 技术优势，提升项目管理效率和收益。

4.1 加强沟通、合作与信任

沟通是连接高速公路PPP 项目各参与方的纽带，也是高效处理工作交接、冲突等问题的有效方式。高速公路PPP 项目信息量庞大，传统管理模式下通过纸质文件沟通的做法显然无法实现信息的实时传达、沟通和共享。IPD 模式要求必须以BIM 等先进的信息技术为支撑，结合项目管理的不同阶段，实现全寿命周期内的信息开放式沟通。此外，考虑到高速公路PPP项目IPD 团队属于跨职能的临时团队，集中式决策显然不太适用，而应该采取协调决策，即各参与方均作为决策主体，在资源及信息充分共享的基础上，逐步统一意见，实现项目整体价值最大化。

合作是高速公路PPP 项目IPD 模式的核心，各参与方在项目早期介入，此后合作便贯穿于整个项目全寿命周期，高效率的合作必须建立在信任的基础上，为此必须要求各参与方互相信任，加强合作。造成IPD 模式下各参与方信任障碍的原因很多，第一，高速公路PPP 项目参与方均为独立的企业法人或其他组织，为维护自身经济利益，对工程项目收益有一定要求，这样势必会造成各方利益方面的冲突；第二，部分参与方属于首次合作，缺乏交流基础，在自身经济利益目标的制约下，各方自我保护意识均较强，无法建立起充分的信任；第三，信任程度无法准确衡量，造成有关参与方即使缺乏信任也无法及早被发现，其他参与方利益也无法得到保障。

为此，必须从以上各项原因出发，建立起一种诚信评价约束机制，保证高速公路PPP 项目IPD 模式下各参与方信任障碍得以消除，使各方均能高效合作。

4.2 突出责任承担

高速公路PPP 项目实施过程中各参与方之间的责任划分对于项目的成败至关重要，既影响项目实施期间具体的工作范围，更牵扯到建设期和运营期内的责任承担。而IPD 模式下各参与方责任必须协调一致，因此面临一些实施障碍，如公路工程从初期开始对于可能出现的事故及责任没有明确地划分，导致各方想方设法推卸责任；再如责任划分不清造成项目执行及管理难度加大，甚至影响项目最终目标的实现。

4.3 强有力的激励

高速公路PPP 项目IPD 模式要求各参与方着眼于项目整体利益而非自身利益，因此要求该模式必须构建起强有力的激励措施。目前该公路项目中IPD 模式的报酬机制将项目利益和各参与方自身利益紧密相连，这种被动式的激励模式无法从根本上提升管理效率。考虑到各参与方是独立的法人企业或组织，必须使其意识到项目利益远远大于自身利益，并从参与方切身需求及自我价值实现方面实施激励，使得参与方自我利益实现的同时，项目整体利益也顺利实现。

4.4 风险分担

IPD 模式要求公路工程项目各参与方能共同承担项目风险，并依据不同环境进行收益的合理分配。考虑到项目实施的各个阶段均由多个参与方共同合作，因此要求对各参与方风险承担程度予以准确界定。在按照责任程度、工作范围及贡献程度对有形收益进行分配的基础上，还应该对无形资产、偶然收入等进行合理分配。

5 结语

综上所述，在该高速公路PPP 项目实施IPD 模式后，通过对主要驱动因素的管理，有效克服了传统项目管理过程中普遍存在的协调决策缺失、合同条款不完备、各参与方目标不一致、社会资本缺乏信任、参与方沟通协作性差等问题，使各参与方在项目初期全面介入并充分认识到项目价值远远大于自身价值，从而对项目实施全过程提前规划，确保高速公路PPP 项目管理效率的提升。经实践检验，IPD 模式在该项目实施过程中体现出明显优势。