通讯员/傅祥友

成立三大总部，科级机构由267 个压减至180 个、压减幅度33%，中层管理人员由333 人优化至241 人、优化幅度28%，机关科级干部全部去行政化……近一年来，以市场为导向、以客户为中心，东风汽车股份积极构建精简、专业、高效、扁平化的组织体系，推动形成“业务专业集聚化、管理扁平化、资源配置市场化”的发展格局。

组织变革 全面提升作战能力

制造阵地的整合，重点解决了阵地分散的问题，形成了强大的“拳头”效应。以订单管理部成立为例，整合后客户订单交付能力有了质的提升。

营销资源的整合，实现从分兵突围到“集团”作战。营销总部统一营销窗口，包括轻卡、小卡、VAN 车、专用车、行业客户等五大军团，全力打造链接客户的敏捷化组织。

商企、研发的整合，组成一个高效协作、高效运行的整体，积极应对市场。商研总部统管商品研发院和商品企划部，按开发轴、业务轴、资源轴划分商研职能，建立以市场洞察、商品企划、成本管理、项目管理等为主要职能的商品企划部，加强商品规划能力。

整合投资委员会职能，以更积极的形态拥抱轻卡新时代。东风汽车股份梳理各委员会职责，将原有13 个委员会整合为10 个委员会，打造更敏捷、反应更快的平台化组织，应对快速变动的市场竞争。

推动财务系统向战略型财务转型，建立更高效的人事体系，推进采购管理体系专业化、通用化及标准化，使组织更加精细化、扁平化，东风汽车股份还对人事、财务、采购等三大系统进行了改革。