文/本刊记者 刘文生 通讯员 崔永平

坚守黄土高原，不为名利，只为这块土地长存的革命精神和那份不能忘却的初心。

2021年6月末的一个正午，革命圣地延安，白茫茫院长向记者讲述着医院的发展，像是诉说一个古老悠远的故事。

广袤的陕北大地，黄土高原巍然屹立，母亲黄河奔流不息，孕育出厚实淳朴的风土人情。此时，正值喜迎建党100周年之际，延安城红色氛围正浓。作为延安大学附属医院（以下简称“延大附院”）院长，白茫茫肩上的担子不轻。他讲到了医院的过去、现在与未来，有发展、希望，也有困惑、困境，他的讲述平静而热烈，言语中处处体现着西北人特有的坚韧和淡泊。

这种坚韧和淡泊或许正是延安精神的魂，更是延大附院发展的魂。

远见与格局

1950年，中央卫生部按照毛主席指示，将原准备在北京筹建医院的160箱药品器械无偿捐赠延安，在原西北局旧址筹建“延安人民医院”，成立之初全院共有工作人员51人，运行经费为2000担小米。今天，历经70年发展，延大附院已成编制床位1900张、职工3500余名的陕北区域医疗中心。

延安大学附属医院管理团队

2019年4月，新一届领导班子成立，在党委书记李小龙和院长白茫茫带领下，医院开启了全新的发展征程。

领导班子明确，要发展，就一定要统一全院思想，如此方能步调一致，迈向既定方向。为此，医院融合延安精神、白求恩精神和70年发展传承的附院精神，构建了符合新时代发展的文化体系。

延大附院确定了院徽、院训、办院宗旨、愿景与目标等理念，统一了环境标识，并加强对理念体系内容的宣传，使其深入人心。医院进行了8场文化建设相关培训，几乎覆盖所有员工，白茫茫院长参加了所有场次。

统一思想的同时，医院大力加强学科建设。医院要求学科带头人制定所在学科的建设和发展规划，科室论证后在医院层面进行再论证，然后统一制定全院“十四五”学科建设和发展规划。

“学科带头人能力没问题，但规划发展的思路不够，通过学科建设和发展规划能够提升带头人的格局，只要格局够大，学科发展就不会有问题。”白茫茫说。

此外，医院还引入第三方，对全院医疗、医技科室开展学科评估工作，通过指标体系，对全院临床、医技科室进行量化赋分排名，有针对性地锻长板、强弱项。

同时，医院按照培养为主、引进为辅的原则，全面落实队伍分类管理与分层建设制度，完善与加强高层次人才引进工作，推进人力资源开发与名医培育体系建设，为建设高水平大学附属医院的战略目标提供坚强有力的人才保障。

短短几年，延大附院已成立院士工作站，引进学科带头人8名，招聘硕士研究生120余人，自主培养博士13人，高级职称人员更呈跨越式增长。

“我院院士工作站都比较务实，不是单纯挂名，院士、专家都有固定的来院时间，通过门诊、会诊、培训、学术指导等，带动医院发展。”白茫茫如是说。

延大附院领导班子对教学的重要意义有着深刻的认识，把其作为医院发展的第一要务去推动。在白茫茫看来，教学首先是情怀，可以培养医生的情怀。教学还会倒逼临床医生不断学习，提升理论知识，进而反哺临床。近年来，延大附院加强临床带教师资理论教学、技能培训，保证住培质量，目前医院已是“国家临床教学培训示范中心”。

如果说教学夯实了医院发展基础，那么科研则让医院提层次上台阶。延大附院通过全面的软硬件提升，搭建科研平台，营造科研文化，科研项目数量、经费大幅提升。

“科研不是让医生发明出什么高大上的东西，而是提供一种思路，有了科研思维，学科建设才能更上一个台阶。”白茫茫的管理哲学处处体现着远见与格局，大西北非但没有封闭他的思想，反而让他有了更加辽阔的视野。

李小龙延安大学附属医院党委书记

白茫茫延安大学附属医院院长

何为高质量

医院的发展格局取决于领导班子的视野和思路。在延大附院员工看来，党委书记李小龙和院长白茫茫开阔的管理思路以及对医改方向的敏锐把握，使医院始终行驶在正确的航向上。

《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》出台后，延大附院员工惊喜地发现，医院“十四五”发展规划和《意见》高度吻合。“《意见》要求的重点发展任务正是我们着力推进的，相关思路与医院发展思路完全一致。”白茫茫表示。

他欣喜地看到，《意见》明确提出发挥公立医院在城市医疗集团中的牵头作用，组建紧密型城市医疗集团，统筹负责居民预防、治疗、康复、健康促进等一体化、连续性医疗服务。而这正是延大附院过去十几年一直在开辟的发展道路。

延大附院从2008年开始探索新的发展模式，2009年整体托管洛川县医院，跨系统、跨地域托管县级医院，引起不小的震动。很显然，这需要各方的胸怀和胆识。遵循管办分开原则，延大附院派驻了包括院长在内的管理团队和技术骨干，全面运营洛川县医院。

延大附院强基层取得显著成效，2013年，延安市委、市政府决定以延大附院为主体，组建延安医疗集团，吸纳洛川县医院、宜川县医院、市传染病医院、榆林靖京医院等为医疗集团分院，集团化发展。

目前，集团发展形势良好，社会效益明显。谈起集团化发展历程，白茫茫是骄傲的，同时也是纠结的。集团化是利益再调整的过程，必然会有阻力和不同的声音，他特别讲到了托管不成功的案例。每当媒体采访，他都乐于把不成功的案例分享给大家，“希望其他医院可以借鉴。”

白茫茫介绍，县级医院发展首先要解决理念和思路问题，延大附院通过主动引领和带动，调整其发展理念和模式，使其沿正确的方向发展。

他表示，医院一路坚持，绝不是为了经济利益，医院从未向托管医院收取过任何管理费和相关费用。医院则是锻炼了队伍，为医院未来发展储备力量。目前延大附院班子成员一大半都有长期在县医院工作的经历。李小龙和白茫茫都是洛川县医院前任院长。

某种意义上讲，延大附院的行为是延安精神在新时代的体现，这是其他地区的医院所难以理解的。

长期在县级医院工作，让白茫茫和领导班子对基层的情况和需求有了更加真切的认识。这也让他们清醒地认识到，高质量发展不能是大医院“跑马圈地”，越建越大，一家独大，而是要充分发挥公益性，引领和带动一二级医疗机构发展，只有区域所有医疗机构都强起来，才是真正的高质量发展。

延安大学附属医院

迎发展契机

集团化发展需要强有力信息系统的支撑。延大附院高度重视信息化建设，从2017年起便开始智慧医院建设。医院行政副院长武剑峰介绍，智慧医院建设经历了基础硬件建设、系统升级和功能完善、临床一体化集成平台建设三个阶段。

2018年，医院开始了集团内集成平台建设，在医联体内建立了基于云计算、大数据、物联网和人工智能等技术的影像云平台、心电云平台，实现集团内的数据共享和业务协同。武剑峰告诉记者，目前心电云平台已连接18家二级医院、30家一级医院、3家基层医疗机构。“未来将进一步推动集团内实现诊断标准同质化和诊断结果互认。”

2020年9月，延大附院顺利通过2019年度国家互联互通标准化成熟度测评四级甲等评审，成为陕西省首批通过互联互通四级甲等水平的三甲综合性医疗机构。武剑峰透露，医院已于2021年底申报互联互通标准化成熟度测评五乙评审。

绩效“国考”背景下，延大附院也在通过加强内部运营管理实现医院高质量发展。总会计师谢岗介绍，医院一把手亲自抓绩效考核，成立独立建制的综合绩效考核办公室，成员由相关业务职能科室主任组成，承担综合绩效考核的日常管理和具体实施工作。

同时，医院完善内部分配激励机制，推行院、科（组）二级绩效管理体系，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动职工积极性，实现医院社会效益和经济效益同步增长。“医院把国考相关指标纳入内部考核体系，以此实现外部绩效考核和内部绩效相统一。”谢岗说。

自2020年起，随着财务会计制度的实施，医院建立了院科两级核算的全成本核算体系，将全成本核算的结果运用到医院绩效工资分配和科室年度综合考评中，促使科室提高成本意识，主动控制成本。此外，医院也在搭建全面预算管理的架构和信息系统，以期尽早推进全面预算管理的落地。

全新的理念和模式下，延大附院正实现跨越式发展。目前医院正积极申报省级区域医疗中心，申报成功将获得国家财政2亿元的支持，这无疑是医院发展的巨大契机。

但正如白茫茫所言，医院争取政策不图名利，只为得到政府支持，只有这样，才能更好地为区域老百姓带来实惠。